Fernando Vizcaíno: impresiones de la comunicación a ambos lados del Atlántico

LIDERAZGO / TALENTO
Fernando Vizcaíno es licenciado en Ciencias de la Información por la Universidad Complutense de Madrid, diplomado en Gestión Comercial por INTE de Madrid y posgrado en Estrategia de Negocios, por IMD de Suiza. Con más de 20 años de experiencia nacional e internacional, su trayectoria profesional ha estado íntimamente ligada al sector de la publicidad y a la compañía multinacional EURO RSCG (hoy Havas Worldwide).

En 1992, comenzó como ejecutivo de cuentas en la filial de Madrid y, cuatro años después, se trasladó a Latinoamérica donde desarrolló una carrera ascendente pasando por México, Argentina, Santiago de Chile, y de nuevo España. Actualmente, gestiona y lidera un equipo de 500 profesionales en tres países de dos continentes distintos. Entres sus logros más recientes, destaca la construcción del equipo de la agencia de EURO RSCG Buenos Aires, que empezó con 17 personas en 2003 para pasar en 2009 a 160 empleados, y donde consiguió mantener el crecimiento sostenido del 2% durante siete años consecutivos; la reestructuración de la filial EURO RSCG Santiago de Chile, la cual transformó hasta convertir en una de las agencias más rentables del país, y por último, el crecimiento del 3% en 2011 en Euro RSCG Madrid.

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS: Hace poco más de un año, nos comentaba Marco Antonio Slim que, por primera vez en años, América Latina goza de instituciones y sistemas financieros sólidos y que, si esto continúa una década más, la región saldrá del subdesarrollo de una forma generalizada. Por su conocimiento y experiencia en Latinoamérica, ¿coincide con este planteamiento de Slim de que estamos en un momento estratégicamente clave?
FERNANDO VIZCAÍNO: Estoy de acuerdo y además es algo que se está percibiendo en muchos países que, hasta hace poco, eran promesas eternas, como por ejemplo Brasil, Perú o Uruguay. Es cierto que si Latinoamérica continúa con su sistema de cooperación entre países y con sus códigos de respeto iberoamericano, de una vez por todas podrá ser un continente más importante de lo que ahora es, al menos a nivel económico, y la mayoría de sus habitantes saldrá de esa frontera tercermundista en la que se encuentra. Por otro lado, hay un frente “peligroso” entre Cristina Kirchner, Evo Morales y Hugo Chávez, aunque comparto la opinión de que son movimientos transitorios que no van a cuajar.

F.F.S.: Cuando uno analiza los objetivos estratégicos que su empresa se plantea, observa cómo denotan una lógica empresarial basada en la proximidad cultural. Daniel Solana, CEO de DOUBLEYOU, transmitía su opinión sobre un adelanto de España respecto a Latinoamérica en el entorno de las tecnologías digitales. ¿Percibe este adelanto también en otros aspectos de la publicidad?
F.V.: Después de 16 años trabajando en el continente americano, quizás estaría de acuerdo con que existe una ventaja en los digitales de España respecto a Latinoamérica, pero no tanto en lo demás. México, por su cercanía con Estados Unidos, consume más tecnología que el resto del continente sudamericano y domina el inglés. Creo que con respecto al nivel de calidad de México y de Brasil, y de creatividad de Argentina, hay grandes diferencias con España.
Hablando de creatividad, en general, España es más conservador que Latinoamérica, quizás debido a la estabilidad y alto nivel de vida que gozamos. En países como Uruguay o Argentina, la creatividad es mucho más notoria, quizás porque la necesitan al haber menos recursos financieros y tener que hacer más con menos. España fue un gran país de creatividad en los años 80 y 90, pero hemos entrado en una meseta.

F.F.S.: Desde hace poco más de un mes, Euro RSCG ha pasado a llamarse Havas Worldwide, ¿qué hay detrás de esta estrategia y cuáles son los objetivos?
F.V.: Con este rebranding pretendemos la concentración en una marca. Cuando íbamos a un festival, con diez marcas, todo quedaba más difuminado. Ahora hemos concentrado todo el foco en la potencia de una sola marca, Havas, para que los resultados sean más notorios.
Havas es la marca que cotiza en Bolsa, con lo cual tiene todo el sentido unificar bajo ese nombre. Detrás de todo esto hay una estrategia de integración, pues pensamos que los medios y la creatividad se vuelven a unir en una frontera, que es lo digital. Durante los últimos 15 años –aspecto que suele ser cíclico–, han tomado caminos independientes, pero hoy en día esto no es factible.
Lo digital, la creatividad y los medios van de la mano. Todo lo que implica Internet, que per se es un medio, hace imposible separarlo. Por eso la integración es necesaria y nos permitirá ser más ágiles y eficaces. A la hora de enfrentarse a la globalización, ya sea para ir a los BRIC o a los países en desarrollo, a los clientes hay que darles simplicidad. Como muchos dicen: “Less is more”.

F.F.S.: La inversión publicitaria en medios digitales, según IAB, ha superado en el primer semestre de 2012, por primera vez, a la de los medios impresos. Sin embargo, dice usted que: “A pesar de estar en boca de todos, hay más ruido que nueces”. La sensación de falta de nitidez, definición y claridad respecto de la monetización del retorno digital es generalizada. ¿Dónde estará el negocio digital en un futuro próximo?
F.V.: Este es un tema importante. En el mundo digital estamos casi en pañales, con lo cual, como en todos los momentos incipientes, existe un elevado porcentaje de prueba y error. Todavía desconocemos –Internet no es un mundo perfecto– los procedimientos para llegar al target. En prensa pones un anuncio y tienes una idea muy aproximada respecto de la gente que lo va a ver. En Internet, es justo lo contrario. Si ponemos una página de raquetas en un portal de tenis, podríamos pensar que lo van a leer clientes potenciales, pero no es real. Los indicadores de tráfico no dicen que sea así. También es cierto que el retorno de la inversión no está “demostrado”. En el mundo de la televisión, inventamos los GRP, las mediciones y otros instrumentos que, con el tiempo, hicieron que todo fuese auditable y mensurable, lo cual otorga a los clientes una cierta garantía. En Internet esto aún falta, pues algo que puede parecer simple no es tan real. El retorno de la inversión no está demostrado. Sin embargo en la televisión, con los sistemas de medición establecidos, es posible auditar, medir y monetizar.
En la era digital se le tiene mucho respeto a las redes sociales y al feedback que generan, y al cual hay que acostumbrarse. Alguien lanza un coche y al día siguiente tiene 200.000 respuestas reflejando la incomodidad de los asientos… Son barreras que hay que sobrepasar y gestionar, porque las marcas han dejado de ser las dueñas de su comunicación. En el entorno de los anunciantes, todo el mundo es consciente de la necesidad de estar en lo digital, pero también genera ciertos “miedos” que no permiten que el entorno “explote”.
Por otro lado, y tiene su lógica, algunos medios están perdiendo terreno, sobre todo los diarios generalistas. Todos estamos de acuerdo en que, de aquí a 10 años, los periódicos van a cambiar de una forma drástica. El medio papel diario es el que más va a sufrir. En cambio, las revistas especializadas, como pueden ser las de moda, las de aviación, las de coches o las de management, como la vuestra, siguen teniendo vida y vuelven a tomar fuerza en algunos sectores e industrias.
En el caso de la televisión, creo que continuará existiendo, aunque tenga que reformularse hacia entornos de feedback digital.

F.F.S.: Vemos cómo los niveles de exigencia en el sector de la comunicación crecen progresivamente: la presión de los clientes aumenta, la caída de barreras internacionales con la globalización y la unificación de mercados tensa el equilibrio personal, etc. ¿Cómo se “sobrevive” a este incremento de demanda y esfuerzo?
F.V.: No conozco otros procesos en profundidad, pero es cierto que esta profesión es muy exigente, y no solo por la presión de los accionistas –que uno acepta–, sino que hay que crecer en todos los mercados que se gestionan.
Mi caso particular, dado que voy continuamente de continente en continente, dos o tres veces al mes, también es muy exigente. Para mí, la clave está en la disciplina. Soy disciplinado en lo personal y trato de no perder la atención con cosas que no tengan que ver con mi trabajo. Para ello, es necesario buscar un equilibrio compensando entre la exigencia profesional y las aficiones personales que ayuden a estabilizar. Estar con mis hijos y tener hobbies me ayuda a oxigenarme. Creo que la capacidad de focalizar es esencial. Planifico al detalle mi calendario, evitando cualquier acto que genere cambios de ritmo que incomoden mi día a día. El ser disciplinado evita que trasnoche, si tengo que madrugar mañana para viajar, etc. Cualquier divergencia de lo planificado genera pequeñas consecuencias que se arrastran. El deporte, en este ritmo de vida, es una válvula de escape esencial y que recomiendo a todos, pues ayuda a establecer rutinas fundamentales para el rendimiento.

F.F.S.: Para alguien como usted, acostumbrado a practicar deportes que generan adrenalina, como es el caso de su afición como corredor automovilístico, ¿cómo satisface esa necesidad de intensidad en su vida profesional?
F.V.: Es cierto que he corrido en coches y camiones y que he participado en los Criterium de motociclismo, pero lo he ido dejando por diferentes razones. No solo por los costes financieros, sino también de tiempo, por la edad, por mis hijos… Parece mentira pero uno ya va teniendo años. Lo cierto es que lo echo de menos y a veces me planteo con qué podría sustituir las antiguas aficiones, ya que la “adrenalina”, como dice, es algo que te hace sentir vivo y con la cual se disfruta. El trabajo también me genera grandes satisfacciones, e incluso hay algo de adrenalina en él: la excitación de los proyectos, el logro de objetivos, la alegría de los equipos…

F.F.S.: Una de las formas para medir el éxito de los directivos son, precisamente, sus equipos. Pasar de dirigir a una docena a más de 100 personas en Argentina es un trabajo “hecho a mano”, diferente al de haber heredado el actual equipo, que asciende a más de 500 personas. Usted ha intervenido en los procesos de selección, ¿qué características busca en sus colaboradores? ¿Cómo se consigue motivar y estimular?
F.V.: En Argentina pasamos de ser una docena a convertirnos en la agencia número dos del país en muy pocos años. Hay ciertos momentos en las carreras donde se producen instantes “mágicos” y en los que la energía de ese núcleo original –por miedo al fracaso tras habernos desgajado de una compañía gigante– nos da alas.
A la hora de contratar, no soy tan metódico y me dejo influenciar por la intuición. Busco energía y capacidad. Intento proyectar a futuro la impresión que me causan, analizando las ganas y el deseo que denoten. Por supuesto que el talento es esencial, pero diría que las ganas, unidas a la capacidad de comprensión del trabajo a realizar y a la capacidad de hacerlo en equipo, son los factores esenciales por los que me guío a la hora de seleccionar.
Para desarrollar mis funciones me apoyo muchísimo en mi gente. Tenemos grandes equipos en Madrid, Argentina, Chile… y considero que en todos existe una sintonía personal razonable y lo pasamos bien trabajando juntos, lo cual es esencial.

F.F.S.: Ha sido hombre del año en su empresa en 2009 y 2011. Alguien que recibe este tipo de galardón no solo ha de tener un equilibrio en la relación con los cuadros superiores, sino también debe ser apreciado y respetado por quienes trabajan para él. ¿Cuáles son las claves que, según usted, le han hecho merecedor de este galardón?
F.V.: Es complicado hablar de uno mismo sobre algo así, pero me considero una persona sociable, capaz de llevarse bien con todo el mundo. Creo en la proximidad y una de las primeras cosas que hice al llegar a esta casa fue dejar este suntuoso despacho por un entorno de trabajo donde comparto con otras dos personas, operaciones e investigación. Esto me permite cercanía.
Para mantener el equilibrio, dedico el 80% de mi tiempo a quienes están debajo y solo el 20% a quienes están por encima de mí. Hacia arriba, intento tener una relación de “reporting”, al tiempo que mantengo una buena relación personal –aunque no me obsesiona– con mis jefes. Mantener un trato ordenado con ambos me sale de una forma natural y no he experimentado problemas en este sentido.

F.F.S.: Más de un directivo nos ha comentado que la diversidad que uno encuentra en Latinoamérica es muy sorprendente. Además de la elevada calidad profesional, hay una disponibilidad diferente a la de los europeos, espacialmente la de los españoles, a la hora de la deslocalización. ¿Cuáles son las diferencias sustanciales que usted observa?
F.V.: Este es un aspecto muy importante. La piedra angular reside en el concepto de valorización del puesto de trabajo. Para nosotros los españoles, y hasta hace un par de años, tener un puesto de trabajo era normal. Además, si te quedabas sin trabajo, el Estado ejercía como soporte, aspecto del que carecen en Latinoamérica. Allí el despido es muy sencillo, frente a otros países como Portugal, donde no puedes despedir. No juzgo si es mejor o peor, pero la realidad es que en España despedir a alguien tiene unos costes tremendos.
El que un puesto de trabajo no esté asegurado hace que el trabajo sea un bien muy apreciado. En Latinoamérica, cambiar de país es algo sencillo, pues el trabajo ocupa un puesto superior en el escalafón de las prioridades de las personas. El empleo genera una relación con la empresa mucho más sólida, mientras que los españoles tenemos una relación de menor complicidad con nuestras compañías.

F.F.S.: A pesar de que la tecnología ha revolucionado la forma de trabajar, usted sigue prefiriendo el contacto presencial; aunque esto implique viajar y pasar 200 días al año fuera de casa. ¿Por qué?
F.V.: La revolución de las tecnologías ha ocasionado cambios sociales tan importantes como la revolución industrial. Sin embargo, el “estar”, sobre todo en compañías pequeñas y medianas, para mí es esencial. Desarrollamos un trabajo muy transversal que, a diferencia de otros, no es un proceso industrializado, sino que nuestras actividades se desenvuelven en el sector servicios, lo cual requiere un alto nivel de presencia.
Es necesario ejercer de director de orquesta, aunque las nuevas tecnologías ayudan de una forma impresionante y me “salvan” la vida. Quizás debería pasar más tiempo en España –pues lidero una compañía importante en un entorno de crisis–, pero mi presencia también es requerida en los otros países.

F.F.S.: Está en una empresa perteneciente a un grupo francés, lo cual confiere a su entorno potencialidades inexistentes en entornos españoles. Por ejemplo, continuamente vemos colaboraciones entre empresas de nacionalidad francesa en el mundo de la publicidad. Por el contrario, la gran industria española, a la hora de elegir proveedores de servicios en el mundo de la publicidad, no utiliza en su gran mayoría a empresas nacionales, algo que impide el desarrollo de una industria española de la publicidad. ¿Por qué?
F.V.: Es cierto que las grandes multinacionales españolas que se han ido a Latinoamérica no han trabajado con nosotros por ser españoles. El caso francés es todo lo contrario. Nosotros trabajamos con marcas francesas y es verdad que los franceses hacen mucho lobby para trabajar entre ellos, cosa que no sucede con los españoles. Creo que es una carencia cultural nuestra, podríamos decir que estamos “un poco acomplejados” de nosotros mismos.
Además, las compañías multinacionales de otros países, a la hora de ir a Latinoamérica, no desembarcan como una multinacional, sino como marcas globales, lo cual tiene un matiz esencial e importante: no son empresas con filiales fuera. Para el crecimiento de las compañías, para las áreas de recursos humanos, este aspecto es esencial. Los bancos norteamericanos cuando llegaban a Argentina, por ejemplo, no decían tener un banco norteamericano sino un banco global. A nosotros, los españoles, nos ha costado mucho comprender la diferencia, y hemos tenido bancos “españoles” en Latinoamérica, no bancos globales.

F.F.S.: ¿Parece que eso está cambiando?
F.V.: En efecto, se está cambiando. Todas las marcas globales incorporan a directivos que tienen una gran formación, pero que son locales. En Paraguay puedes encontrar 500 personas que hayan estudiado en Harvard. Afortunadamente, las grandes empresas españolas están incorporando a sus operaciones a gestores locales, súper formados y conocedores de la cultura local.
A principios de los 80 y 90, España hizo un desembarco muy de “galeón” y, aunque me quito el sombrero por los logros conseguidos, matizaría que –después de llevar casi dos décadas en Latinoamérica– es un tema muy sensible para el latinoamericano. Tras la compra de BANCOMER, el BBVA tiene directivos mexicanos aquí, en Madrid; cosa muy normal. Están “mixeando” sus recursos humanos. Insisto, si eres una marca global, no puedes permanecer bajo el concepto de una marca nacional con filiales. Todas las grandes marcas multinacionales, empezando por McDonald’s, entendieron este matiz, pero a los españoles nos ha costado mucho.

F.F.S.: Por último, le agradeceríamos una breve reflexión sobre el momento que estamos viviendo.
F.V.: No quiero ser pesimista, pero aún no hemos valorado la magnitud de la crisis en la que estamos inmersos. Las perspectivas globales no son halagüeñas. Si analizamos los indicadores globales, vemos que estamos en una situación comparable con la del crack del 29. En este entorno tan complejo, nuestra industria en particular está viviendo un momento de “reinvención”. Las personas que, como yo, han crecido y sido educadas en una industria diferente necesitan tener claridad y no sentirse paralizadas por la angustia para poder ver cómo se va a desarrollar el partido del futuro, que, de una manera u otra, tiene que ver con lo digital. El mundo de Internet está en sus inicios y tenemos preguntas tan importantes como: ¿cómo medimos?Los líderes del pasado intentan sobrevivir como pueden y, en muchos casos, no saben cómo hacerlo. Lanzan nuevos productos cuya viabilidad no se demuestra. Esto no solo le ocurre a El Mundo con Orbyt, sino también al Washington Post. Newsweek ya es únicamente digital, por ejemplo.Estamos también ante un cambio brutal respecto del consumo de las marcas. Las necesidades de adaptación rápida condicionan el futuro de las empresas. La obligación de un excelente “delivery” a los clientes se ha transformado en una condición sine qua non… Y, todo esto, en un entorno expectante.

Entrevista publicada en Executive Excellence n97 nov12