Amparo Moraleda, liderazgo efectivo

Patrona de la Fundación CEDE, Amparo Moraleda tiene mucho que aportar en el desarrollo del liderazgo, tal y como se deduce de su exitosa trayectoria: Ingeniera industrial y MBA por el IESE, entró en IBM con 23 años y llegó a ejecutiva adjunta del presidente mundial y posteriormente presidenta para España y Portugal. De 2008 a 2012 asumió la Dirección Internacional de Iberdrola.

Estas fueron algunas de las experiencias y consejos que Moraleda contó a los participantes del “Transformational Leadership” (edición Abertis), muchos de los cuales ella misma aprendió de primera mano junto a Louis V. Gerstner, ex presidente mundial de IBM Corporation:

“El verdadero rol del líder es pensar qué hay que hacer, por qué y cómo para transformar el futuro. No es solo pensar que las cosas tienen un curso ordinario que lleva irremediablemente a un fin cierto, sino que, entre todos, activando el talento colectivo de la organización y poniendo en juego tus propios recursos, debemos decidir cómo nos gustaría que fuese ese futuro y cómo llegar a él. 

El manejo de la información en una organización es determinante para que esta funcione. Para algunas empresas, la información es un activo, un recurso a disposición de todo el mundo, que fluye y se comparte, es un bien para que todos sean capaces de tomar decisiones informadas, correctas. Lamentablemente, en otras empresas la información es un elemento de poder, una pieza de cambio para amenazar al compañero o ponerle en evidencia. El manejo de la información en una organización es determinante para que esta funcione

En el año 88 entré como técnico de sistemas en IBM, donde existe un programa muy estructurado de detección y desarrollo del talento. Siempre me sentí llevada por la compañía en una trayectoria de distintas experiencias y posiciones que me permitieron desarrollar el currículum de Dirección General.

Durante mi primera etapa en IBM, aprendí que en las organizaciones es muy importante el proceso de desarrollo de talento, porque al final las personas vienen y se van. Tener gente muy competente en un momento determinado no es una ventaja competitiva sostenible, porque siempre habrá un competidor que sea capaz de ponerle un incentivo a esta persona para que salga de la organización. Lo que sí es una ventaja competitiva sostenible es tener procesos que realmente desarrollen líderes. Contar con mecanismos de desarrollo de personal innovador, que faciliten la generación de competencias directivas. Tener procesos que realmente desarrollen líderes es una ventaja competitiva sostenible

El líder debe ser exigente. Cuando exiges y levantas el listón de lo que buscas realmente, estás haciendo que la gente sea mejor. Pero para exigir, hay que dar los medios y las condiciones para que las personas puedan rendir y aportar.

La libertad que otorgas a los demás para hacer su trabajo es lo que le confiere al mismo la categoría de reto. Si tú dices a la gente cómo tiene que hacer algo, se convierte en una tarea; si le dices qué hay que hacer y le das libertad para llevarlo a cabo, esa tarea se convierte en un reto. Convertir trabajos o tareas en retos forma parte del trabajo inspirador de los líderes.
La libertad que otorgas a los demás para hacer su trabajo es lo que le confiere al mismo la categoría de reto

A la hora de plantear una reunión, es importante preguntarse cuáles son los factores de éxito de la misma, es decir: “esta reunión sería un éxito si…”. Es importante que todo el mundo sepa por qué y para qué está en la reunión.

Como líderes, tenemos una oportunidad real de intentar que las reuniones se despersonalicen. Muchas veces, los problemas trascienden el plano de lo profesional e invaden la dimensión personal. Hay gente que se siente atacada cuando se trata un problema de su área de negocio. Es necesario hacer entender que los problemas no son de las personas, sino de las organizaciones. No es que alguien determinado no funcione, sino que el proceso en su área tiene ciertos problemas que repercuten de manera negativa a otras áreas de la organización. Solucionar los problemas estructurales de la organización redunda en el beneficio de todos.

Para poder entender el funcionamiento de una gran multinacional, tienes que pasar por distintos silos. Por ejemplo, yo aportaba mucho valor en los procesos de despliegue de programas o en los proyectos de transformación, porque sabía cómo funcionan las cosas cuando estás pegado al terreno. Mucha gente que crece en corporativo hace unos planteamientos teóricos extraordinarios, pero no tiene la praxis de cómo ocurren las cosas en el terreno. 

Cuando quieres desarrollar a personas de alto potencial tienes que exponerlas a muchas experiencias distintas en los primeros años de su carrera (cuando pueden pasar más fácilmente a otra función en una posición de dirección equivalente), para que además los movimientos transversales sean más fáciles. En el momento en el que estás muy arriba tampoco puedes pretender que te cambien a otra posición donde no sabes nada y donde aportar valor añadido es muy complicado. 

Los ciclos expansivos son muy tolerantes con la mediocridad

Cuando las cosas no están bien pero los tiempos son de bonanza, todas las barcas flotan. Los ciclos expansivos son muy tolerantes con la mediocridad y con los problemas de ajuste y estructurales. 

Cuando regresé como presidenta de IBM España, después de ser una de las tres adjuntas de Gerstner, me encontré con una organización senior, bastante anclada en su zona de confort, y todavía poco orientada a las soluciones y a la integración de las tecnologías delante de los clientes. Mi reto fue sacudirla, transformar la organización cuando en realidad las cosas iban bien. Por desgracia, a partir del 11 septiembre de 2001, el mundo cambió. 

Los puestos de liderazgo en las organizaciones multinacionales matriciales son muy interesantes, porque en muchos casos tienes que ser capaz de liderar y conseguir que se imponga tu criterio sin tener una autoridad formal. Por lo tanto, tienes que jugar con la ascendente personal, con la credibilidad propia y con la evidencia de que lo que has venido haciendo en el pasado ha sido beneficioso para la organización.

La situación de crisis del 11-S me permitió cambiar al equipo. Me costó casi dos años hacerlo, pero una vez que estuvo bien armado hicimos cosas extraordinarias. Estuvimos creciendo durante 16 trimestres consecutivos. Con los mismos productos de la misma marca, con el mismo posicionamiento comercial, con unas condiciones muy parecidas a las de otros países de Europa, fuimos la unidad que más creció sistemáticamente durante algo más de cinco años. No cabe duda de que yo había tenido la suerte de trabajar con un gran maestro, y eso me ayudó. En realidad, puedo decir que he tenido siempre la oportunidad de aprender de los mejores.

Para mí, lo más relevante fue el poder elegir el talento de esa organización. La clave consistió en crear entornos donde la gente se sintiera cómoda trabajando. En este sentido, hay dos aspectos esenciales: saber qué haces bien y ser consciente de dónde están tus debilidades para rodearte de gente que sea capaz de suplirlas –así como asegurarte de que todo el mundo entiende que tiene una contribución en el proyecto, que tiene visibilidad y que tiene reconocimiento–; y exigirse a uno mismo una gestión efectiva del tiempo. Esto quiere decir que no solo hay que hacer lo que a uno le gusta, sino también lo que es necesario. No nos engañemos, no siempre hacemos lo que debemos, sino lo que más nos gusta. 

 No solo hay que hacer lo que a uno le gusta, sino también lo que es necesario Por eso, hay que ser disciplinados y hacer un uso eficaz y consciente del tiempo. Gerstner nos obligaba a revisar su agenda cada tres meses y hacer un estudio de cuánto tiempo había dedicado a cada área. Esta es otra de las cosas que aprendí junto a él: las agendas se diseñan y se controlan. 

Siempre que afronto un cambio profesional, como fue el paso de IBM a Iberdrola, hago un due dilligence del nuevo proyecto, líder y equipo. Os recomiendo que lo hagáis y que os planteéis cuestiones como estas: cómo se maneja la información (es un activo o es un arma); cómo son los procesos de desarrollo de talento, cómo son los procesos de toma de decisión, cómo se comparten los espacios de liderazgo en la organización, etc. 

Tras mi experiencia directiva en Iberdrola, exploré el mundo de los consejos de administración, un mundo en una dimensión totalmente distinta a la operacional. Es muy difícil participar en una reflexión estratégica sobre dónde hay que invertir o desinvertir, qué vehículo de financiación es el más adecuado, qué competidor es el que más preocupa, cómo se desarrollan nuevas ventajas competitivas y capacidades, etc. Es una formación y una práctica distinta, que ahora mismo estoy aprendiendo. 

En ese proceso de due dilligence, estoy convencida de que solo estando cerca de buenos consejeros se aprende a serlo. Por eso sigo el mismo proceso: cuál es el proyecto, quién es el líder y quiénes son el resto de los miembros del consejo de administración.

Nunca perdáis ni transgredáis vuestros valores. No ser consecuente con los valores hace que pierdas los puntos de referencia y te vuelvas vulnerable. La fortaleza de las personas radica, en gran medida, en tener unos valores claros y firmes. 

La formación continua y el aprendizaje deben formar parte de nuestra vida. Quien no piensa así, está en una situación de riesgo enorme.

No es fácil cambiar nuestra forma de ser, pero sí podemos gestionar el modo de actuar y reaccionar ante lo que nos ocurre.

El liderazgo es siempre contextual, no valen las mismas técnicas ni las mismas competencias de liderazgo en cualquier situación. Hemos visto cómo esta crisis se ha llevado por delante a muchos gestores que habían sido capaces de gestionar en épocas de negocio expansivas, pero no en ciclos recesivos. Probablemente, los gestores que sí han sabido hacerlo tampoco sean luego los más adecuados para, una vez que pase la crisis, tirar del ciclo expansivo y conseguir la motivación, la fuerza comercial o el desarrollo de negocio que se puede dedicar en otro contexto. Los líderes tienen que ser efectivos para el momento concreto que demanda la organización. Es cierto que cuantas más competencias de liderazgo y más estilos de dirección incorpores, más recursos tendrás para adaptarte a distintas situaciones.

Os invito a desarrollar especialmente la competencia de la comunicación. Las palabras siempre van asociadas a sentimientos, por eso os sugiero que hagáis el ejercicio de saber qué queréis decir y desde dónde queréis decirlo (desde la rabia, desde el afecto, etc.).Reconocer delante del equipo que no sabes algo no es un síntoma de debilidad, sino de confianza. La gente no te aprecia menos por ello, sino que es algo que te humaniza 

Reconocer delante del equipo que no sabes algo no es un síntoma de debilidad, sino de confianza. La gente no te aprecia menos por ello, sino que es algo que te humaniza. 

Con sinceridad, creo que mi carrera es una carrera de oportunidades, de personas que en un momento determinado me han dado la oportunidad de tener una posición de relevancia ejecutiva y de demostrar lo que era capaz de hacer. No creo que nadie tenga que llegar a una posición concreta por una cuestión de género, pero sí creo que las mujeres necesitamos más oportunidades.

Considero que es muy importante tener claras las prioridades y definir expectativas. Hay que buscar un esquema donde las aspiraciones y motivaciones de cada uno –las propias y las de tu pareja– se puedan materializar. No sirve de nada que logres tus metas a costa de que otros no consigan las suyas”.

Publicado en Executive Excellence nº114 jul/ago14