Antonio Brufau es licenciado en Ciencias Económicas por la Universidad de Barcelona. Inició su trayectoria profesional en Arthur Andersen, donde llegó a ser socio director de Auditoría. A la edad de 40 años ingresó en “la Caixa” como director general adjunto. Entre 1999 y 2004 ocupó el cargo de director general del Grupo “la Caixa”, y entre 1997 y 2004 fue presidente del Grupo Gas Natural. Desde 2004 ocupa la presidencia de Repsol. Es vicepresidente de la Fundación CEDE. 

 La cultura en una organización líder

“Repsol, una empresa industrial, era ‘El Dorado’ para una persona como yo, porque representaba todo aquello en lo que creo, como la economía productiva. 

Cuando llegué, me encontré con una organización muy piramidal, donde todo el mundo estaba esperando a ver qué decía el presidente y los directores generales. Hoy la situación es al revés, porque el contacto y el conocimiento se trasladan desde abajo hacia arriba. 

Para lograr esto, hemos implantado una cadena de mandos muy simple. De este modo, hemos conseguido crear una cultura de innovación muy potente, donde todo el mundo se siente importante. A través del empoderamiento y de la generación de empatía con los equipos de trabajo, hemos logrado que la compañía respire en una única dirección. 

Trabajar con un grupo de 25.000 personas que saben más que tú, te pone en tu sitio. Nunca he pretendido dar lecciones técnicas sobre nuestro negocio a nadie en Repsol, porque en ese aspecto tienen más conocimiento que yo. Tendré otras virtudes, pero no la capacidad técnica, que sí tienen los directores generales de la compañía. Lo que sí sé es cómo les puedo ayudar, y cómo ellos me pueden ayudar a mí. Al final, si alguien no lo hace bien, la honestidad, la responsabilidad y la transparencia provocarán su salida.

Nos hemos convertido en una organización que vive con naturalidad el cambio, que asume el riesgo y lo afronta sin miedo, porque no hay verdades absolutas. Creo que existen tres variables básicas que configuran una empresa: el liderazgo aplicado a la cultura corporativa; el talento, pues si no tienes gente cualificada no tienes nada; y el espíritu global. El mundo no se acaba en nuestra esquina. Las empresas debemos compatibilizar un enfoque muy local con una visión muy global.

Además, en Repsol hemos hecho nuestros los tres principios rectores sobre las empresas que fueron acuñados por la ONU: proteger (nuestra actuación como empresa industrial y comercial tiene influencia en el entorno), respetar (teniendo conciencia de lo que nos piden los demás) y remediar (cuando nos equivocamos o afectamos al entorno)”.

Los desafíos del futuro

“Hace 15 años, en un sector como el de los hidrocarburos, la prioridad era que la producción fuese suficiente para mantener el crecimiento del mundo. Hoy, ya hemos superado el concepto del peak oil, y esa preocupación ha desaparecido. Gracias al talento de la gente y a la tecnología, en la actualidad existen suficientes reservas de petróleo y de gas. 

El problema actual está en la insuficiente capacidad de regeneración y en la huella que el hombre provoca en el planeta, principalmente con el cambio climático. Son dos conceptos que van a estar aquí en los próximos 200 años. Por lo tanto, una empresa como la nuestra tiene que adaptarse y ser cada vez más sostenible, porque creemos en ello y, además, porque la sociedad nos lo demanda. 

En el año 2035, los habitantes del planeta habrán pasado de ser 7.000 a 20.000 millones y, por lo tanto, se generará un mayor consumo en general. Es evidente que en este contexto se necesitará más energía y los operadores energéticos, en primer lugar,  tenemos que garantizar su suministro. En segundo lugar, debemos conseguir hacerlo a un precio competitivo, ya que la sociedad occidental creció gracias al uso de energía muy barata. Además, tiene que ser considerada un derecho universal, porque hoy todavía hay 2.000 millones de personas en el mundo que no tienen acceso a una fuente de energía comercial. Afrontar con éxito estos retos es una responsabilidad que tenemos todos.

Cada día pensamos en cómo tiene que ser la Repsol del año 2050 y cuáles son las variables críticas. Pensamos en qué tenemos que hacer, sabiendo que la movilidad será distinta, que el consumidor querrá fuentes de energía diferentes, en cómo tenemos que combinar nuestro negocio para dar respuesta a lo que la sociedad quiere... El que no acierte en este camino desaparecerá.

La movilidad, tal y como hoy la entendemos, es insostenible. En 20 o 25 años convivirán distintas formas de movilidad: vehículos eléctricos, con gas natural, con propano, y el vehículo de combustión interna clásico con gasolina y diésel. Si tuviese que anticipar cómo será la movilidad del año 2050, diría que la mitad serán motores de combustión interna clásicos y convencionales. Seguramente, habrá más gasolina que diésel (por un tema de fiscalidad), y el resto será una combinación entre el vehículo eléctrico y el movido por gas. Habrá ciudades inteligentes con un sistema de transporte público mucho más eficiente y el debate sobre coche eléctrico o de combustión desaparecerá.

Desde Repsol nos tenemos que preparar para dar respuesta a todas las necesidades de movilidad y, además, hacerlo con equidad y con la máxima calidad. Tenemos que desterrar de nuestros productos las emisiones de gases de efecto invernadero, y esto se consigue con el esfuerzo compartido de todos los sectores implicados.

Creo que la energía distribuida es el nuevo paradigma del sector energético. Habrá una nueva forma de consumir y distribuir energía y se producirán cambios espectaculares: desde las placas solares a los cristales con filtros que generen a su vez electricidad, la capacidad de almacenamiento de los electrones, de intervenir en la red…

Sin embargo, todavía hoy los grandes proyectos de generación eléctrica son proyectos centrales, menos  enfocados a la distribución y al mercado, que es donde está la riqueza de la generación.

Creo que nos enfrentamos a un modelo de utility distinto, que debe ser más consciente de lo que demanda la sociedad y promover el cambio. Repsol está liderando hoy el proceso del coche eléctrico. Es la primera compañía de recarga en España. Nadie debe luchar contra nadie y todos debemos encontrar nuestro nicho.

Las compañías que estamos en sectores en continuo cambio y con más demandas sociales, debemos liderar con mucha flexibilidad y agilidad, y conjugar el riesgo con lo que entendemos que va a ser el futuro. Pasar de una mentalidad de gestión del día a día a una de transformación.

En Repsol nos definimos como una compañía que pretende contribuir al futuro del planeta a través de la generación de energía inteligente, que es la que no se consume. Si podemos generar productos que tengan mayor capacidad de rendimiento y menor consumo por unidad, al final estaremos garantizando nuestra sostenibilidad.

Es evidente que hay proyectos que deben tener un carácter planetario, que van más allá de las empresas. En estos casos son los gobiernos los que tienen que buscar alternativas. Ahora bien, cada compañía tiene que asumir su propia responsabilidad para posicionarse en el futuro.


 Antonio Brufau, presidente de Repsol.

Transformational Leadership del ICLD-Fundación CEDE / 10ª Edición Bankia

Artículo publicado en Executive Excellence n135 enero 2017.

Fotos de Eduardo Serrano:  Esta dirección de correo electrónico está siendo protegida contra los robots de spam. Necesita tener JavaScript habilitado para poder verlo.

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