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Alberto Ruano Fuertes, madrileño de 41 años,  es Director General de Toshiba España. Se integró en la compañía en septiembre del año 2000, como director de negocio de audio/video profesional de Toshiba Electronic Imaging Division (actualmente Toshiba-TEC Spain Imaging Systems).

En abril de 2001, fue nombrado director general de Toshiba Visual Products; y en abril de 2002, pasó a asumir la Dirección General de Ventas de la compañía, cargo que desempeñó hasta ser nombrado máximo responsable de Toshiba en España en 2006.

Licenciado en Derecho y PDG por el IESE, Ruano comenzó su trayectoria profesional en 1988 como responsable del departamento de Promoción-Marketing de Staedler Española. Posteriormente, se incorpora a Univex como Delegado Comercial. En 1993 pasa a desempeñar un puesto de Area Sales Manager dentro del Organigrama Comercial Europeo de Davis, donde permanece hasta septiembre de 2000, fecha en la que se incorpora a Toshiba.

FRANCISCO ALCAIDE: ¿Cuáles son los principales retos estratégicos a los que se enfrenta Toshiba durante los próximos años?

ALBERTO RUANO: Los retos más importantes tienen que ver con ser referente entre la gente joven y ser referente como marca tecnológica. Cuando hablo con estudiantes en universidades y escuelas de negocio donde imparto conferencias, percibo que no todo el mundo conoce Toshiba, sin embargo, en perfiles de edad más elevados -por encima de los 30 años- cualquier persona reconoce la marca. Toshiba es una compañía tecnológica muy importante: 200.000 empleados, 9 divisiones, con áreas de negocio muy diversas como centrales nucleares, ascensores, productos de gama blanca, semiconductores, telefonía, discos duros, televisión, servidores, monederos portátiles... Nuestro portfolio de productos es muy amplio. Hace algunos años compramos la división nuclear de Westinhouse y estamos montando centrales nucleares en todo el mundo. La división de medicina y equipos médicos (detectores de infartos, equipos de ecografías, etc.) de Toshiba es junto con la de General Electric la más importante. A pesar de todo, cuando se les pregunta a los niños qué es Toshiba no lo saben. Las generaciones recientes, que son los prescriptores del mañana, no tienen un concepto claro de la marca. Aquí es donde tenemos puesto nuestro principal objetivo: ser referentes entre la gente joven. Soy consciente de que en 2012 cualquier persona va a tener un portátil y aquí queremos estar a la cabeza. La diferencia entre un portátil y un teléfono móvil está en la educación. Nosotros pensamos que nuestros hijos no tienen que tener móvil hasta cierta edad pero sí que tienen que tener un ordenador, porque en los colegios, institutos y universidades, hay mucha información y contenidos en la red, y el ordenador es la forma de acceso a ella. Internet es la nueva revolución industrial y la herramienta que te permite acceder a la red es el ordenador.

F. A.: ¿Qué amenazas existen para el cumplimiento de estos retos?

A. R.: El mercado va a crecer, por tanto, el decrecimiento del sector no es una amenaza. Desde mi punto de vista, el mayor enemigo puede ser el factor precio. Hace diez años aproximadamente existían 3 ó 4 marcas de referencia en el sector de portátiles pero el mercado era más pequeño. Hoy día existen muchas más marcas que están trabajando en el sector, incluso viniendo de electrónica de consumo, que están entrando en mercados exclusivamente vía precio. Si convertimos la informática portátil en un mercado commodity, donde lo que importa es el precio y no la característica técnica o la productividad del producto, Toshiba sufrirá. No obstante, también somos conscientes de que Toshiba es el portátil más tecnológico que existe. Cuando lanzamos un nuevo producto siempre incorpora innovaciones que luego la competencia copia, como el DVD integrado, el Wifi integrado, el grabador integrado, o el peso por debajo del kilo. Esto quiere decir que aunque el mercado funcione como un commodity, tenemos claro que Toshiba será la mejor opción para que aquel usuario que haya comprado un portátil basándose la primera vez en el precio. Cualquier persona quiere que su segundo portátil sea mejor que el primero, y ahí queremos estar nosotros. Los estudios de mercado que hemos hecho nos dicen que Toshiba es la marca con mayor reconocimiento tecnológico; la más innovadora; y que el portátil Toshiba se está poniendo al mismo precio que los demás aunque todavía es más caro. Cuando mantienes ese premium de diferencia, el mercado está reconociendo que es el mejor. Cuando compras un portátil y estás contento, pero va lento, pesa mucho, no tiene acceso a wifi, no funciona a la velocidad que esperas, dices: me tengo que comprar un Toshiba. En resumen, dentro de la amenaza del commodity del precio, tenemos la esperanza de que el segundo portátil siempre va a ser un Toshiba. Esto es a nivel particular, pero a nivel empresa es todavía más claro. Las compañías quieren productividad y que sus equipos den el mejor rendimiento y no fallen. Quieren servicio y atención en 24 ó 48 horas, etc, y ahí Toshiba es el número uno.

F. A.: ¿Cuáles principales ventajas competitivas de Toshiba respecto al resto  los competidores?

A. R.: Son varias, además de las apuntadas como el reconocimiento de marca y la capacidad de innovación. Otra es que somos una empresa que piensa siempre en el cliente: qué demanda, qué quiere y qué estamos haciendo mal. Todas las semanas tenemos dos o tres reuniones pensando sólo en el cliente. La ratio de incidencias que tenemos es del 0,4% cuando el de nuestra competencia se sitúa en el 3-4% sin contar la competencia clónica más barata que está en niveles mucho más altos. Ni siquiera 2 de cada 200 portátiles fallan y ello teniendo en cuenta que el parque instalado de portátiles Toshiba en España es de 2 millones sobre un total de 8 millones, además de otras 450.000 unidades con las que esperamos cerrar el ejercicio 2008. Otra de las ventajas competitivas es que si nuestro servicio técnico no repara en 48 horas no tienen la bonificación por parte de la compañía. Buscamos la excelencia en el servicio y la atención y en la calidad del producto.

F. A.: En cierta ocasión, la directora de marketing de una gran compañía tecnológica nos decía que había que explorar más las posibilidades que brindan las tecnologías para despertar emociones. Sucede cuando recibimos un SMS o un mail y decimos: “Esta persona está enfadada”. En 2010, una empresa de telecomunicaciones ha anunciado que se podrán enviar SMS perfumados, que al abrirlos desprendan determinados olores. ¿Cómo ve el futuro de la relación tecnología y emociones/sentimientos?

A. R.: Creo que a veces la comunicación a través de la tecnología lo que hace es dar lugar a errores. Soy más partidario muchas veces del cara a cara que de los medios tecnológicos porque las cosas se pueden malinterpretar. No obstante, me parece buena idea que se pueden mandar SMS perfumados porque a más de uno le irá mejor, y también que la tecnología pueda tener sentimientos. La estrategia de Toshiba, sin embargo, no va por ahí y estamos más centrados en desarrollar otras innovaciones de tipo técnico como por ejemplo el reconocimiento facial. Hemos lanzado el primer portátil que ya no funciona con reconocimiento dactilar en lugar de password sino vía reconocimiento facial. Nos preocupan más aspectos como el peso u otras características técnicas.

F. A.: Un estudio de la Harvard Business Review dice que en 2010, el 80% de los directivos piensan que “atraer y retener talento será la prioridad estratégica número uno”. En una economía del conocimiento en la que opera Toshiba esta necesidad es más acuciante. ¿Qué hacen para conseguir atraer y retener a los mejores?

A. R.: Mi experiencia me dice que vamos por modas. Hace años la moda era el valor añadido, que todavía intento saber qué es; luego fue la época de la productividad; y ahora le toca al talento. Para mí todo es sentido común. ¿Quién desde el origen de la vida no ha buscado talento a su alrededor, mejorar la productividad o generar valor añadido? Todas las empresas quieren retener talento. Las políticas de RRHH de la compañía son fundamentales. En Toshiba nos preocupamos por retener talentos y, sobre todo, por formar talentos. El talento se presupone a veces, pero luego hay que demostrarlo. Talento es potencialmente cualquier persona, lo que hay que hacer es que aflore. Intentamos que la gente esté motivada a través de múltiples formas -cursos, másters, salarios acordes a mercado...- y entonces los talentos empiezan a surgir. Cuando tienes a la gente sin recorrido profesional, pagada por debajo de mercado, sin formación, sin ilusión, sin dejarle tomar decisiones... entonces los talentos no salen y tienden a esconderse y buscarse la vida por otro lado. La rotación de empleados de Toshiba España es de 1 persona cada 3 años. Hemos sido durante los últimos 2 años, la mejor subsidiaria de Toshiba a nivel mundial en resultados y gestión. Los talentos los hemos retenido y están aquí. En el mundo de los negocios, los talentos están en las empresas y lo que hay que hacer es facilitarles que desplieguen las alas. No se compra, existe, y creo que la mejor herramienta es motivar al empleado para que dé lo mejor de sí mismo.

F. A.: Ocupar un puesto de alta dirección tiene privilegios y también tiene inconvenientes. ¿Qué es lo más difícil de su posición como máximo responsable de Toshiba?

A. R.: Para mí lo más difícil cuando estás en un mercado tan dinámico en el que cada mañana los precios han bajado, es tomar decisiones sobre el pricing de los productos que representan varios millones de euros para la compañía. Analizar por qué tenemos que bajar precios en situaciones de mercado tan competitivas es una de las tareas más complejas. El otro aspecto más arduo de mi labor reside en la parte que tiene que ver con Recursos Humanos. Un Director General siempre debe ser un referente para sus empleados: honesto, transparente, accesible, etc. Es muy importante que todas las personas de su equipo vayan con él y remen en la misma dirección. Conseguir día a día que la gente te respete por lo que les aportas y no por los galones que tienes, es lo que hace que tenga que estar superándome día a día.

F. A. ¿Cuál ha sido su peor momento a lo largo de su carrera profesional, cómo lo gestionó y qué lección aprendió?

A. R.: No tengo un momento especialmente malo, porque el mercado es muy dinámico y te obliga a estar continuamente gestionando situaciones complejas. No obstante, una situación especialmente crítica para mí fue cuando asumí la Dirección General de la compañía. En la División de Televisión vi que nuestra presencia en el mercado era baja, que la cuota de mercado era escasa, que no teníamos confianza dentro de la empresa, que la credibilidad en el canal de distribución no era mucha, que no existía estrategia y que no había unos cimientos sólidos para desarrollar el negocio. Entonces, hablé con el headquarter en Japón y me dijeron que a lo mejor gestionaban el negocio español desde Asia. Me sentí muy mal, porque después de asumir la Dirección General de la compañía no veía la forma de levantar esta área de negocio. Por orgullo y amor propio, me centré en cuerpo y alma con los directivos, y sacamos esto adelante hace 3 años. Lo pasé francamente mal. Debido a los buenos resultados cosechados, habíamos lanzado en prensa que Toshiba España era la primera subsidiaria en el mundo donde la división de televisión e informática pasaban a ser gestionadas conjuntamente por el mismo Director General, pero la cosa no funcionaba. Antes de anunciar que ambas divisiones las volvíamos a separar, conseguimos ver el porqué de la situación y levantar el vuelo. En la electrónica de consumo existen 4 marcas fuertes que representan el 80% del mercado, y donde no sabemos nadie cuál es el límite de bajada precios. Es un mercado en el cual te tienes que retirar para poder ser rentable, no para tener cuota de mercado. Nosotros estábamos intentando tener cuota de mercado a base de perder dinero y llegó un momento en que decidimos cambiar de estrategia. No se puede perder dinero o comprar o alquilar mercados a base de salir en la foto. Lo importante es ser una empresa rentable, y si no podemos competir en precio, vamos a hacerlo donde el usuario valore la tecnología, el diseño u otras características técnicas. Fue nuestro gran acierto, la empresa comenzó a tener más reconocimiento y credibilidad y estamos en unos niveles de cuotas de mercado del 4-5%. No buscamos volumen. La principal lección que extraje de que aquella experiencia es que el precio no lo es todo en la vida.

F. A.: De las 4Ps del marketing, el “Price” es especialmente sensible y difícil de gestionar y manejar quizás porque es lo más tangible.

A. R.: Hace unos días di una conferencia en Londres y cuando acabé, me vino un colega, me dio la enhorabuena y me dijo: “Alberto, eres el primer español que no ha hablado de precio”. Hay un estudio que muestra cuáles son los argumentos de venta de los directivos de cada país. Los españoles siempre utilizan los conceptos de precio y competitividad. Es mejor hablar de características -velocidad, peso, productividad...- sin citar el precio porque se corre el riesgo de que el mercado se convierta en un commodity.


 

Entrevista publicada por Executive Excellence nº52 sept08

 

 

 

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