Categoría: Alta Dirección

Juan Antonio Zufiria es desde enero de 2009 el nuevo Presidente Ejecutivo de IBM para España, Portugal, Grecia e Israel tras la marcha de Amparo Moraleda a Iberdrola. 

Zufiria ocupaba desde enero de 2007 el cargo de Director General de las líneas de negocio de IBM Global Technology Services para los países del Sur de Europa, puesto desde el que participó en el proceso de toma de decisiones estratégicas de la compañía, con especial foco en el negocio de servicios de tecnología de IBM.

La carrera profesional de Zufiria ha estado vinculada a IBM desde 1987, año en el que comenzó a trabajar como investigador en el Departamento de Ciencias Matemáticas del Centro de Investigación Thomas Watson en Nueva York. Desde entonces ha ocupado varios puestos profesionales y directivos en la Compañía. Entre 2000 y 2006 estuvo al frente del negocio de servicios de IBM en España y Portugal, cargo que desde 2005 incluía a Grecia, Turquía e Israel.

Asimismo es Presidente Ejecutivo del Club Excelencia en Gestión, una asociación privada sin ánimo de lucro fundada en 1991 a la que pertenecen casi 300 organizaciones y cuya misión es “acelerar la transformación de las organizaciones para que compitan y se desarrollen en una economía global, identificando nuevas vías, intercambiando prácticas e induciendo modelos de gestión”. El Club realiza su labor en torno a cuatro ejes fundamentales: Excelencia, Innovación, Capital Humano Emprendedor y Transformación Responsable.

Juan Antonio Zufiria es Doctor en Ingeniería Aeronáutica por la Universidad Politécnica de Madrid y Doctor en Matemáticas Aplicadas por el Instituto de Tecnología de California. También posee un MBA por la London School of Economics.

FRANCISCO ALCAIDE: Para empezar, ¿qué entiende Vd. por innovación?

JUAN ANTONIO ZUFIRIA: Innovación no es más que cualquier cambio en la forma de hacer las cosas que añade valor o fomenta el bienestar de la sociedad. Esto supone una visión de la innovación mucho más amplia de la que teníamos hasta ahora que estaba muy asociada a la innovación de productos y servicios. Hoy día cuando pensamos en innovación nos referimos a las posibilidades de cambiar el mundo para hacerlo más inteligente y que nos resulte más agradable nuestro día a día. 

F. A.: ¿Cuál es la situación de España en materia de innovación?

J. A. Z.: En el CEG tenemos una visión matemática de la innovación que viene definida por la siguiente ecuación: I = E (C x EE); es decir, Innovación (I) es igual a Creatividad (C) por Espíritu Empresarial (EE), teniendo en cuenta una constante que es el Entorno (E) que afecta a todo y que indica si el terreno es fértil o no para la innovación. Esa constante se refiere al país, en nuestro caso España. Deteniéndonos en la parte de la ecuación que tiene que ver con la empresa (Creatividad x Espíritu Empresarial), creemos que España es un país creativo y la gente tiene muchas ideas. El problema reside en la otra parte de la ecuación, en el Espíritu Emprendedor. No existe la actitud deseable de riesgo para llevar las ideas a la realidad empresarial que es donde tiene lugar la innovación y que la diferencia de la investigación. La investigación está más cercana a la creatividad y la innovación está más próxima al tejido empresarial. Desde el CEG intentamos transmitir que hay que fomentar mucho más el Espíritu Emprendedor intentando identificar cuáles son las claves para desarrollar una mayor predisposición hacia el riesgo dentro de las organizaciones.

F. A.: Respecto a la Constante (Entorno o País), ¿se dan las condiciones para favorecer la innovación?

J. A. Z.: Al hablar de la Constante (Entorno), hay que tener en cuenta múltiples variables generales del país como si el talento tiene buena formación, si existen universidades prestigiosas, si hay incentivos fiscales suficientes para innovar o si existen “venture capital” que ayuden a arriesgar. Son muchos los parámetros que pueden hacer que la innovación sea más o menos eficiente en un entorno. Generalmente desde el CEG no solemos trabajar en el entorno y estamos más centrados en lo que ocurre en el interior de las organizaciones, aunque colaboramos estrechamente con otras instituciones (como Cotec) que sí lo hacen y con las que nos complementamos muy bien. Estas organizaciones trabajan con los agentes sociales que influyen en ese entorno de tal manera que se consigan las condiciones más favorables posibles para que la innovación aflore. En los últimos años España ha mejorado mucho en este sentido y lo seguirá haciendo en el futuro.

F. A.: ¿Cuáles son las causas que explican el menor espíritu emprendedor de nuestro país en comparación con otras culturas?

J. A. Z.: Creo que no es un problema del tejido empresarial porque no veo tanta diferencia entre la gestión de una empresa española y la de cualquier otro país. Las causas obedecen más a factores relativos a la formación y la cultura. Cuando se pregunta a los estudiantes universitarios qué quieren ser, el 80% contesta que funcionarios. En el mundo anglosajón ocurre lo contrario, te dicen que quieren crear una empresa. En el origen, por alguna razón, que no creo que sea genética sino de formación o cultura, hay una predisposición a optar por decisiones más conservadoras. Algunas personas dicen que en España quien comete un fracaso empresarial se convierte en un cadáver empresarial, mientras que en el mundo anglosajón eso se valora como experiencia. 

F. A.: En nuestra experiencia creemos que no existe “miedo al riesgo” sino “miedo al fracaso” debido a que el coste emocional de fallar es muy elevado.

J. A. Z.: Estoy de acuerdo. El espíritu emprendedor es la mezcla psicológica de dos cosas: por un lado, el espíritu de aventura, y por otro, el miedo a fallar. En nuestro país el miedo a fallar es muy superior porque las consecuencias también son graves. Cuando se acude a un “venture capital” a obtener financiación, en Estados Unidos, si dices que has tenido tres aventuras empresariales y dos han fracasado, lo ven con buenos ojos porque consideran que tienes la experiencia acumulada necesaria para afrontar con éxito nuevos retos. En España, se te cierran muchas puertas ya que al emprendedor se le ve como un fracasado. 

F. A.: ¿Cuáles son los grandes enemigos de la innovación?

J. A. Z.: Al hablar de innovación primero conviene aclarar si es arte o ciencia. Tradicionalmente la innovación ha sido vista como algo impredictible, que ocurre de vez en cuando, y que, por tanto, no se puede gestionar. Esto en el mundo de la empresa produce cierto rechazo, ya que en el ámbito empresarial se espera un cierto control sobre las cosas para así poder actuar sobre ellas. Nuestra visión desde el CEG es que se puede tener una aproximación a la innovación mucho más científica. Puede dejar de ser un arte para convertirse en un proceso que se puede desarrollar y gestionar. Para ello hemos definido un marco de referencia de la innovación que permite intentar identificar aquellos elementos que influyen en la innovación dentro de las organizaciones y sobre qué ejes y palancas hay que trabajar. Para favorecer la innovación es importante que dentro de las empresas se promueva una cultura en la que los profesionales se sientan cómodos, intentando eliminar la aversión al riesgo y hacer visible que equivocarse cuando uno intenta cosas nuevas no es algo negativo sino que forma parte del proceso de innovación. El reconocimiento de esa posibilidad de fracaso y que la organización lo acepte ayudan mucho a la innovación.

F. A.: Nos decía Alfons Cornella, Presidente de Infonomia: “No es posible innovar sin líderes, la innovación son los innovadores”. Hoy todo el mundo habla de innovación y, sin embargo, parece que existe muy poco liderazgo al respecto.

J. A. Z.: La clave para que exista innovación dentro de una organización es un equilibrio entre diferentes caracteres. Lo primero que hay que decir es que no es lo mismo una organización innovadora que una organización llena de innovadores. Normalmente una organización llena de innovadores conduce al fracaso. La persona que es innovadora tiene una serie de características que son “necesarias” pero también “insuficientes” y que deben ser complementadas por otras para que la innovación ocurra. Del equilibrio entre jugadores con diferentes cualidades, entre los cuales algunos tienen que ser innovadores, es lo que da lugar a una organización innovadora.

F. A.: Antes nos comentaba que frente a la visión de la innovación fuertemente asociada a productos y servicios hoy existe una mirada mucho más amplia que tiene que ver con la capacidad de crear un mundo más inteligente. ¿Nos puede indicar tres o cuatro tendencias innovadoras de este tipo?

J. A. Z.: Una innovación actual es la relativa a los modelos y procesos organizativos que poco tienen que ver con la forma de concebir los negocios hace cinco años. Es un cambio total. Hoy día IBM es una organización totalmente integrada después de haber pasado de ser una compañía internacional a una multinacional después. En una organización internacional se fabrica en un lugar y luego se vende en todo el mundo a través de tiendas; en una organización multinacional se fabrica en diferentes lugares del mundo y se tienen organizaciones replicadas en cada sitio. IBM ha dado un paso más y ahora es una organización globalmente integrada en la que cada función necesaria ocurre sólo en un lugar del mundo y da servicio al resto. ¿Dónde ocurre? Donde está el talento.

Otra innovación es la relativa a una nueva concepción de la sanidad. Pensamos que la taxonomía de cómo va a organizarse el sector sanitario es completamente diferente. Aparecerán hospitales especializados, la atención primaria cambiará y no habrá tanta presencia física como ahora. 

También trabajamos sobre si en el futuro las organizaciones serán más grandes o pequeñas, y cuál es el tamaño de masa crítica para competir. A fecha de hoy pensamos que el tamaño es importante para generar economías de escala, sin embargo, con las nuevas formas de comunicarnos y relacionarnos se pueden conseguir economías de escala sin ser grande.

Otra innovación es la que tiene que ver con la gestión del tráfico en la ciudad de Estocolmo (Suecia). Se conoce en tiempo real la disposición del tráfico, lo que permite que se eviten los embotellamientos al dirigir los coches por caminos alternativos. Con este desarrollo se ha conseguido reducir los atascos en un 18%. 

Igualmente en la isla de Malta estamos ayudando a implantar una red eléctrica inteligente gracias a la instalación en los hogares de medidores inteligentes que permiten diseñar una tarificación a la carta según los usos de cada casa.

F. A.: ¿Ve algunos riesgos o amenazas a la construcción de ese mundo más inteligente?

J. A. Z.: No veo mayor riesgo que el asociado a cualquier otra aventura empresarial. El riesgo más grande sería no hacerlo. Creo que los fundamentos económicos de lo que queremos conseguir son sólidos, con lo cual el beneficio está garantizado. La clave está en tomar las decisiones oportunas para llegar ahí y actuar e invertir en esas direcciones. 

F. A.: ¿Qué es lo más difícil de su posición como máximo responsable de IBM?

J. A. Z.: IBM es una compañía bastante fácil de dirigir porque el capital humano es extraordinario y la base de cualquier empresa son las personas. Lo más difícil es elegir esa gente, quién vale y quién no. Si la organización cuenta con  un buen equipo, cualquier reto es posible.

F. A.: ¿Qué hace IBM para seducir al talento y conseguir atraerlo y retenerlo? 

J. A. Z.: Lo primero que sería bueno preguntarse es si contar con el mejor talento es o no una ventaja competitiva. Desde mi punto de vista, creo que disponer del mejor talento no es una ventaja competitiva sostenible porque el talento se puede mover. Lo sostenible es ser capaz de producir el talento. Si viene mañana un competidor y decide fichar a todo el equipo directivo de IBM al multiplicarnos por tres el sueldo, tu ventaja competitiva desaparece en el acto. ¿Qué es sostenible? Disponer de una arquitectura interna sólida, que es el proceso que te lleva a generar esos líderes. Ahí es donde más ha invertido IBM, en la fábrica de generar esos líderes: en establecer unos procesos de desarrollo, de identificación de potencial, de seguimiento... que han dado lugar a un ente que es capaz de producir esos líderes de tal forma que si mañana nos quisiesen fichar a todo el equipo directivo y nos fuésemos, IBM al día siguiente tendría buenos recambios.

F. A.: Executive Excellence es una revista multidisciplinar que busca la interrelación entre ámbitos y campos del conocimiento diversos. Vd. es doctor ingeniero aeronáutico y doctor en matemáticas. ¿Qué enseñanzas ha aprendido de ambas disciplinas y qué aplica hoy día al mundo de la gestión?

J. A. Z.: Esa pregunta es mi pasión. He sido formado para ser un científico, sin embargo, la vida me ha llevado a trabajar en el mundo de la gestión para el que no he estudiado. Lo que me he dado cuenta es que mi formación es totalmente diferente al de la mayoría de personas con las que trabajo y esto crea muchas más intersecciones que son enriquecedoras. Si uno estudia innovación vuelve al Renacimiento y habla del “Efecto Medici”, es decir, juntar gente diferente es lo que crea innovación. Creo que esta circunstancia especial mía ha sido un motor de innovación en las organizaciones en las que he trabajado porque siempre he abordado los problemas desde una perspectiva totalmente diferente y complementaria a la de muchos de mis compañeros. Pienso que el mundo de la gestión adolece de modelos y procesos. La mayoría de la gente piensa que la gestión es sólo un arte, y desde mi punto de vista no es más que falta de formación científica de las personas que ocupan puestos de dirección. Se puede inyectar mucha más base científica de la que existe actualmente para progresar.

F. A.: Siendo su formación principalmente científica, ¿cómo ha aprendido la parte “artística” de la gestión?

J. A. Z.: Supongo que mi único aprendizaje ha sido la experiencia. Realicé también un MBA en la London School of Economics pero cuando lo hice llevaba más de ocho años ocupando puestos directivos, con lo que la práctica ha sido mi principal fuente de enseñanza

F. A.: Hablando de escuelas de negocio, ¿cuál es su opinión sobre la utilidad práctica de los MBA, sobre todo de los Executive, teniendo en cuenta que quienes acuden son personas con experiencia directiva?

J. A. Z.: Creo que tienen un valor pero bastante menor del que se vende. El continente es mayor que el contenido aunque también hay sustancia.

F. A.: En numerosas ocasiones escuchamos que en la mayor parte de los ámbitos –empresa, política, economía, docencia...– se considera que hay personas muy incapaces ocupando puestos de alta responsabilidad. ¿Es posible que gente tan incapaz llegue tan arriba? Y si es así, ¿cómo lo explica Vd.?

J. A. Z.: Es cierto que existen profesionales incapaces que han llegado arriba, aunque son pocos y debido a algunas circunstancias especiales que no tienen que ver con la promoción o los méritos. No obstante, también se puede ver gente que es muy capaz pero que no merece la pena. En el mundo directivo existe mucho ego, arrogancia y falta de respeto, y esa gente no me gustaría que estuviesen en mi equipo. Esto nos lleva a una nueva reflexión: ¿Para ser un líder fuerte, carismático y destacar tienes que tener alguno de esos atributos que tienen connotaciones negativas? No lo tengo claro.


Entrevista publicada en Executive Excellence nº58 abril 09

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