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A toda una vida dedicada a 3M, compañía de la que asegura no aburrirse, el mexicano Jorge López suma ahora su reciente cargo de consejero delegado y director general de 3M España y Portugal, o lo que es lo mismo, de la Región Ibérica, una división creada el pasado mes de octubre. Ingeniero químico de carrera, aporta un amplio bagaje profesional a la compañía, con experiencia en el área industrial y de gestión de negocio.

Tras desarrollar una relevante labor en su último puesto como director de la división de Industria y Transporte para Latinoamérica, desembarca en España con el firme propósito de acelerar el crecimiento de la compañía y mejorar el servicio de sus clientes.

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS Y ALDARA BARRIENTOS: Lleva en 3M desde 1.981, ¿qué tiene esta compañía para estar vinculado a ella tanto tiempo?

JORGE LÓPEZ: Unos valores éticos y corporativos muy bien establecidos, que no solamente se refieren a las personas, sino también a las empresas y al medio ambiente; así como una gran diversidad de productos, tecnologías, países, mercados… 3M es como si fueran múltiples empresas en una; de manera que, cada vez que uno tiene la oportunidad de moverse, es como si empezase un nuevo trabajo, un nuevo reto, y esa parte es muy atractiva.

F.F.S./A.B.: ¿Tan atractiva como su capacidad de innovación?

J.L.: Ése es otro aspecto sensacional: la tecnología, la técnica y la innovación. Más aún en mi caso, que soy ingeniero químico de carrera. 3M invierte billones de dólares en entrenamiento, investigación y desarrollo, y permite que las personas dediquen el 15% del tiempo en sus proyectos, en cosas que ellos quieran descubrir. Eso trae creaciones nuevas constantemente.

Actualmente tenemos más de 60.000 productos diversos, atacamos casi todos los segmentos de mercado y el porcentaje de ventas de productos nuevos, lanzados en los últimos 4 años, ronda el 30% (el objetivo es llegar al 40% en 2014). 

La innovación en nuestra empresa está presente de manera permanente. Hacemos una fuerte inversión en términos de laboratorio y tenemos más de 40 plataformas tecnológicas que se cruzan; es decir, todas las tecnologías se entrelazan para generar un producto. Cuando esto ocurre, la innovación genera diferenciación y valor. Nosotros ayudamos a las economías y a las compañías a ser exitosas. 

F.F.S./A.B.: 3M está presente en decenas de países, ¿cómo es la relación entre unos y otros?

J.L.: La innovación en 3M no es sólo en producto, sino también en los modelos de negocio, en la gestión, en la comercialización... Es cierto que tenemos una red impresionante, pero la compañía ha desarrollado un mecanismo para que la información fluya. Cualquier necesidad o cualquier desarrollo se cruza. Tenemos reuniones técnicas, de mercadotecnia, globales… Uno sabe que si tiene un problema, alguien ya lo resolvió en algún lado; de manera que se contacta inmediatamente y el otro te da la solución. Es un network muy poderoso, donde hacemos mucho best practice, es decir, comparto cómo hago yo las cosas, cómo lo haces tú, y vamos sumando y generando un proceso más robusto que va agregando valor. Es una adición constante de experiencias y las sinergias son bestiales. Lo mismo ocurre en las reuniones, donde participa una persona de Asia, otra de Europa… 

Al final, cuando te encuentras inmerso en una cultura mundial, y llegas a un lugar desconocido, es como estar en propia casa. La forma de hablar, lo que uno dice, la tecnología, las creencias y los valores son los mismos. Es fundamental perseguir un liderazgo fuerte allá donde estés y ser un equipo. Siempre digo que una de las cosas que los latinos tenemos es pasión y hay que explotar eso. Debemos ser una organización fuerte, comprometida y energizada. Tenemos que salir a ganar. 

F.F.S./A.B.: Lo que puede ser una ventaja competitiva, como es el hecho de diversificar y estar en tantos sectores, también hace que se amplíe el número y la naturaleza de competidores. ¿Cómo se controla esta situación?

La ventaja de una diversificación es igual que cuando uno tiene acciones en el mercado: unas suben y otras bajan y, al final, es una forma de seguridad. Para nosotros ocurre lo mismo; aunque esta crisis fue mundial y fuerte para todos, estar diversificados geográficamente ha sido una fortaleza, ya que nos ha permitido ver con anticipación dónde había un problema (si en Asia, en Latinoamérica…).

En 3M tenemos una estructura matricial que es difícil de explicar pero en la que, cuando uno está dentro de ella, navega con facilidad. La compañía tiene una organización de países y de regiones que se cruza con una organización de divisiones y negocios; de modo que tenemos las estrategias y la ejecución local (considerando las propias percepciones, los modismos, la economía, el idioma…). Al final es como si fuesen muchas empresas en una. Cada una de esas divisiones tiene su dirección, sus expertos y su manejo. Obviamente, contempla acuerdos corporativos, pero tiene su estrategia dirigida. 

F.F.S./A.B.: Asume la Dirección de una división geográfica nueva, la Región Ibérica, ¿por qué esta unificación? ¿Qué opinión tiene de esta zona hispano-lusa –teniendo en cuenta la lenta recuperación española, en comparación con el resto de Europa–? ¿Cuáles son las expectativas de la compañía en el medio plazo?

Se trata de traer más valor, de generar sinergias y conseguir una masa crítica mayor. Ya hay muchos clientes y organizaciones conjuntas que, sin duda, nos harán más fuertes. Siempre le digo al equipo que debemos buscar sumar, aunque lo que pretendamos sea multiplicar, además de aprender a ser más eficientes y tener un enfoque dirigido al cliente.

Cuando se hace la formación de la región Ibérica se pretende establecer una base mayor de estructura y buscar un crecimiento más acelerado. Con la diversificación y la cantidad de nuevos productos, las pruebas de crecimiento son tremendas. En una época de crisis hay que establecer el modelo acorde al momento y, a partir de ahí, establecer un proceso de definición de prioridades muy fuerte, empezando por macrotendencias, influencias económicas y externas, para bajar luego a segmentos de mercado, a clientes… hasta definir toda la cadena con el fin de apostar por el crecimiento.

La clave está en ser selectivos en las prioridades y basarnos en la división económica y el país en el que estamos. Hace un par de años, 3M invirtió en una nueva división, la de la energía renovable, al igual que la de purificación de agua; de hecho, compramos una compañía para eso. Es en esas áreas donde estamos empezando. En Iberia, las energías renovables son una gran oportunidad. El año pasado se estableció un equipo de trabajo que nos seguirá ayudando en ambos países. 

La división tiene dos partes: una de conservación y la otra de generación. En conservación, por ejemplo, hemos lanzado un producto llamado Prestige. Se trata de láminas para ventana que utilizan una tecnología multicapa (de polímero, en lugar de las antiguas láminas metálicas), de gran duración, que dejan pasar la luz y reducen el consumo de energía. En la parte de conservación se busca, a través de la innovación, productos que encajen ahí. En generación hemos lanzado para la parte eólica, unos adhesivos agresivos, selladores, que protegen a las aspas contra el desgaste y son semejantes a las películas que se usan en los aviones. 

Además de la eólica, también contamos con desarrollo en la parte fotovoltaica, que está creciendo fuerte. En Singapur se abrió una fábrica para tener capacidad y surtir a ese mercado.

F.F.S./A.B.: Una parte muy significativa de 3M es la que hace referencia a la sostenibilidad y el respeto al medioambiente. ¿Cómo ha llegado a ser una empresa referente en este campo? 

Para nosotros es algo que forma parte de nuestros valores corporativos y que ha existido siempre. Lo vemos como algo normal y se hace de manera natural; de hecho, no se lanza un producto sin pensar cuál va a ser la consecuencia potencial. Cuando yo empecé a trabajar en 3M, veía iniciativas de la empresa que para mí no tenían mucho sentido en ese tiempo. Recuerdo una, la 3P (Pollution Prevention Pays), que existía hace años, o por ejemplo, desde hace más de 20 años ya teníamos unos objetivos bien definidos para eliminar la emisión de solventes, etc. 

F.F.S./A.B.: Analizando las cifras macro de la compañía, comprobamos que frente a un proceso de crisis global la zona norteamericana y latinoamericana han resistido mucho mejor la caída de ventas. ¿A qué se debe esa fortaleza en comparación con el entorno europeo?

Hay una gran diferencia con Europa. La fortaleza de Latinoamérica está basada en dos países: Brasil y México, que engloban entre el 60%-70% de la economía de Latinoamérica (excluyendo EE.UU. y Canadá). México está totalmente impactado por lo que ocurra en EE.UU. Si algo pasa allí, continúa hacia México,  después hacia Centroamérica hasta llegar al sur, porque se da una dependencia fuerte. Hay muchas exportaciones que van hacia el mercado americano (México es maquiladora). 

Otra parte crítica tiene que ver con las remesas. Todas las personas de Latinoamérica que están viviendo en EE.UU. mandan dinero. Esas personas están en la parte de construcciones, el sector inmobiliario, etc.; es decir, todo un segmento golpeado por la crisis, lo que les obligó a dejar de enviar dinero. 

La excepción es Brasil. Brasil tiene una economía muy fuerte, que tuvo el primer impacto de la crisis, debido fundamentalmente a la psicosis generalizada, pero su economía bajó momentáneamente. Incluso ahora ya están vendiendo más que antes de la crisis. Una de las razones es que ellos no tuvieron el conflicto bancario que existe en la mayoría de los países. Su estructura bancaria es local, la demanda es interna, es decir, no dependen de las exportaciones; de manera que su economía en cierta forma está blindada. Otro motivo es que ellos descubrieron los campos petroleros y ahora tienen un plan de crecimiento acelerado. Brasil es el motor impulsor y representa en Latinoamérica entre el 40%-45% de la economía.

Chile y Colombia también avanzaron, Venezuela tiene algunos conflictos, Centroamérica y la región Andina van más lento y El Caribe es pequeño. 

En términos de mercado americano, obviamente 3M se vio afectada, sobre todo por el sector de la construcción y el automotriz, pero se está recuperando en buena parte gracias a que nuestro presidente hizo un extraordinario trabajo de proyección. Cuando había incertidumbre pero aún no información válida del mercado, él hizo sus modelos donde definió qué debíamos hacer; de manera que realizamos los ajustes en el momento adecuado, medidamente y sin entrar en pánico. Y lo hicimos sabiendo que íbamos a regresar. El problema es que a los que reaccionaron muy tarde, el mundo se les vino encima y se fueron demasiado abajo, y regresar de ahí es difícil. El trabajo de proyección y planeación fue excelente, al igual que la ejecución. De ahí que las perspectivas de crecimiento sean fuertes.

Aun con la crisis, la decisión fue no parar las inversiones en I+D de productos. Seguimos con ello porque es nuestra diferenciación, buscamos el valor agregado y mantener una dirección de liderazgo fuerte a nivel mundial. 

F.F.S./A.B.: 3M forma parte del Club Excelencia en Gestión. ¿Qué representa la calidad para la compañía y en qué medida el CEG ha contribuido a ello?

Para nosotros es la forma de hacer las cosas. Buscamos que los procesos, ya sean productivos o de trabajo, tengan un índice de consistencia, de calidad y que cubran los requerimientos. Eso se hace como algo tradicional y normal. Cuando se utiliza una herramienta, la compañía entera participa, corporativamente, y así se va avanzando. McNerney, por ejemplo, trajo el modelo Six Sigma, que reduce la variabilidad, lo que significa consistencia, seguridad y calidad, algo que introdujimos no sólo en la parte productiva, sino también de procesos y gestión de negocio. De la misma manera, el Club Excelencia en Gestión nos permite formar parte de un grupo de empresas punteras en España, que tienen como meta la transformación permanente en todas las áreas de la empresa para encarar el futuro con éxito y ayudar a que este país afronte el futuro con optimismo, teniendo como base la calidad en la gestión. En ese sentido, a través del Club tenemos acceso a compartir con todos sus miembros las mejores prácticas empresariales, participar en foros, grupos de trabajo donde contribuimos a generar ideas, recomendaciones, guías, etc. que ayudan no sólo a los integrantes del Club, sino al resto de las organizaciones a dar el salto necesario para afrontar los diferentes retos que tenemos planteados con garantías. No podemos olvidar el gran impulso que el Club, desde su origen, ha venido desarrollando en todas las facetas de los procesos de calidad, a través de las certificaciones, entrenamientos, organización de eventos, etc. Ahora estamos incorporando otros procesos, adicionales a los anteriores, que nos llevan a mayor seguridad en la ejecución, el seguimiento, y a la alineación. Se trata de satisfacer al cliente.  

F.F.S./A.B.: No hay nada que coarte más la creatividad que el miedo a equivocarse. En una compañía de pura innovación, como 3M, que involucra al empleado para generar ideas. ¿Se tolera el error?

El error está permitido. La realidad es que si no hay errores ni fracasos no hay aprendizaje y no hay éxito. Uno no puede ir con temor, sino que debe tomar riesgos calculados, y para eso tiene que haber herramientas y conocimiento, pero uno tiene que intentar.

Eso no quiere decir que apueste todo, sino que hay que usar la cabeza, probar y tomar las decisiones correctas. Lo importante es que el error sirva de aprendizaje y que uno no repita los mismos errores. El verdadero reconocimiento de 3M, además de su cultura de innovación y sus valores éticos, es su gente. Todos ellos aportan valor. 

F.F.S./A.B.: En torno al post-it (uno de los productos estrella de 3M) se han creado muchas leyendas urbanas. Despéjenos la duda, ¿cuál es la verdadera historia del post-it?

Originalmente, fue un fracaso total. El producto fue lanzado para tener un adhesivo muy poderoso, y no sirvió. Lo mantuvieron ahí (y eso ocurre, los nuevos productos que se desarrollan en los laboratorios no se tiran, sino que se guardan) y llegó un momento en el que a alguien le sirvió para la misa, para sujetar las notas que incorporaba en su cuaderno de cantos. Se le ocurrió usarlo para esa aplicación y funcionó. De ahí surge la idea de cómo utilizarlo en otras aplicaciones hasta derivar en el uso actual del producto. Es lo que nosotros llamamos “cambiar las bases de competencia”, porque con esa innovación 3M crea mercado que antes no existía. 

A mí me tocó hacer el lanzamiento de las notas post-it en México. Aunque soy ingeniero químico, también me encargué de la mercadotecnia. Ahí empezó el reto: hacer entender a la gente la utilidad de un adhesivo que no pegaba. Tuvimos que crear ese entendimiento con el usuario y para eso hicimos un muestreo masivo (repartimos más de un millón de muestras, demostrando al mercado cómo usarlo). A partir del post-it han surgido mucho otros productos. Se trata de empezar a moverse en mercados adyacentes.



Entrevista publicada por Executive Excellence nº68 mar10

 

 

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