Eduardo Villaverde: compromiso y flexibilidad en la gestión

Hace menos de un año Eduardo Villaverde llegó de Argentina, donde ostentaba la máxima responsabilidad de todo el grupo BMW para Sudamérica. Acostumbrado a lidiar en tiempos de crisis- le tocó vivir el “corralito” en primera persona- consiguió resultados espectaculares durante su gestión.

Este abogado, de reconocida trayectoria en el mundo de la automoción, se enfrenta a un duro reto dada la situación del sector. Executive Excellence ha tenido el placer de conversar con él:

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS: En el sector de la automoción, la rentabilidad es un factor crítico. Vd. ha llegado en un momento complejo, donde se acaba de realizar una reducción de plantilla, y al tiempo se enfrenta a una caída generalizada de las ventas en el sector. ¿Cuáles son los principales retos estratégicos  a los que se enfrenta BMW Ibérica en el 2008 y las principales amenazas para su cumplimiento?

EDUARDO VILLAVERDE: Separaría esta pregunta en dos partes. Desde el punto de vista estratégico estamos muy bien preparados, sobre todo en España. Aquí contamos con una red de concesionarios muy bien estructurada, y si la comparamos a nivel global es de “World Class”. Asimismo, estamos bien posicionados en lo que respecta a los productos tanto como marcas como por modelos. La mejor prueba de ello es que en los primeros meses de un comienzo de año difícil, ambas marcas (BMW y Mini) han crecido en contra de la tendencia del mercado. Diría que  estratégicamente estamos bien preparados y que una circunstancia a la baja del mercado que puede suponer dificultades no invalida esto de ninguna manera. En lo que respecta las ventajas, creo que tenemos un equipo directivo profesional, creo que tenemos agilidad y una red de concesionarios con un gran compromiso, demostrándonos los resultados de estos primeros meses que, al margen de sufrir un viento que nos sopla de cara, las cosas no nos han ido mal. Seguiremos trabajando en la misma línea, maximizando el producto que tenemos para ofrecer, que es mucho, y que incrementaremos con lanzamientos. En los últimos años, BMW ha crecido en producto, así como expansión geográfica y seguimos previendo un gran crecimiento de nuestras marcas.

F. F-S.: ¿Podemos decir que cuando el viento sopla de frente BMW es más aerodinámica que sus rivales? 

E. V.: Si, podríamos decirlo. Sin duda.

F. F-S.: BMW es una compañía familiar (por propiedad) frente a otras compañías del sector de automoción que responden a un perfil accionarial más empresarial. Algunas consideran esto un handicap frente a la rentabilidad. ¿Qué opina de esta afirmación? ¿Ve la compañía a medio / largo plazo en manos de la familia Quandt?

E. V.: Quien sea el dueño, no es algo que tenga demasiado que ver (sobre todo en el sector automoción) con la rentabilidad de una empresa. Todas las empresas han de tener rentabilidad, si quieren tener futuro. Es como el oxigeno que necesita el ser humano para vivir. La rentabilidad no puede depender de quién sea el dueño. Si vemos a BMW como una compañía innovadora que invierte mucho en desarrollo de producto y en tecnología, evidentemente esto se retroalimenta: Rentabilidad, Inversión, Nueva Tecnología, Creci-miento. Éste es el ciclo que hemos venido desarrollando y la prueba está a la vista de todos, pues cuando uno observa el rendimiento de la compañía en estos últimos años, y que no creo que cambie a medio plazo, veo a BMW muy sólida.

F. F-S.: En Europa existen dos marcas competidoras, BMW y Mercedes, que ocupan la primacía. Curiosamente, en España Audi ha conseguido un posicionamiento similar al de ambas. ¿Cuáles serían las ventajas competitivas de BMW respecto de las otras dos marcas, sus competidores directos?

E. V.: Creo que las ventajas competitivas se podrían dividir en dos tipos: Primero, ser creadores. BMW es tradicionalmente una compañía creadora de nuevos segmentos atendiéndonos al tipo de producto. Creamos constantemente segmentos nuevos. Otros fabricantes suelen acercarse a nosotros, pero si observamos al X-5 o al X-6, por nombrar dos, podremos constatar este hecho. Identificamos nichos de clientes donde detectamos una potencial demanda y a partir de ahí, creamos. Por otro lado, la tecnología es factor diferenciador. Estamos un paso por delante de los demás en lo que denominamos “Efficient Dynamics”. Esta tecnología es una combinación de aprovechamiento de la energía generada por el coche y una generación de motores eficientes acompañados de una aerodinámica que ayuda. “Efficient Dynamics” no significa vehículos que consuman menos, sino poder combinar el centro de nuestra marca que es : “Te gusta conducir” (o el placer de conducir), con preservar  recursos y el medio ambiente. En esto estamos un paso por delante. El ahorro de combustible de la flota de BMW en 2008 respecto del 2007 equivale a 150 millones de litros de combustible, o lo que e lo mismo, equivalente al consumo eléctrico de la región de Cantabria. Este proceso va a continuar pues “Efficient Dynamics” es una estrategia única en toda la industria de la automoción.

F. F-S.: Los dos últimos presidentes de BMW Ibérica han sido alemanes. Ahora llega una persona hispano parlante, de extracción cultural próxima a la nuestra y que pensamos puede evaluar mejor a cliente español, además de podernos ofrecer referencias comparativas con el mundo latinoamericano. ¿Tras su amplia experiencia Latino Americana, ¿es muy diferente el cliente Hispano del Español?

E. V.: No veo grandes diferencias en el cliente si tenemos en cuenta una perspectiva de lo que desea del producto. Culturalmente, existen diferencias poco acusadas, pesando más las cosas comunes, empezando por el idioma y continuando con las tradiciones. Además no debemos olvidar que gran parte de la emigración a Sudamérica es española. Hay, sin duda, proximidad. El lema “el placer de conducir” es lo  que el cliente busca a través de nuestros productos. Buscan rendimiento, dinamismo, confort, seguridad, exclusividad y aquí no encuentro diferencias. Una diferencia que sí observo es que en Sudamérica, el cliente habla mucho de velocidad punta y caballos. En cambio en Europa se habla cada vez más de emisiones. De hecho, he tenido que memorizar las emisiones de nuestros vehículos. En mi “otra vida”, sabía que un M-5 tenía 507 caballos; ahora sé que un 118d emite 143 grs de CO2 por kilómetro, o los 104 grs/km de un Mini Cooper D. Esto va más allá de la marca, y representa aquello que es importante para la sociedad.

F. F-S.: Como ejecutivo ha pasado de un mercado donde “vivía” en el avión cubriendo grandes distancias geográficas como responsable de BMW para toda América Latina (gestionando una venta de más de 10.000 vehículos) a dirigir un mercado local muy importante (el 4º mercado mundial para BMW). ¿Cómo se gestiona, a nivel personal, este cambio radical de entorno profesional?

E. V.: Primero, he de decir que soy una persona flexible y preparada para los cambios, con lo cual siento que esta situación no me ha afectado demasiado. Puedo contarte las similitudes y diferencias que he podido observar. Veo similar el orgullo de pertenencia a una marca y el compromiso de los concesionarios. Trabajar en una marca BMW es para todos un orgullo, donde se aprende mucho. La  diferencia, fundamental es que en Sudamérica, con cerca de 11.000 vehículos vendidos, somos el líder indiscutible del segmento Premium con un 33% del mercado. Allí, las operaciones de venta son mucho más pequeñas y a la vez hemos de cubrir un enorme territorio, pero aún así son sostenibles los concesionarios. Hay algunos que se sostienen vendiendo 100 coches año. En América Latina, un concesionario que maneje un volumen de 1.500 coches no existe. Si tenemos en cuenta la renta per cápita sudamericana, el posicionamiento de nuestros productos se dirige a sólo el 1,5% del mercado. En España en el 93, el segmento era el 7%, y hoy ha evolucionado hasta el punto que el 15% del mercado se considera segmento Premium. En España, el segmento Premium abarca diez veces más población que en Latinoamérica.  Las variables para América Latina son: mucha población con ingresos muy bajos y un posicionamiento del producto muy alto. En España hay menos población con mucho mayor porcentaje de participación y de ventas con ingresos más altos.

F. F-S.: La gestión de la diversidad representa cada día un área de mayor interés para las organizaciones. Su experiencia, habiendo sido responsable de muchos paáses, es muy interesante. ¿Cuáles son, desde su perspectiva, las claves para gestionar la diversidad?

E. V.: La clave principal, desde mi punto de vista, es tener humildad para saber escuchar. Asimismo, tener firmeza a la hora de tomar decisiones cuando uno está convencido es otro factor clave. El líder sólo ha de decir: “Vamos a tomar esa decisión y pongámosla en marcha”. Lidiando con 17 países (y sus diferentes culturas) he aprendido a no considerar mi idea como la correcta, ya que muchas veces no era así. En los últimos años trabajé con equipos donde llegué a tener hasta once nacionalidades diferentes en uno solo de ellos. Un buen equipo no es un equipo donde todos piensan igual. Precisamente, pienso que un buen equipo es aquel donde la diversidad con un buen liderazgo puede aportar las mejores ideas. No todo el mundo está preparado para aceptar esta forma de tomar decisiones y creo que es muy importante comunicar. Evidentemente no podemos dejar que un equipo vaya por libre, y mi estilo personal de liderazgo me lleva a marcar claramente el campo de juego, de manera que quede claro que la diversidad no representa el libertinaje. Hay que acotar el campo de juego y jugar, valorando la diversidad, escuchando y tomando las decisiones en la mesa.

F. F-S.: Una de las prioridades estratégicas de las organizaciones del siglo XXI es atraer y retener el talento. En una economía del conocimiento y de los servicios, ¿cuáles son las prácticas que aplica BMW para seducir e ilusionar?

E. V.: En este caso, creo que puedo exponer mi experiencia personal. Llevo 17 años en la industria de coches y hay, para mí, un elemento muy importante: el producto. La conexión de cada uno de quienes trabajamos en BMW con el producto es capaz de motivar desde las 7 de la mañana hasta el final de la jornada. Después de trece años en esta compañía, cada vez que cambio de coche, todavía disfruto de ir a la oficina en un producto de la compañía. Eso nos pasa a muchos. Fuera de esta percepción un poco “emocional”, la empresa entrena e invierte mucho en su gente. Hay excelentes procesos de evaluación, de desarrollo, de promoción internacional, etc.; en definitiva, en BMW si uno quiere llegar (y yo soy un ejemplo), con esfuerzo y trabajo la compañía lo considera y responde. 

F. F-S.: Una de las frases que le hemos oído (y con la que estamos de acuerdo) es: “El éxito no es atribuible a una persona, sino a un equipo”. ¿Cuáles son las tres o cuatro características mas necesarias en una posición de liderazgo como la suya, para crear equipo (además de escuchar)?

E. V.: Una de ellas es ser capaz de identificar y dejar claro el rol de cada uno de los integrantes del equipo. En un equipo uno ha de tener a las personas adecuadas en los puestos adecuados. La primera cosa que tengo en cuenta es la creación de un equipo. Así lo he hecho en Latinoamérica. Mi sucesor está encantado con el equipo que ha heredado me enorgullece. Estos temas son temas muy personales (como todo aquello que involucra relaciones entre personas). Observo con atención la actitud, incluso por encima de la aptitud. El éxito es de todos y en las compañías de hoy en día no hay estrellas y lo que se logre depende de todos. El equipo es la red de contención de las actitudes individuales de cada uno. Comunicar, dirigir a cada jugador para que tenga clara su posición en el campo, interactuar y no pedir a los componentes del equipo algo que uno mismo no sea capaz de hacer. Tampoco hay que perder de vista el hecho que en el mundo de los negocios hay que equivocarse. Mi lema se basa en hacer, al menos ocho cosas bien de cada 10. Así, las compañías avanzan. Por supuesto que, si tengo un miembro del equipo que opera al revés, haciendo 8 cosas mal y solo dos bien, tendremos un problema. En la medida que uno pueda medir el riesgo, hay que hacer y no tener miedo a equivocarse.

F. F-S.: En toda carrera profesional hay momentos difíciles. Cual ha sido su momento más complicado, cómo lo gestionó y que lección aprendió.

E. V.: El momento mas complicado fue la crisis en Argentina de los años 2001 y 2002, donde sufrimos una devaluación del 75% de nuestra divisa. Las ventas de coches se desplomaron, y en el segmento Premium el efecto fue incluso más duro. La realidad de lo que ocurrió superó a cualquier ficción imaginable. Lo superamos con temple, firmeza y continuando con nuestras creencias básicas del negocio. Un aspecto que considero muy importante fue mantener nuestras creencias, no cambiando posicionamientos de nuestras marcas o de nuestras estrategias. Una estrategia va muchas más allá que una crisis de corto plazo. La enseñanza que obtuve es que la gestión, en momentos difíciles, forja cimientos sólidos. No hay nada más que ver cómo ha sido nuestra recuperación en Argentina en los últimos años: espectacular.

F. F-S.: “Estar bien preparados es el primer paso en la búsqueda del éxito profesional. Transitar este proceso de preparación con excelencia nos acerca más al objetivo”,  decía usted recientemente en una conferencia en una de las más prestigiosas business schools, AEDE. Teniendo como tiene una relación directa con el mundo de las escuelas de negocio, ¿Cómo ve a los nuevos directivos que salen de ellas? ¿Están menos dispuestos al subir por las escaleras y prefieren quedarse a esperar al ascensor, volviendo a citarle?

E. V.: Creo que el mundo va más rápido. Las empresas y personas van más deprisa. Un ejemplo es Juan Manuel Fangio, que quedó campeón del mundo por primera vez a los 41 años (llegando a ser el mejor de todos los tiempos, tras Michael Schumacher) frente a Fernando Alonso que lo ha sido a los veinticuatro. Esa ansiedad por llegar más rápido que tienen los jóvenes estudiantes es algo de lo que no podemos culpar a nadie, porque el mundo va más rápido. Lo que una Business Schools aporta a los estudiantes son conocimientos, lo más valioso que poseemos. Creo, y en esto he contribuido con la AEDE y con otras business schools en EE.UU. donde he dado charlas, es que muchas de las cosas que ocurren en el día a día de las empresas, por tratarse de personas, no están escritas en los libros. La experiencia práctica de que muchas cosas, a pesar de que en el papel el business case y la estrategia funcione, a veces falla por las personas, porque hay psicología entre la compañía, porque en la compañía hay personas que sienten como tú y como yo, y que tienen sus creencias y vivencias y eso es lo que creo que falta. Es muy difícil aprender en una universidad cómo vender una idea en una compañía, cómo convencer a un equipo directivo o cómo crear pasión para que la gente trabaje contenta por ti, por un objetivo, por unas ventas mensuales o por un número de ventas de recambios. ¿Cómo motivo yo a mi equipo de post venta para dar mejor satisfacción al cliente? Hoy tengo un almuerzo con el equipo de comunicación directa, quienes se encargan de las relaciones con los clientes, evaluando, escuchando, etc. Esto no está en ningún libro. O lo sientes y lo haces, o no sale. Creo que quizás en una Business School algunos alumnos puedan pensar que son los mejores por sus calificaciones pero la realidad es diferente. En definitiva, estamos viviendo con personas, donde los sentimientos y la química, la relación con el jefe, la aceptación, son factores con los cuales hay que vivir.

F. F-S.: En una reciente conferencia con el responsable del BCG de Frankfurt y Santiago Alvarez de Món, escuchamos que el talento tiene hoy donde elegir y valora factores como la conciliación, el teletrabajo, la vacaciones, etc. ¿El compromiso con la empresa está disminuyendo? ¿Hay diferencias, en compromiso y entrega, entre España y Latinoamérica? ¿Hay menos ganas aquí?

E. V.: Creo que en la sociedad en general hay menos compromiso. Hay menos compromiso en el matrimonio, el ser humano se cuestiona más el equilibrio entre vida personal y trabajo, los hijos son cada vez menos y por supuesto nadie piensa que va a entrar en una compañía para toda la vida. Ese nivel de compromiso a largo plazo por ambas partes, tanto empresario como trabajador, está bajando.

Entrevista publicada por Executive Excellence nº 52 sept08