Schneider Electric, paradigma de eficiencia energética

Schneider Electric es el primer especialista global en gestión de la energía de España. Con operaciones en más de 100 países, desde la sede de Barcelona se dirige la actividad de la compañía en el territorio EMEAS (Europa, Oriente Medio, África y América del Sur).

Con el firme compromiso de ayudar a las personas y a las organizaciones a maximizar el uso de la energía de manera más segura, más fiable y más eficiente, Schneider Electric ofrece soluciones al dilema energético, pues como el propio Enrique Valer declara: “No tenemos derecho a negar el acceso a la energía a ningún país”.

Enrique Valer, ingeniero Industrial por la Universidad de Madrid y PDG por IESE, acredita una amplia experiencia de más de 25 años en el sector eléctrico. Inició su trayectoria profesional en Cabimetal, como técnico comercial, y luego ocupó el cargo de director comercial. En 1987 pasa a ocupar el puesto de director de Implantación Industrial en la compañía Merlin Guerin, que fue absorbida por Schneider Electric en 1993. Antes de asumir la responsabilidad de country president para España, Portugal y Sudamérica este año 2010, Valer ha desempeñado diferentes funciones dentro de la empresa como director de Grandes Cuentas y Usuario Final, director de la Actividad de Transporte y Distribución Eléctrica y de la División Servicios o director del Mercado Energía e Infraestructuras de Media Tensión y de la División Servicios. En 2004 fue nombrado director general de Schneider Electric para la Zona Ibérica, cargo que ha desempeñado hasta el pasado mayo.

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS/ ALDARA BARRIENTOS: Atravesamos un momento determinante para el sector energético, en el que se habla mucho de la generación, del transporte, la distribución y comercialización de la energía… y donde, progresivamente, va cobrando mayor peso el discurso sobre una gestión eficiente de dicha energía. ¿Considera que existe en la sociedad y en las instituciones una mayor concienciación sobre este tema? 

ENRIQUE VALER: Hablando del perímetro ibérico, creo que sí. Hay una mayor concienciación tanto desde los entornos privados, como el sector del automóvil, como desde los públicos, que trabajan con el fin de incrementar la concienciación general en la sociedad sobre la necesidad de ser eficientes energéticamente.

Desde Schneider Electric intentamos dar una respuesta al dilema energético, a la necesidad de que la energía llegue a todos los lugares del planeta. En los próximos años, esto va a suponer doblar la demanda energética mundial y, en paralelo, deberemos ser capaces de frenar las emisiones de CO2 a la mitad de los niveles de 1990, como respuesta inmediata a la lucha contra el cambio climático. En los últimos años, y gracias a distintas iniciativas –el documental de Al Gore, las cumbres de Kyoto y Dinamarca...- la sociedad española, en especial, ha incrementado su concienciación sobre la necesidad del ahorro energético.

El problema es que quizá nos hemos quedado en la anécdota de la bombilla de bajo consumo, lo cual ya está bien, aunque sólo represente un grano de arena en la playa. Las fórmulas reales para la implementación de esa eficiencia energética aún no están claramente desarrolladas por parte de la Administración. 

Los grandes consumidores de energía (fábricas de siderurgia, de cemento, etc.) ya son eficientes, es decir, saben que para ellos la implementación de soluciones de gestión de la energía en el campo de la eficiencia energética son muy importantes y hace años que trabajan en este sentido; pero si nos vamos al otro extremo, al mundo residencial, nos olvidamos de que por cada kilowatio que consumimos se han tenido que generar 3 kilowatios en origen (los otros dos se van perdiendo en los conductores, en las conexiones, etc.). Hay que instrumentalizar medidas en todas las áreas de la actividad económica, de tal forma que esa gestión de la energía en la búsqueda de la eficiencia energética se convierta en una realidad, y ahí nos queda mucho trabajo por hacer.

F.F.S./A.B.: En el Escenario 450, la eficiencia energética se plantea como la solución con mayor peso (con 57%) para conseguir una reducción de la demanda de energía ¿Cree que esta situación es viable, considerando los niveles de inversión en infraestructura que implica (10,5 billones)? ¿En qué medida este Escenario representa una oportunidad para una empresa como Schneider Electric?

E.V.: Es una oportunidad y una necesidad. Pero siendo realistas no podemos dejar de percibir que vivimos en una situación económica, especialmente en nuestro país, muy compleja. Evidentemente hacen falta esas inversiones, que las haremos. Pero, en mercados cada vez más maduros, habrá que ir consiguiéndolas a medida que las economías vayan progresando.

Considero que, si China ya salió reforzada de las crisis asiáticas, nuevamente lo logrará en ésta, pero hay que trabajar en un plano de igualdad. Si bien es obligado marcarse horizontes temporales, también conviene ir readaptando el escenario a la nueva realidad. Si hablamos del caso español, donde debido a la coyuntura de crisis el consumo de energía eléctrica cayó un 9% en 2009, se hace necesario trabajar este vector y en consecuencia las inversiones, pues el escenario se está transformando. 

F.F.S./A.B.: Schneider Electric pone atención sobre las economías emergentes (con una generación de energía altamente contaminante). ¿Cómo garantizar la eficiencia energética en estos países? En este caso, ¿cuál es el nivel de concienciación social e institucional al respecto?

E.V.: Aún no lo tienen, pero empiezan a preocuparse. Hablar de la India o de China es hablar de realidades terriblemente complejas. Por ejemplo, si aludimos a la minoría musulmana de China, ya estamos haciendo referencia a 42 millones de personas, es decir, el equivalente a los habitantes de nuestro país. Hay ciertas zonas (litoral chino, Shanghai...) donde empiezan a darse las condiciones para trabajar en este sentido, pero en otras áreas el desarrollo es aún lejano. Debemos considerar China y la India como sociedades punteras dentro del mundo, y no como fábricas de mano de obra. 

Bien distinto es el caso de Estados Unidos, donde se dan todas las condiciones, pero al que le falta voluntad política. Yo creo que las voluntades políticas las debemos exigir más donde mejor podemos hacerlas. No podemos negar el acceso a la energía o a la electricidad a la población de China, la India o África. No tenemos derecho. Debemos exigir a los políticos un esfuerzo para adaptar los esquemas productivos, de consumo, a respuestas que realmente permitan resolver el dilema energético.

F.F.S./A.B.: Hablando de cambios y de cambios de mentalidad, es muy significativo el ejemplo de Schneider Electric en los últimos meses, en los que se han producido resultados contracorriente, con unas reducciones que llaman la atención dentro del sector. ¿Cuáles son los ejes de este viraje y cuándo empezaron a ver que era necesario pegar este giro de timón?

E.V.: Entendemos que estamos en un mundo distinto, que reclama distintas maneras de hacer las cosas, pues lo que sirvió hasta 2005 ya no es válido. La energía es clave, todo está globalizado e interconectado, las personas son cada vez más y más importantes, y las economías emergentes tienen un rol diferente. 

Por este motivo, con una visión estratégica a largo plazo, en enero de 2008, Schneider Electric se planteó una redefinición a nivel mundial y lanzamos el actual programa estratégico de empresa llamado “One”. En paralelo con ese efecto de gestión sobre los gastos y de optimización de las estructuras, hemos ido extendiendo nuestro portafolio de productos y soluciones con un objetivo: ser líder en la gestión de la energía, porque creemos que ésta es el hilo conductor del desarrollo económico mundial, sobre todo en estos momentos. 

Por eso, en años anteriores, fuimos haciendo una apertura estratégica de nuestros campos de actuación. En 2003 compramos TAC, que nos permitió entrar en el mundo de la gestión de la energía de los edificios; en el 2006 adquirimos APC, y así pudimos trabajar en el campo de las energías seguras y eficientes también en los centros de proceso de datos, y completar nuestro posicionamiento originario –como históricos líderes en el control de la energía– para convertirnos en auténticos gestores de la energía. 

No obstante, ya en 2001 la compañía realizó una importante inversión para adquirir Legrand, líder en el segmento residencial, y el Sr. Monti, comisario europeo de competencia en aquel momento, decidió que la compra no debía llevarse a cabo, al considerar que Schneider Electric ocupaba una posición dominante de mercado. La Comisión nos obligó a deshacer la inversión, con una pérdida económica importante; sin embargo, a nivel mundial, los gestores decidieron que esa provisión de fondos que se había hecho para realizar la operación no se devolviese a los inversores, optando por dejarla como patrimonio de la compañía. Gracias a esto, pudimos abrirnos a otros campos y hoy estamos trabajando en la gestión de la energía desde diferentes campos de actuación, como son la media tensión, confirmada recientemente con la compra de Areva, la baja tensión, el control industrial, el residencial y los centros de proceso de datos.

Actualmente, somos la única compañía capaz de ofrecer una solución completa e integrada desde el punto de vista de la gestión de la energía en el mundo residencial, de los edificios, de las infraestructuras, industrial y de los centros de proceso de datos.

F.F.S./A.B.: Es curioso que una compañía de origen francés haya creído conveniente que una de sus tres áreas geográficas (la de EMEAS –Europa, Sudamérica, África y Oriente Medio) se dirija desde BCN. ¿Por qué?

E.V.: Hay una vocación clarísima porque seamos una compañía tan diversa como es el mundo. Desde el punto de vista de gestión de operaciones geográficas, una parte muy importante, como es EMEAS (Europa, Oriente Medio, África y Sudámerica), la dirige Julio Rodríguez, vicepresidente ejecutivo de Power EMEAS de Schneider Electric, desde Barcelona; la división North America se dirige desde Palatine (Chicago) y, la división Asia-Pacífico desde Pekín (China); pero además hay unidades de negocio, áreas de gran relevancia para la compañía, que se dirigen desde fuera de Francia. Nos honra que un español, que hasta hace un año era el director de RRHH de la Zona Ibérica, viva ahora en Shanghai como director de RRHH de todo el área industrial del Grupo.

O, por ejemplo, el negocio de gestión de edificios desde el punto de vista de la energía se dirige desde Estados Unidos, el de seguridad y el de las unidades de suministro ininterrumpido, a caballo entre EEUU y Europa. O, toda nuestra oferta para el mundo residencial, lo que nosotros llamamos ISC (Industrials Solutions Center), es responsabilidad de un español desde París… Somos una compañía auténticamente global y diversa, donde los miembros de nuestro comité ejecutivo tienen un perfil internacional.

F.F.S./A.B.: … Y, cada vez más, vemos cómo directivos españoles ocupan posiciones de responsabilidad fuera de nuestro país (Rosa García en Microsoft, Luis Álvarez en BT, Miguel Milano en Oracle…). ¿Qué características tienen los directivos españoles que están creciendo como la espuma?

E.V.: Las escuelas de negocio españolas se nutren fundamentalmente de unos buenos profesores que se alimentan de las propias experiencias de los ejecutivos españoles que van a esos cursos. Creo que nosotros hemos tenido una buena formación en un momento complejo, e históricamente difícil, y hemos sabido aprovechar las oportunidades. Este hecho está permitiendo que los ejecutivos españoles ocupen posiciones de mayor prestigio y nivel en más compañías. Por eso, cuando hablamos de la salida de la crisis en nuestro país, yo considero dos salidas: la del país y la de las empresas. Creo que las empresas españolas saldremos de la crisis mucho antes que el país. En mi opinión, es un tema de esfuerzo, formación, liderazgo y confianza.

F.F.S./A.B.: El pasado mayo asumió el cargo de country president de España, Portugal y Sudamérica (Argentina, Uruguay, Paraguay, Brasil, Chile, Colombia, Ecuador, Perú, Bolivia y Venezuela). ¿Cómo está resultando la experiencia sudamericana? 

E.V.: Integrado en la División EMEAS, he de decir que el mercado sudamericano es una maravilla, un mundo por hacer, descubrir y desarrollar. Es un entorno de oportunidades. Particular-mente me recuerda a los primeros tiempos de trabajo en España, donde había muchas posibilidades de crecer, de hacer cosas nuevas… En lo personal y en lo profesional, estoy muy ilusionado con mi responsabilidad en Sudamérica.

F.F.S./A.B.: Habla de hacer cosas nuevas, y en Schneider Electric dedican un 5% de su facturación a la innovación. ¿Hasta qué punto esta inversión supone una ventaja diferencial? 

E.V.: La compañía tiene dos pilares fundamentales: los clientes y las personas. Una empresa puede tener el mejor producto, la mejor fuerza de ventas o los mejores costes, pero sin clientes está muerta, no existe. Por otra parte, las personas son realmente las que hacen diferente a la compañía y las que proponen una manera distinta de hacer las cosas.

Para nosotros, la innovación es el pegamento que permite casar esas capacidades de las personas para resolver las necesidades de los clientes y ofrecer soluciones. Por eso, siempre hemos mantenido la inversión en innovación, entendida en un sentido amplio (innovación en productos, en la forma de afrontar los temas, en marketing, en comercio, etc.). 

Contamos con centros de investigación en Shanghai, Bangalore y Mon-terrey, entre otros, aunque en cada uno de los países trabajamos en la innovación. En España, por ejemplo, tenemos nueve plantas industriales, algunas destinadas a producir equipos para el mercado español  y otras globales. En siete de ellas, hacemos desarrollo e innovación de productos y soluciones. Mantener el desarrollo de la compañía en estos años difíciles es vital. En el período 2008-2009, hemos invertido en España en torno a 55 millones de euros, 8 millones en la fábrica de Capellades (Barcelona) para una nueva generación de armarios metálicos y de poliéster para envolventes eléctricos, como oferta global. Vamos a invertir 25 millones en la fábrica de Puente la Reina (Navarra), donde hacemos pequeño material (tomas de corriente) en lucha con nuestros hermanos de Schneider Electric Francia. Y, por último, estamos terminando una inversión de cerca de 20 millones de euros en Munguía (Vizcaya), donde tendremos la mejor fábrica de Europa de equipos de media tensión.

F.F.S/A.B.: Schneider Electric forma parte del Club Excelencia en Gestión. ¿Qué representa la excelencia en la gestión de la compañía y cómo contribuye el CEG a su consecución?

E.V.: La única forma de dar servicio a nuestros clientes es trabajando en la búsqueda de la excelencia y para ello debemos contrastar opiniones, conocer qué hacen otros, estar próximos, compartir qué hacemos nosotros. La comunicación es fundamental. 

En Schneider Electric apostamos por trabajar en ese intercambio de experiencias que propician las asociaciones y, en este sentido, el Club Excelencia en Gestión cumple plenamente esa misión.

Entrevista publicada en Executive Excellence nº73 sept.10