Michele Norsa: la cara empresarial de Valentino

Michele Norsa es la cara empresarial del número uno de la alta costura internacional, el diseñador italiano Valentino Garavani, un mago de la ropa de fiesta que tiene entre sus clientas a princesas, reinas, estrellas de cine y celebritys del mundo del glamour.

Desde 2002 Norsa es el complemento perfecto al talento del modisto. Mientras Valentino representa la parte creativa de la empresa, Norsa encarna la parte pragmática de un negocio en el que ha introducido sentido común y en el que era necesario desde hacía tiempo un revulsivo que permitiese alcanzar un equilibrio razonable entre creatividad y rentabilidad; entre lo bello y lo útil; entre el idealismo de los sueños y el realismo de la práctica.

Como ejecutivo veterano, la primera regla de su manual de gestión son los resultados, filosofía que extiende por todos los rincones de la organización dibujando una cultura empresarial muy anglosajona que le ha valido para dar la vuelta a la marca que atravesaba por una delicada situación económica antes de ser comprada en 2002 por el Grupo Marzotto.

Las otras pautas que definen su praxis empresarial se resumen en una gran capacidad de trabajo, un control de costes inteligente, agilidad para tomar decisiones y, sobre todo, un alto compromiso con el proyecto que le lleva a llamar a las boutiques o a su secretaría a cualquier hora de un sábado o domingo.

Se le nota satisfecho por los logros alcanzados hasta el momento en un sector donde las amenazas de la globalización y las exigencias de un mercado menos estable, más complejo y dinámico incrementan la presión competitiva y exigen mucha flexibilidad para conquistar nuevos mercados como China, India o Rusia.

Cuando se conoce a Michele Norsa uno pone cara y ojos a lo que es el carisma empresarial. Es un gran comunicador con facilidad para seducir con la palabra y transmitir el entusiasmo que siente por el proyecto que lidera.

Tiene una clara mentalidad internacional como lo refleja los cuatro idiomas que habla: italiano, inglés, francés y castellano; y como la mayoría de las personalidades que llegan alto, concibe la suerte como la consecuencia lógica de muchas jornadas de sacrificio y reciedumbre.

Dicen los entendidos que la “alta costura” es belleza, lujo y espectáculo, pero sobre todo, artesanía; un trabajo milimétrico donde “todo está en la técnica: el revés debe ser tan hermoso como el derecho”. Cuidadosas manos tratan con exquisitez los tejidos más delicados durante cientos de horas hasta dar con el resultado perfecto en un largo proceso donde interviene una colección de personas, desde las arpettes (aprendices) hasta el “grand couturier” (gran modisto).

La etiqueta “alta costura” no está alcance de todas las marcas, sino que es una denominación jurídica protegida cuyo uso está restringido a aquellas firmas que figuran en una lista que otorga anualmente ese reconocimiento por parte de una comisión específica del Ministerio de Industria francés, y para lo cual es necesario cumplir unos requisitos muy exigentes fijados en 1945 y revisados en 1992, como por ejemplo, presentar dos veces al año en París –en enero (otoño-invierno) y junio (primavera-verano)– una colección de al menos 50 pases con modelos de día y de noche; que cada traje esté confeccionado 100% a mano; o que los diseñadores empleen en sus talleres a mínimo 20 operarios de planta.

La “haute couture” nació a finales del siglo XIX en la capital de la moda, París, cuando Charles Frédéric Worth abrió en 1858, en el número 7 de la rue de la Paix, una exclusiva boutique con diseños originales para clientas particulares. 

Después de la Segunda Guerra Mundial había 106 diseñadores incluídos en esta categoría; en 1952 eran 60; a finales de los 80 existían alrededor de 30 modistos; en 1997 quedaban 18; y en la actualidad, poco más de 10.

La clientela también ha variado con el paso del tiempo. En los años 50 había 15.000 mujeres que vestían diseños de alta costura, mientras que hoy día se estima que sólo hay 3.000 mujeres en todo el mundo con capacidad para pagar un traje de esta etiqueta (alrededor de los 70.000 euros de media aunque en algunos casos superan los 100.000 euros), si bien menos del millar son compradoras habituales.

El sector vivió un fuerte crecimiento en los años 80 y 90, pero con el comienzo del nuevo siglo y la madurez del negocio las alegrías se frenaron, lo que ha obligado a una reorientación del negocio en el que no todas las marcas han resistido.

Las firmas que mejor han aguantado los cambios del mercado han sido aquellas en manos de grandes grupos empresariales que han introducido una profesionalización en la gestión, mezclando la poesía de la creación con la prosa de la gestión.

Valentino es uno de los pocos supervivientes de la “haute couture” y una figura universal única. Hablar del modisto italiano es hablar de moda con mayúsculas. Claudia Schiffer, Naomi Campbell, Gwyneth Paltrow, Julia Roberts Jennifer López, Jackie Kennedy o Sofia Loren son sólo algunas de las musas que han llevado sus prendas más exquisitas.

El modisto de los “royals” o el rey del chic, como se le conoce, nació el 11 de mayo de 1932 en Voghera, un pueblecito al sur de Milán. Hoy, con 74 años y más de cuatro décadas de carrera profesional a sus espaldas, sigue componiendo con un equipo de 40 diseñadores en el Palacio Mignanelli de Roma, donde da rienda suelta a su imaginación y surgen sus composiciones textiles conocidas como “Los Valentinos”, que según cuentan son inimitables porque “los diseños y los patrones son muy complicados y muy difíciles de coser a pesar de las manos expertas de todo el equipo”.

En el ámbito empresarial la historia de Valentino ha estado estrechamente ligada en los últimos años al Grupo Marzotto, una saga familiar con 170 años de historia que desde 1836 se dedica a la industria textil.

En la década de los 80 y 90, el Grupo Marzotto inició un ambicioso plan estratégico a través de la compra de marcas de prestigio como M Missoni, Marlboro Classics y Hugo Boss, consolidando su presencia en el mundo de la moda a nivel internacional. 

En 2002, el Grupo realizó una fuerte apuesta con la adquisición de Valentino por 240 millones de euros, reforzando su posición en el segmento de la alta costura. En aquel momento, la situación financiera de la empresa era delicada –perdía 44 millones de euros– y el entorno poco propicio para las marcas de lujo después de dos décadas de un crecimiento imparable.

Hoy día, sin embargo, la empresa está valorada en más de 600 millones de euros, con una facturación en 2005 de 209 millones de euros, unos beneficios de 20 millones de euros, y un crecimiento anual medio desde 2002 del 15,2%

Las grandes líneas estratégicas de la compañía se han basado en el crecimiento selectivo en la apertura de tiendas, un posicionamiento estratégico del punto de venta, el cuidadoso diseño de los escaparates, la presentación del producto de tal modo que oferta y cliente sientan una atracción irresistible, y una diversificación del producto sin dañar la marca pero haciéndola más accesible gracias a los perfumes y accesorios como gafas de sol, corbatas o pañuelos.

En ese cambio de tendencia hay una figura clave como director de orquesta: Michele Norsa, que desde 1997 es Director General del Grupo Marzotto; desde mayo de 2002, Consejero Delegado del Grupo Valentino; y desde julio de 2005, Director General de Valentino Fashion Group (www.valentinofashiongroup.com), marca con la cotiza el grupo desde el pasado verano en la Bolsa de Milán.

El portfolio de marcas del grupo está compuesto por Valentino (Valentino, Valentino Garavani, Valentino Roma y RED. Valentino), Hugo Boss (Boss, Hugo y Baldessarini), Marlboro Classics, M Missoni, UomoLebole y Principe, cuyos productos están disponibles en más de 100 países y que en 2005 reportaron al grupo 1.728 millones de euros facturación y 143,2 millones de euros de beneficios.

En España, la marca estrella del grupo, Valentino, tiene una única tienda en Madrid en el número 16 de la exclusiva calle Ortega y Gasset donde se dan cita las grandes firmas como Versace, Dolce & Gabbana, Chanel, Armani, Louis Vuitton, Tod´s o Hugo Boss, y pronto abrirá las puertas de la segunda en el privilegiado Paseo de Gracia de Barcelona, un emplazamiento por el que Michele Norsa lleva luchando cuatro años y que finalmente ha conseguido.

Nos atiende con motivo de su visita a Madrid para presidir la I Asamblea Anual de la Asociación de Antiguos Alumnos del ISEM Fashion Management School (www.isem.es), el Instituto Superior de Empresa y Moda que preside Covadonga O´Shea, una institución pionera y única en España que nació en enero de 2001 donde se imparten el Executive MBA en Empresas de Moda y el Programa de Formación Continua con el objetivo aunar y combinar la belleza de la creación con la eficacia y el rigor de la gestión empresarial en un entorno para el sector de la moda cada vez más complejo.

FRANCISCO ALCAIDE: Valentino es una empresa que en 2002 estaba en números rojos y hoy día da beneficios a pesar de la delicada situación por la que atravesaba en aquel momento y el entorno poco propicio para las marcas de lujo. ¿Cuáles son los pilares de esa gestión empresarial de éxito?

MICHELE NORSA: Cuando empezamos a preparar el plan estratégico de Valentino conocíamos muy bien la empresa y el momento por el que atravesaba el mercado. Salíamos de una situación complicada después de los atentados contra las torres gemelas del World Trade Center y, por otro lado, el mercado del lujo comenzaba a ralentizarse después de una década de fuerte crecimiento. Por tanto, lo primero que hicimos fue diseñar un plan estratégico que respetara las leyes del mercado con un perfil de riesgo conservador. La competencia, sin embargo, inició planes de expansión muy ambiciosos con la apertura de muchas tiendas, muy grandes y en muchos sitios que han sido incapaces de rentabilizar. Todavía hoy día hay marcas como Yves Saint Laurent que continúan en pérdidas. 

El segundo aspecto es que más importante que la planificación es la ejecución. La mayoría de las empresas han tenido planes estratégicos buenos, incluso Valentino antes de comprarlo nosotros, pero la clave está en contar con las personas idóneas para ejecutar lo planificado. Para ello es necesario que haya una tensión permanente muy fuerte. Cuando llegué a la empresa la gente entraba a las diez de la mañana y yo comencé a convocar reuniones a las siete de la mañana. Algunos ejecutivos se marcharon porque no podían seguir el ritmo. 

También fue importante la reducción de costes, aunque siempre de manera inteligente, porque en la alta costura hay elementos de imagen y comunicación que no se pueden descuidar. Se intentó buscar una estructura organizativa mucho más eficiente pero sin dañar la imagen de marca.

F. A.: Muchos directivos y expertos en management nos confiesan que las organizaciones a las que más admiran se caracterizan por su cultura, ese grupo de valores, principios y creencias que están implícitos en la organización pero que son un potente regulador de la conducta de las personas. ¿Cuáles son los valores que hay detrás es la cultura empresarial de Valentino Fashion Group?

M. N.: Una fuerte orientación a resultados a todos los niveles, algo que no ha sido habitual el sector de la moda y que está cambiando la forma de trabajar. La mayoría de la gente no estaba acostumbrada a trabajar con un presupuesto. Un desfile podía costar entre 500.000-700.000 euros, pero aumentaba un 20% a última hora porque se pedían cuatro modelos más, otras luces o un perro. Ahora yo no tengo ni que hablar, la estructura sabe que debe funcionar dentro del presupuesto asignado y que de ahí no se puede salir.

Algo parecido sucedía con los regalos. Cuando entré había pérdidas de 350.000 dólares en vestidos que habían desaparecido. Se regalaban a las actrices, no los devolvían, etc. Ahora la cosa es diferente. El otro día me llamaron porque Valentino quería regalar un vestido a una princesa futura reina; y se hizo, pero siempre con control y sentido.

Otro aspecto que destacaría de nuestra cultura es una actitud muy emprendedora por parte de todo el mundo. Lo que nos falta, sin embargo, es trabajar más en equipo. Esa fuerte orientación a resultados se ha traducido en una competitividad grande.

F. A.: Decía en cierta ocasión que “Valentino es un 50% creatividad y un 50% gestión empresarial”. No siempre es fácil conciliar ambas variables. Si tuviese que elegir, ¿Optaría por un buen producto o por una buena gestión?

M. N.: Cuando compramos la compañía la creatividad de Valentino era muy buena, pero dependía excesivamente de él y la empresa no funcionaba. Hoy día la organización funciona y alrededor de Valentino hay 45 personas que trabajan en el fin creativo. Esto tiene dos consecuencias. Primero, Valentino trabaja más liberado y puede crear más y con mejor calidad. Segundo, el consumidor final compra productos en que la imagen es Valentino pero intervienen numerosas personas en su proceso de creación.

F. A.: Decía Vd.: “Éste es un negocio muy complejo y nos cuesta mucho trabajo encontrar a personas capacitadas para manejarlo. Tenemos un grave problema de falta de directivos. El sector exige muchos conocimientos específicos y una gran flexibilidad”. ¿A qué se debe ese déficit y cuáles son las competencias y habilidades demandadas? 

M. N.: En el mundo de la moda en los últimos veinte años se ha producido un cambio sustancial. Hemos pasado de un modelo de negocio en el que el creador hacía todo (dibujo, diseño de tienda...) a un modelo de empresa más complejo con diversificación de funciones. 

En la moda de lujo, el retail, las tiendas directas, representan más del 50% de las ventas como canal directo y, sin embargo, hay poca experiencia en gestión de alto nivel, porque las empresas que tienen experiencia en retail están en otro nivel más bajo, mientras que en el sector de lujo la historia es más reciente y faltan personas que tenga ese expertise. 

Además, la globalización también es una realidad en este sector. Antes, la moda de lujo estaba dirigida a Estados Unidos, las grandes Economías Europeas y Japón. Hemos pasado de vender en 15-20 mercados a vender en 70-80; y los nuevos mercados constituyen una problemática totalmente diferente. Trabajar con rusos, árabes o asiáticos es diferente a trabajar con culturas a las que estamos más acostumbrados, y hay pocas personas que conozcan estos mercados, que dominen varios idiomas y tengan una gran flexibilidad.

F. A.: Según John P. Kotter, profesor de liderazgo de la Harvard Business School, “sólo un 20% de los actuales directivos que gestionan las empresas tienen talento de líderes”; y otra investigación afirma que “si las empresas tuvieran de nuevo la oportunidad, sólo volverían a contratar al 62% de sus directivos”. Después de una dilatada carrera profesional en puestos de alta dirección y un sector tan complicado. ¿Cuáles son las cualidades más importantes que debe reunir un directivo-líder?

M. N.: Esto es interesante. En nuestro grupo tenemos personas con una gran competencia técnica pero les faltan capacidades de liderazgo. Creo que esto está relacionado con los estilos de vida de cada persona. Hay mucha gente que considera el trabajo algo interesante, tienen una profesionalidad excelente, pero no quieren que les consuma una parte demasiado importante de su vida. Sin embargo, en puestos directivos se exige un compromiso mucho más fuerte. Yo el sábado o el domingo llamo a la gente a cualquier hora. Esto tiene una doble lectura: es una forma de presión pero también una forma de atención.

El liderazgo en la empresa y, sobre todo, en situaciones de tensión, estrés, gran crecimiento y pérdidas, es fundamental para generar energía en el equipo porque sino ante las dificultades se achica.

F. A.: ¿Qué es lo más difícil de ocupar puestos de responsabilidad?

M. N.: La soledad. Por un lado, el CEO de una empresa tiene una relación limitada con el accionista; y por otro, si quiere tener una empresa en una situación de tensión es difícil tener un intercambio abierto con los colaboradores, con lo que al final hay que tomar las decisiones y enfrentarse con los problemas sólo, y eso añade mayor presión psicológica.

F. A.: Antes nos ha dicho que la ejecución de un plan estratégico es más importante que el propio plan; de hecho, algunos estudios revelan que sólo el 10% de las estrategias se implantan con éxito. ¿Cuáles son las pautas para que la ejecución de un plan estratégico sea eficaz?

M. N.: Cuando uno diseña un plan estratégico necesita los recursos y la autonomía para poder llevarlo a cabo además de una gran rapidez en la toma de decisiones. Cualquier plan que se ejecute mal o que se ejecute bien pero con lentitud, fracasa. La ejecución de los tiempos es muy importante. Por otro lado, el poder significa tener autonomía para manejar una organización. Los límites en la empresa deben existir pero siempre respetando la autonomía del directivo. Por ejemplo, la inversión que puedo realizar es un límite claro, pero si yo hago esa inversión toda en un mes o en diferentes periodos del año es una decisión que debo poder ejecutar yo con independencia. Tomar decisiones ágiles sin que haya un proceso protocolario muy largo ayuda muchísimo a los resultados de la empresa. Un proceso de decisión que se dilate mucho es un síntoma de falta de poder del directivo y constituye una debilidad significativa.

F. A.: Peter F. Drucker decía que “el 60 por ciento de los problemas empresariales son consecuencia de una mala comunicación”. ¿Cuál es su opinión?

M. N.: Estoy totalmente de acuerdo. Una de las claves de Valentino es la comunicación. La comunicación es un arma de doble filo porque muchas veces se incurre en errores, malentendidos, etc, pero con un consumidor muy cualificado es importante que la evolución de la marca llegue al mercado. Hay marcas que evolucionan y otras que involucionan; hay marcas que envejecen y otras que rejuvenecen, y esto se comunica con la publicidad y, sobre todo, con los productos. 

En cuanto a la comunicación interna creo que tenemos que mejorar. Nos hemos concentrado más en la comunicación externa y nos hemos olvidado un poco de la comunicación interna. En las grandes empresas la comunicación interna es bastante limitada.

F. A.: Michael Porter afirmaba: “el 75% de las empresas no tienen estrategia y se limitan a copiar a sus competidores. Si todos persiguen el mismo objetivo, las compañías terminan por parecerse cada vez más y, entonces, el cliente elige con base al precio”. Y añadía: “las empresas no deben intentar ser las mejores sino singulares”. También los profesores de la Universidad de Estocolmo, Kjell Nordstrom y Jonas Ridderstrale, han dicho: “Vivimos en la sociedad del exceso, con un exceso de empresas parecidas, que emplean a gente parecida, con educación parecida, con ideas parecidas, produciendo cosas parecidas, con precios parecidos y con calidad parecida”. ¿Las empresas que no innoven y se limiten a copiar no sobrevivirán a largo plazo?

M. N.: En el caso de las marcas de lujo es uno de los aspectos más diferenciales entre unas firmas y otras. A nivel de producto hay una innovación permanente. Creo que existe posibilidad de copiar, y me parece inteligente, en las estrategias de tipo comercial y de mercado; porque hay que intentar ser único pero nunca tomar decisiones estratégicas contra corriente. Si todos las grandes firmas tienen una tienda en la calle Ortega y Gasset no tiene sentido abrirla en la calle Velázquez.

Lo que sí es importante es tener un benchmark con el que compararte que, por ejemplo, para Valentino es Chanel, una marca con precios parecidos y penetración de mercado similar. Esto me ayuda a hacer cosas parecidas o diferentes pero siempre con una referencia.

Hay empresas pequeñas que intentar innovar totalmente y fracasan, porque hay estrategias que hay que respetar y de las que uno no se puede salir; además, la globalización del mundo obliga a hacer cosas con un cierto orden; el consumidor de lujo suele ir a ciertas áreas del mundo por razones de imagen, de seguridad, de environment, y no se le puede intentar desplazar a otras zonas.

F. A.: ¿Qué es lo que valora a la hora de seleccionar a sus empleados?

M. N.: En este momento lo que más valoro es la apertura mental; personas abiertas a los mercados, a los sistemas y al mundo que intenten tener el máximo conocimiento de los competidores, del negocio, de todo en general; y dos, el compromiso con el proyecto como si fuese una parte de su vida personal. Muchas veces falta amor y pasión en lo que uno hace y que lleva consigo sacrificio personal. Si uno trabaja mucho pero sin gusto, la actividad laboral se convierte en una carga y el resultado se resiente.

F. A.: Para acabar Michele. Díganos una frase o una cita que refleje su filosofía de vida.

M. N.: Una de Winston Churchill: “Me doy cuenta de que si me levanto muy temprano por la mañana, trabajo todo el día y me acuesto tarde, la suerte viene conmigo”.

Entrevista publicada por Executive Excellence nº34 jul/ago06.