Categoría: Alta Dirección

La cita era para hablar de management y gestión; la conversación, sin embargo, fue derivando por múltiples derroteros. En la entrevista se entremezclan con naturalidad la música, la historia, la ciencia, la filosofía, la religión o la tecnología, entre otros muchos temas; algo sólo al alcance de una mente privilegiada que acumula variedad y profundidad intelectual.

Esa mente es la de Juan Soto, una figura de referencia en el panorama empresarial español artífice de la creación, crecimiento y consolidación de Hewlett–Packard en nuestro país. 

Son muchos los rasgos que caracterizan a Juan Soto, pero a nuestro juicio hay uno que se manifiesta de manera natural: su pasión por aprender; una curiosidad inquieta que le acompaña desde bien joven cuando la mayor parte de las tardes después asistir a clase por la mañana las pasaba en la sala de lectura de la Biblioteca Nacional empapándose del pensamiento de personalidades como Platón, Aristóteles, San Agustín, Kant, Hegel, Schopenhauer, Nietzsche, Berhson o Darwin.

Una vida entregada a Hewlett–Packard

Juan Soto Serrano nació el 27 de marzo de 1940. Premio Nacional de Carrera, es Doctor Ingeniero de Telecomunicación y Master en Investigación Operativa por la Universidad Complutense de Madrid. 

Consiguió una beca Fullbright para estudiar en la Universidad de Stanford (California) donde obtuvo el título de Master of Science en Electrical Engineering. También es diplomado en Alta Dirección por el INSEAD (Fontainebleau).

Durante un curso académico fue profesor ayudante de Análisis Numérico y de Programación Lineal en la Escuela de Estadística.

En 1966 se incorpora a Hewlett–Packard en su cuartel general europeo de Ginebra (Suiza). Dos años más tarde se responsabiliza de los mercados de HP en España, Portugal, Austria, Yugoslavia, Grecia y Turquía, y coopera en la introducción de la empresa en los mercados del Este Europeo y de la Unión Soviética.

En noviembre de 1971 es nombrado Consejero Delegado de HP España, cuando la compañía comienza sus actividades en nuestro país. En 1991, Presidente de HP Portugal; en 1994, Presidente de HP España y Consejero de HP en los Países Bajos; y en Marzo de 2000, Presidente de HP Francia. Tras la fusión con Compaq en 2002, es nombrado Presidente de Honor de HP.

Durante casi cuarenta años, Juan Soto no sólo ha sido la proa de HP en España sino que al mismo tiempo ha sido un vivero de talentos. De su equipo han salido algunas de las principales cabezas directivas que gobiernan el destino de importantes compañías. En total, más de 40 empresas españolas y varias internacionales están dirigidas por hombres y mujeres HP que trabajaron codo con codo con Juan Soto: Entre otros: Antonio M. Pérez (CEO de Kodak Mundial), Francisco Román (de Vodafone), Berlarmino García (de Orange), Gabriel Cerrada (de Dell), Alberto Mazagatos (de Cisco) o Isabel Aguilera (de Google).

Juan Soto ha recibido múltiples reconocimientos a lo largo de su carrera profesional. Entre otros: en 1991, el premio Personaje Electrónico del Año concedido por la Revista Mundo Electrónico; en 1995, el de Ingeniero de Telecomunicación del Año por el Colegio Oficial de Ingenieros de Telecomunicación; en 1999, el de Personaje Relevante del Año por el Colegio Catalán de Ingenieros de Telecomunicación; y el 24 de Febrero de 2000 es nombrado Doctor Honoris Causa Por la Universidad Politécnica de Cataluña.

A finales de 2002, Juan Soto fue nombrado por el Consejo de Ministros, Presidente de la Comisión Especial de Estudio para el Desarrollo de la Sociedad de la Información en España. Además, ha sido o es miembro y asesor de diferentes organismos e instituciones: Vicepresidente de SEDISI (Asociación Española de Empresas de Tecnologías de la Información); Presidente del American Business Council (Consejo formado por 40 de las mayores compañías americanas establecidas en España); Miembro de la Junta Directiva de la APD (Asociación para el Progreso de la Dirección); del Consejo Social de la Universidad Politécnica de Madrid; del Consejo de la Fundación de la Universidad Politécnica de Madrid; del Patronato de la Fundación Politécnica de Cataluña; del Consejo Nacional del Instituto de Empresa; Presidente del Consejo Universitario de la Universidad Europea de Madrid; del Consejo Asesor de la Universidad de San Luis (Campus de Madrid); del Consejo Asesor de la Fundación Rogelio Segovia para el Desarrollo de las telecomunicaciones; del Consejo Académico de la Escuela de Finanzas Aplicadas; del Consejo de Dirección del Centro Superior de Arquitectura (Fundación Antonio Camuñas); Vocal de la Fundación Encuentro y del Consejo Asesor para la Ciencia y la Tecnología del Ministerio de Industria y Energía; Miembro del Foro Permanente para la Sociedad de la Información del Ministerio de Industria y Energía; y de la Comisión de Competitividad Industrial y Presidente de la Comisión de Infraestructura del Comisionado de la Generalitat de Cataluña para la Sociedad de la Información.

Ha impartido múltiples conferencias y publicado numerosos artículos sobre la sociedad de la información, competitividad e innovación industrial, ética empresarial y gestión de recursos humanos y del conocimiento.

En la actualidad, Juan Soto reparte su tiempo entre múltiples proyectos com

FRANCISCO ALCAIDE: José Manuel Casado, en “Dirección Asistida: Cómo conducir equipos hacia la excelencia” (LID, 2006) escribe: “En 1910, la agricultura representaba cerca del 70% del comercio internacional; ahora no llega al 15%. Después de la II Guerra Mundial, el sector primario empleaba a más del 25% de los trabajadores y generaba más del 20% del PIB. Actualmente, emplea al 3% de la fuerza de trabajo y aporta sólo el 5% del PIB. A la industria le está sucediendo lo mismo. Los costes laborales de la industria han pasado a representar sólo el 14% cuando hace más de treinta años eran el 30%. En EEUU el empleo de la industria supone el 17% de la fuerza de trabajo cuando en 1950 era más del doble. En unos años sólo representará el 10%. Si se suma al 3% de la agricultura ambas cifras suponen el 13%. El 87% restante trabajará en la industria del servicio del saber”. Se habla mucho de la sociedad del conocimiento y la innovación, sin embargo, nos comentaba recientemente un experto que España es un país de servicios donde a lo mejor no debería ponerse tanto el énfasis en I+D y sí más en políticas de venta. ¿Qué piensa Vd.?

JUAN SOTO: Antes de plantearnos el movimiento del comercio internacional de comienzo del siglo XX desde la agricultura y la minería a la industria, y de ésta a los servicios, quiero recordar que a inicios del siglo XIX el 83% de la población mundial que vivía en países emergentes era responsable del 80% del PIB mundial medido con paridades de poder compra, mientras que europeos, americanos y japoneses, el 17% de la población restante, sólo era responsable del 20% del PIB mundial. Por tanto, la idea europea de que hemos estado siempre por delante del mundo es falsa. 

El despliegue tiene lugar a lo largo del siglo XIX. Efectivamente, el factor que provoca esa transformación es la Ciencia y Tecnología de origen exclusivamente europeo. De hecho, excepto en ambas disciplinas, Europa no era muy diferente a otras civilizaciones coetáneas. Europa es, sin embargo, la cuna de la Ciencia, entendida como modelización cuantificada de los fenómenos naturales.

El único precedente que tiene Europa en la ciencia cuantificadora es Arquímedes, que en su Principio, cuantificó el empuje que todo sólido introducido en un fluido recibía y que era igual al peso del volumen del fluido desalojado. Esa igualdad es una cuantificación. Resulta tan complejo intuir el modelo científico que la Ciencia se entierra con Arquímedes y permanece oculta durante diecinueve siglos (Arquímedes murió en el siglo II a. C.) hasta que Isaac Newton formula la Ley de Gravitación Universal, cuantificadora de la fuerza de atracción entre dos cuerpos. A partir de Newton, la ciencia renace en Europa y, siguiendo sus pasos, otras mentes intuyen las relaciones entre las distintas variables que componen el fenómeno físico y acaban por formular cuantitativamente su comportamiento.

De la Ciencia europea nace la Tecnología que aprovecha ese nuevo conocimiento para crear las máquinas del siglo XVIII y XIX, potenciadoras de la productividad humana. Como dice Peter Drucker en “Post-industrial society”, hasta la segunda mitad del siglo XVII con Newton, las mejores mentes de cada generación en la historia de la humanidad se habían concentrado en el being (ser), y eran filósofos, sacerdotes, teólogos..., mientras que el doing (hacer) no atraía porque la capacidad de innovar en el doing era limitada ya que las herramientas disponibles eran manuales y no había dominio de las leyes de la naturaleza que pudiéramos explotar (salvo el molino de viento y agua). Las mentes se orientaban hacia lo trascendente, hasta que al comienzo del siglo XVIII parte de esas mentes comienzan a centrarse en el doing. El doing es la esencia de la Tecnología. La Ciencia se dedica al “saber por saber” y la Tecnología al “saber para hacer”. Aquella busca la “verdad” y ésta la “utilidad”. Aquella contesta los “porqués” y ésta los “para qués”.

Es pues la Tecnología quien nos permitió a los europeos dar ese gran salto cuántico económico en el siglo XIX. Hay una anécdota que refleja perfectamente la diferencia de actitud frente a la Tecnología de europeos y asiáticos. A finales del siglo XVIII, Lord McCartney fue enviado por Jorge III de Inglaterra a China, y el emperador oriental le dijo: “no tenemos la menor necesidad de sus manufacturas”. La consecuencia fue que China mantuvo su aislamiento durante 200 años. En 1950, el ingreso per cápita del país había bajado cuatro veces en términos constantes desde entonces mientras que el del Reino Unido había subido cinco veces.

Los japoneses fueron más pragmáticos. En la segunda mitad del siglo XIX detectaron la amenaza de la tecnología occidental, sobre todo en armamento, y enviaron a cientos de estudiantes a las universidades del continente europeo y de las islas británicas. Tan bien cumplieron estos jóvenes con su misión que la flota japonesa fue capaz de derrotar a la rusa zarista en una batalla naval de comienzos del siglo XX. Japón siguió durante gran parte del siglo XX absorbiendo tecnología occidental. 

Tuvieron que pasar más de setenta años para que el resto del Oriente Asiático emulase a Japón. Primero, Singapur, Taiwán, Corea del Sur y Malasia, y en los últimos veinte años, China e India. El feliz resultado de este proceso es que en el año 2005, por primera vez en más de cien años, los países emergentes han superado el 50% del PIB Mundial medido con paridades de poder compra. Como europeo me entusiasma comprobar cómo la eficacia que proporciona la tecnología europea va incorporando a cientos de millones de seres humanos a los niveles de calidad de vida que disfrutan los países avanzados. Si algún día pudiésemos aspirar a una civilización universal, serían la Ciencia y la Tecnología europea quienes lo harían posible.

Respecto a si Europa va a seguir generando riqueza en servicios, permíteme hacer hay varias puntualizaciones. En primer lugar, para valorar el peso del sector industrial en el PIB, hay que tener en cuenta que los precios de los servicios “muy intensos en mano de obra”, crecen normalmente bastante más deprisa que los de los productos industriales cuyos costos se benefician en mayor medida de los avances tecnológicos. Habría pues que eliminar el efecto de la inflación. Calculado a precios de 1970, a lo mejor comprobamos que el peso relativo del sector industrial en el PIB no ha variado mucho.

Segundo, a medida que la industria va desgajando la naturaleza vertical de la generación de producto, determinados eslabones de la cadena de valor son contabilizados fuera; es decir, actividades que antiguamente estaban integradas en la industria, hoy en día se contabilizan como “Servicios”. 

Tercero, cada vez veremos menos líneas de producción (sobre todo de ensamblaje poco sofisticado que no requiera una íntima proximidad con los centros de definición y desarrollo de producto) que residan en Occidente y más en el Oriente Lejano o en los países del Este recientemente incorporados a la UE. 

Por último, con la explosión de las tecnologías de la información y las comunicaciones de la década de los 90, cuyo mejor paradigma es Internet, han surgido muchas oportunidades de generación de valor no incorporable a un producto tangible. 

Resumiendo, en términos de Contabilidad Nacional el valor del sector Servicios seguirá creciendo en Europa Occidental pero para una correcta valoración de su peso económico relativo al sector industrial hay que tener en cuenta las inflaciones respectivas, la ruptura de la cadena de valor, la deslocalización por costes, y el impacto de las tecnologías de la información.

F. A.: Daniel Goleman manifestaba: “Los jefes más eficaces se preocupan de establecer vínculos personales con los que dirigen”. A Pepu Hernández, campeón del mundo de baloncesto en Japón 2006, se le ha achacado que era amigo de los jugadores. Y recientemente, José Aguilar, experto en management, nos confesaba que la experiencia demuestra que los grandes directivos son personas cercanas para sus equipos. ¿Qué piensa Vd.?

J. S.: Igual. Creo que se tiene que trabajar con la gente y muy cerca de ella. Un gestor de proyecto no es nadie sin su equipo. Son ellos los que hacen que las cosas ocurran. Les puedes fijar el rumbo, conseguir los recursos, alinear sus voluntades y organizarles, inspirarles, pero al final, quienes corren en la pista son ellos. A los “pura sangre” les gusta sentirse queridos y exigidos para realizar todo su potencial. Tienen que percibir que estás junto a ellos, que te comprometes, que te preocupas, que les quieres campeones porque quienes ganan la carrera son siempre ellos.

Un verdadero líder nace para servir a su gente. Debe entender que el compromiso de sus mejores hombres y mujeres con el proyecto común requiere una compensación más allá del sueldo, necesita la oportunidad para ser mejores cada día. 

El ejemplo más paradigmático de liderazgo que conozco, por el profundo compromiso que toma con su Dios y con su pueblo, por su visión salvadora, enormemente ambiciosa pero al fin posible, por su capacidad de observación y anticipación, por su poder de convocatoria, por su coraje y su prudencia, por su talento planificador y organizador, por su paciencia, perseverancia y fortaleza frente a la adversidad, y por su clara orientación a resultados, es Moisés.

Por su parte, la alta dirección de la empresa actual sirve normalmente a tres colectivos: clientes, empleados y accionistas. Para lograr satisfacer a sus clientes es necesario pero no suficiente tener satisfecho a su equipo de colaboradores. El mercado es un campo de batalla no violento en el que el objetivo es ganar en buena lid la preferencia de los clientes frente a la competencia. Para ello, el equipo, además de satisfecho y motivado, tiene que querer ganar y asumir todo el sacrificio que entraña aspirar a ser campeón en el mejor servicio a los clientes. Liderar un equipo de campeones no es una profesión, es un arte.

Requiere evitar todo tipo de manipulación de voluntades y considerar a los miembros del equipo, no como recursos, no como medios para un fin, sino como fin en sí mismos, creando el entorno que propicie su irrenunciable inclinación a contribuir y a ganar. Para ser un verdadero líder debes estar convencido de la grandeza de tu gente. Si no lo estás, márchate o cambia a tu gente.

F. A.: Peter F. Drucker decía: “El 60% de los problemas empresariales son consecuencia de una mala comunicación”; y Jack Welch confesaba: “Por encima de todo lo demás, los buenos líderes son abiertos. Van arriba y abajo, y dan vueltas por todos los rincones de sus organizaciones para llegar a la gente. No se quedan en los canales establecidos. Son informales. Son directos con la gente. Hacen que ser accesible se convierta en una religión para ellos”. Nuestra experiencia nos dice que los grandes directivos tienen gran capacidad de comunicación. ¿Qué opina Vd.?

J. S.: El uso correcto de la palabra y el comportamiento son las armas más poderosas de liderazgo. Los líderes buscan el encuentro personal con los miembros de su equipo a todos los niveles. Les apasiona hacerles partícipes de los temas que considera importantes, conocer lo que les preocupa, contestar sus preguntas, preguntar y escuchar. No conozco liderazgo que no sea presencial.

Managing by wandering around era uno de mis hábitos conocidos y que más me enriquecía. No me limitaba a ser accesible. Era yo quien accedía a mis colaboradores. Y descubrí que la comunicación para ser buena necesita ser redundante.

F. A.: Claudio Boada, al recibir el Premio Nacional de Ingeniería Industrial a la Trayectoria Profesional, en noviembre de 2001, decía: “La existencia de ingenieros industriales poseedores exclusivamente de grandes conocimientos técnicos y científicos, lógicamente concordantes y adecuados a la carrera, es importante para los compañeros que ejercen la profesión orientada a la tecnología, la investigación y la docencia, pero en mi opinión, lo es bastante menos para los que ejercemos la profesión al servicio de la empresa con funciones eminentemente generalistas (...). Son muchos los ingenieros que desempeñan funciones de dirección y para esa labor son necesarios los conocimientos de gestión, humanidades y recursos humanos imprescindibles para conseguir resultados empresariales”. Vd. estudió Ingeniería de Telecomunicaciones y es uno de los referentes del panorama empresarial español. ¿Cómo ha aprendido Vd. a dirigir personas y cómo se suplen esas deficiencias que apuntaba Claudio Boada?

J. S.: A dirigir aprendí dirigiendo Hewlett–Packard Española desde su fundación. No había tomado con anterioridad ningún curso de gestión empresarial ni de recursos humanos. Fue una experiencia muy interesante, aunque arriesgada, que resultó afortunadamente positiva, pero no es el camino más recomendable. Eran también otros tiempos.

Diez años antes, en una larga búsqueda de la Verdad había pasado muchas tardes en la sala de lectura de la Biblioteca Nacional leyendo a los grandes maestros de la filosofía, la historia y la psicología. No encontré esa Verdad en los libros, pero el premio a tanto esfuerzo fue una formación humanista que complementó mis estudios de ingeniería. Seguramente la admiración y el respeto por la persona humana y la enorme confianza en su gran potencial que constituye el núcleo de mi visión del mundo me ayudó a crear un estilo de dirección diferente.

Asimismo, el despertar de mi sensibilidad estética, cuya educación requieren esfuerzo y paciencia, multiplicó no solamente mis oportunidades de felicidad sino también mi capacidad de admiración por el proceso de creación, por la nueva idea, por lo diferente. Sin mi verdadera pasión por la innovación, mi trayectoria profesional no habría sido la misma.

Es indudable que la combinación de estudios de ingeniería y un MBA constituye la formación académica idónea para desarrollar una brillante carrera profesional. Sin embargo, entender y querer al ser humano en su totalidad, y saber situar la realidad que vivimos en su contexto histórico ayudan a vivir el liderazgo como una misión profundamente sentida y no basado en “recetas y eslóganes”.

F. A.: En cierta ocasión Vd. decía: “No es frecuente ver en la vida empresarial ejemplos como HP, dos personalidades muy diferentes que han permanecido juntos siempre, mostrándose un gran respeto y amistad. A Hewlett le gustaba muchísimo la ciencia y tenía una gran visión internacional; en cambio, Packard era el visionario, el animador de los equipos, de los valores, del estilo de la compañía. Los dúos, cuando duran, suelen ser muy positivos para conseguir los proyectos que se han marcado”. Recientemente nos comentaba Luis Huete, que cada vez más los puestos de alta dirección suelen estar ocupados por un tándem que enriquece la gestión frente a la visión de una única persona. ¿Qué opina Vd.?

J. S.: El tándem Hewlett-Packard ha sido doblemente excepcional, tanto por sus geniales y complementarias personalidades como por el hecho de haber forjado el único liderazgo dual capaz de crear una de las empresas más admiradas del siglo XX. Se necesita no sólo una amistad entrañable, respeto y confianza plenos y una ajustada complementariedad psicológica, sino también una capacidad muy equilibrada de contribución y grandes dosis de humildad intelectual y buen humor.

Aún así sorprende que su caso sea tan poco frecuente. Puede que el comportamiento de los primates y de las tribus primitivas nos ayude a entender, en prácticamente en todos los casos, que el liderazgo para la acción es individual. Racionalmente no necesitaría ser así. Pero el hombre es algo más que razón, y seguramente, en eso reside su gracia.

* Agradecemos la inestimable colaboración de D. Mariano de Quadros, buen amigo de Executive Excellence, que ha hecho posible la obtención de esta entrevista. 


Entrevista publicada en Executive Excellence nº40 mar07

 

 

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