Categoría: Management Español

Con más de 25 años de experiencia en consultoría estratégica de negocio, trabajando con multinacionales españolas y extranjeras, nadie duda de que José Manuel Casado es uno de los mayores expertos en gestión de capital humano.

Socio responsable del área de Talent & Organization Performance de Accenture hasta diciembre de 2009, actualmente es presidente de 2.C (casado CONSULTING), empresa especializada en consultoría de organización, estrategia de capital humano y gestión del cambio.

Doctorado en Sociología Industrial, Master en Organización y Dirección de RR.HH. y Programa de Desarrollo Directivo por el IESE, es también autor de varios libros. El último: El mantra del talento. La cutting edge en gestión de personas (Deusto), porque como él mismo explica: “Necesitamos recuperar el concepto sánscrito de lo que significa talento. Actualmente hay toda una cosmética en torno al talento, que poco tiene que ver con la realidad. Mantra es una especie de instrumento para liberar la mente, el flujo de pensamiento… Hace falta una nueva filosofía de gestión que sea un auténtico mantra; pasar de las palabras a los hechos”.

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS Y ALDARA BARRIENTOS: Siempre advierte de que la crisis es coyuntural, pero que está causando estragos estructurales en las organizaciones que dejarán importantes secuelas. ¿Cuáles son? ¿A qué nos vamos a enfrentar?
 
JOSÉ MANUEL CASADO: Creo que estamos viviendo una crisis diferente a todas las anteriores, donde los países occidentales tienen una sobrecapacidad instalada importante. Tenemos mucho y de todo, hemos vivido por encima de nuestras posibilidades durante cierto tiempo y ahora tenemos que acostumbrarnos a ser un poco más pobres.
Bajo este planteamiento, creo que hay fenómenos que confieren a esta situación una mayor preocupación, desde el punto de vista de la gestión. De pronto, India y China se han convertido en dos máquinas de deflación importantes. China, en cuanto mano de obra, e India en cuanto a software e inteligencia; y con eso vamos a tener que competir. Por primera vez en la historia, se hace realidad el deseo que tenían los economistas clásicos acerca de que el trabajo debe hacerse en los sitios en que se haga de manera más eficiente.
A veces empiezo mis conferencias diciendo: “Cuando el presidente del país más poderoso del mundo es de color y el mejor rapero, blanco; es que algo está cambiando. Y, además, cuando los Reyes Magos son de color amarillo, es que algo está cambiando, y mucho (no olvidemos que China tiene ya el 20% de la deuda española, y más del 20% de la americana y que el ministro de Finanzas chino aterrizó en nuestro país la víspera de Reyes para hacernos un regalo de 5.000 millones)”.
En mi opinión, hay cuatro elementos que son los impulsores que están provocando este cambio de poder en el mundo. En primer lugar, la política económica, puesto que se está produciendo una gran apertura económica y política y una gran liberalización del comercio como, por ejemplo, el que se da con la OMC, NAFTA, ASEAN, UE, etc. Por otra parte, la mayor escala y alcance de las multinacionales, con muchos mayores activos extranjeros, ingresos y empleo (fíjese sólo en España, y considere, por ejemplo, los casos de Ferrovial, Iberdrola, Santander, Inditex, etc.). Sin olvidar otro crucial impulso como es el mayor poder de las tecnologías de la información y comunicación, que provocan y facilitan una gran desagregación de las cadenas de aprovisionamiento. Por último, deberíamos reseñar la demografía. No hay que olvidar que, en 1950, cinco países de Occidente figuraban entre los más poblados del mundo; en el año 2000, ya solamente eran Estados Unidos, y quizá Alemania; pero es que, en 2050, apenas un 5% de la población mundial será europea; y el resto, de países emergentes. Este nuevo fenómeno está transformando la forma de hacer negocios, de modo que se dan cinco elementos de preocupación en el mundo de las organizaciones, que hasta ahora pasaban por alto.
 
F.F.S./A.B.: ¿Cuáles son esos nuevos elementos de preocupación de las organizaciones?
 
Uno de ellos, los flujos de capital. Por primera vez estos países emergentes, lo que ahora se conoce como los Big Six (los BRIC -Brasil, Rusia, India y China-, Corea del Sur y México), van a ser los que aporten el 80% de la población trabajadora del mundo.
El presidente de la Asociación Americana de Empresas dice que el factor determinante del mundo no va a ser la capacidad de innovación que uno tenga, sino la capacidad de gente que tengas que aplique esa innovación, es decir, que copie esa innovación. Por lo tanto, la demografía y la población comienzan a ser importantes. Estos países tienen ya el 50% del PIB, en cuanto a paridad de poder adquisitivo, y la previsión es que, en apenas 15-20 años, tengan el 65% del PIB mundial, aunque en cuanto a paridad de poder adquisitivo seguirán siendo pobres.
Otro elemento circunstancial de preocupación se refiere a los nuevos consumidores. Las organizaciones se están dirigiendo, fundamentalmente, a gente joven, que no tiene precisamente un elevado poder adquisitivo, sino que la gente que tiene el dinero son los conocidos como baby boomers, es decir, los que nacimos antes del 64 y que, ahora mismo, somos la generación más numerosa. De hecho, parece que el 80% de la riqueza nacional la tienen los baby boomers norteamericanos. Sin embargo, el marketing de las organizaciones no se dirige a ellos. Esto viene a decir que hay otros nuevos consumidores, un gran mercado aún por descubrir.
Por ejemplo, se estima que en los próximos años el lujo crecerá mayoritariamente en China e India. Entre ambos países tenemos aproximadamente 3.000 millones de personas dispuestas a consumir. Ahora se trata de ver cómo podemos hacer negocio con gente que gana, en muchas ocasiones, un dólar al día. Si echamos un vistazo al último listado Fortune 500, ya hay 95 empresas de estos países en el ranking. Todo un cambio paradigmático.
Otro de los elementos es la innovación, que ya no se produce en cada empresa, sino a nivel global. Un claro ejemplo es lo que está haciendo Procter & Gamble con el crowdsourcing, que le ha permitido trabajar con ingenieros de todo el mundo (en su último concurso participaron 90.000 ingenieros de las redes a nivel mundial para solucionar un problema de negocio, cuando la empresa tiene menos de 9.000).
El cuarto detonante es la sostenibilidad, muy en relación con la generación de recursos. Cada vez tenemos una mayor dependencia geopolítica de países como Venezuela o Rusia, con unos regímenes determinados. Éste es un elemento de preocupación que enlaza con la sostenibilidad del propio sistema capitalista, donde hasta el propio concepto de Adam Smith está empezando a ser revisado.
Por último, la quinta preocupación es cómo vamos a utilizar el talento de la gente.
 
F.F.S./A.B.: Teniendo en cuenta el entorno descrito, parece que la gestión del talento distará mucho de lo que hoy entendemos por tal.
 
 
J.M.C.: Particularmente, creo que el talento es un invento de la empresa para separar a los buenos de los malos, una forma polite de diferenciarnos. Para mí, la mejor definición es la de Ulrich: talento es igual a competencia por compromiso, es decir, lo que la gente sabe hacer, el conjunto de conocimientos y capacidades, y lo que quiere hacer; ese compromiso es el factor multiplicador del talento.
Una vez escribí un artículo llamado “El zoo empresarial”, caracterizando los distintos niveles de trabajadores (en tigre, gato y oso). Lo mismo ocurre entre países. Los desarrollados son países “osos”, que quieren vivir bien; los países en vías de desarrollo, como Japón, son “gatos”; pero los emergentes son claramente “tigres”. Tenemos una cohorte de 550 millones de indios, que pertenecen a los llamados zippies -personas muy cualificadas tecnológicamente, capaces de aportar sin pedir nada a cambio-, dispuestos a quedarse con el trabajo del mundo.
Thomas Friedman, el padre de La tierra es plana, con quien coincidí en una conferencia en Nueva York contaba que: “De pequeño, mis padres me decían: ‘Hijo acábate la comida, porque hay muchos niños indios y chinos que se está muriendo de hambre’; ahora, yo les digo a mis nietos: ‘Niños, acabad los deberes, porque hay muchos niños en la India y China que están esperando por vuestro trabajo’”. Se trata de un cambio de concepción.
Ya no estamos en un modelo de nación-Estado, sino de mercado-Estado, donde todo es global. Estamos mediatizados por autoridades superiores. Con independencia de lo que se pueda hablar sobre el capitalismo comunista de China, ir construyendo, tener bienes, medios… en definitiva, vivir mejor, es lo más valioso para los chinos.
 
EF.F.S./A.B.: ¿Qué cambios cabe esperar dentro de nuestras organizaciones?
 
J.M.C.: El talento está lleno de paradojas, y de ellas hablo en El mantra del talento. Por ejemplo, decimos que la gente es muy importante, pero en el momento de crisis, lo primero que hacemos es arreglar nuestra cuenta de resultados por el denominador, despidiendo gente. No nos damos cuenta de que ese ahorro de resultados netos no garantiza ganar dinero. Puede que resuelva algo en el corto plazo, pero nada más.
Otra paradoja es la de la abundancia. Hay una escasez local y una abundancia global. Se prevé que, para 2020, necesitaremos en España aproximadamente cinco millones más de personas con perfiles de ciencias. En Estados Unidos, esas previsiones ascienden a 90 millones. En China, Pakistán o India, les sobran.
La competitividad de los países va a depender de la competitividad de los sistemas educativos. En el libro Outliers , Malcom Gladwell sostiene que el éxito del sistema educativo de los asiáticos tiene mucho que ver con la forma en la que ordenamos y calculamos los números, y con la mentalidad del cultivo. Es decir, en Occidente plantamos y recogemos, sin que se dé mucho trabajo intermedio entre una acción y otra; sin embargo, en los arrozales asiáticos, la gente está todo el día trabajando para sacar su ración fundamental. Esto implica una mentalidad de más esfuerzo y un cálculo distinto al que nosotros tenemos. La historia y la propia cultura son determinantes.
La tercera paradoja es la experiencia. Hablamos de lo importante que es, a la vez que despedimos a ingenieros con 48 años. En el futuro mercado de trabajo todo será muy distinto. Tendremos gente trabajando full time para una empresa, junto a una segunda fuerza laboral: trabajadores más “osos”, dispuestos a trabajar aunque menos horas y con menor intensidad. Curiosamente, nuestra legislación impide que la gente siga colaborando con la empresa tras la jubilación. Así nos encontramos con personas irreproducibles, a las que corresponde jubilarse y que no pueden seguir teniendo relación con su organización. Nos olvidamos de que Ray Kroc fundó McDonald’s con 53 años, después de haber sido camarero y vendedor de batidoras; o que Clean Eastwood ganó un Oscar con más de 70 años. El talento no tiene edad y nosotros estamos tirando la experiencia por la rendija del sumidero.
Algo similar ocurre con la diversidad. Se nos llena la boca hablando de ella, pero nuestros comités de Dirección están llenos de testosterona. O la responsabilidad social. ¡Cómo se puede ser responsable socialmente si lo único que se hace es despedir a la gente cuando vienen mal dadas, en lugar de buscar soluciones alternativas!
 
F.F.S./A.B.: ¿Qué podemos hacer para huir de esta inactividad, de este conformismo con las “soluciones” fáciles?
 
J.M.C.: Siempre digo que el progreso del mundo depende: de la competitividad de los países, buscando la prosperidad; de las empresas, buscando la rentabilidad; y de las personas, buscando el bienestar, su propio bienestar. La conjugación de estas tres cosas es lo que tiene que hacer que progresemos, no vale un solo actor, tiene que ser la mezcla de todos. Probablemente, ése es el éxito del modelo alemán.
Las empresas buscan en sus empleados el compromiso para avanzar, pero ahí se da otra gran paradoja. Todos lo buscamos, pero no sabemos de qué depende. Cómo podemos pedir a nuestra gente que se comprometa con nosotros, si no le damos confianza. Incluso se da una paradoja con el propio nombre. ¿Qué pasa con la dirección de personas? Primero se llamó dirección de administración, luego dirección de personal, capital humano, recursos humanos, talento… ¿Por qué nos resistimos a llamarlo por su nombre? Dirección de personas.
Si, como todo el mundo dice, las personas son el activo más importante de las organizaciones, urge reinventar el sistema contable de las empresas, porque hay cosas que se nos están escapando (ésta sería la paradoja de la medición y la inversión). Como Emilio Ontiveros indica en una cita del libro, es necesario “cuantificar e incluir en nuestros balances el valor de lo que la gente hace en las organizaciones”.
 
F.F.S./A.B.: Mencionaba antes la diversidad, en un sentido amplio. ¿No podríamos incluir ahí la diversidad de generaciones que están conviviendo ahora mismo en nuestro mercado laboral?
 
 
J.M.C.: Tenemos la llamada generación silenciosa, que se está jubilando y son los padres de los baby boomers, que compartimos unos valores distintos de trabajo; seguidos de la generación X, la Y, y la generación Net o generación pantalla, que son nuestros hijos. ¿Qué está ocurriendo? Los baby boomers están gestionando a esta nueva generación, que tiene un sentido del tiempo y del valor del trabajo totalmente diferente, y no se entienden. Mi sensación es que la nueva generación es mejor que nosotros, de ahí el avance; y que, por supuesto, valoran el tiempo psicológico y el tiempo físico de manera distinta. Por eso se dan tanto la paradoja de las nuevas generaciones como la del mando.
Tenemos que hacer un esfuerzo por entender y valorar la nueva forma de trabajar de estos chicos, e incentivarles. En este sentido, creo que lo importante no es tanto enseñar a motivar, sino a no desmotivar.
 
F.F.S./A.B.: El fenómeno de la generación silenciosa y los baby boomers lo podemos extrapolar ahora a la India y China. Es decir, se están dando las condiciones para que esa gente crezca bajo un máximo común denominador, la educación. En el caso de España, estamos en clara desventaja en este tema, especialmente si queremos ser competitivos en una globalización que se va acentuando y en la que iremos perdiendo peso de forma acelerada.
 
J.M.C.: Realmente, el sacrificio de las escuelas asiáticas se lleva luego al mundo del trabajo, mientras que nosotros estamos premiando otra cosa. Vivimos en la era del individuo, no de los países ni las empresas. Los individuos son dueños de su propio destino, y creo que eso también hace falta inculcarlo. El sistema educativo debería infundir que lo que tú hagas es determinante para ti y para tu país, pero estamos en una cultura de subsidio, donde los demás nos tienen que solucionar todo y los otros “tienen la culpa de lo que me pase”.
No sólo tenemos pendiente reinventar el modelo de trabajo, sino el educativo. No vamos a tener talento con un sistema educativo de la Revolución Industrial, donde a la gente no se le enseña a pensar ni a asumir riesgos. Por eso, varios expertos sostienen la tesis de que el sistema actual resta creatividad. Yo creo que el Ministerio de Educación y el de Trabajo deberían estar bajo la misma figura ministerial y se deberían evaluar, el uno al otro, por el grado de adecuación entre lo que el primero diseña y la gente que efectivamente luego trabaja de eso.
Desde mi punto de vista, serían necesarias tres grandes reformas: la del sistema educativo, la del mercado laboral, donde considero que no se ha hecho absolutamente nada, y la de la Administración Pública. Pero en el fondo, hay una reforma importante para España: la del modelo de Estado. Imagina que tienes una empresa, que se llama España y debe procurar el bienestar de sus regiones, con 17 directores generales, que hacen lo que les da la gana y que luchan por tener aeropuertos, universidades, las mejores infraestructuras, cada uno su propia embajada en Estados Unidos… Al final, eso da como resultado una gran deuda. Estamos ante un problema de modelo de Estado que hay que resolver, y son los propios políticos quienes tienen que actuar.
 
F.F.S./A.B.: Frente a Estados Unidos, que históricamente ha demostrado su capacidad de movilización, en España nadie está importando “sangre nueva”, desde la perspectiva empresarial. Las empresas de selección no están persiguiendo talento de Brasil, Pakistán… ¿Por qué tenemos esa incapacidad para buscar recursos fuera?
 
 
J.M.C.: Estoy totalmente de acuerdo, y aquí se está produciendo una auténtica competición. Francia, por ejemplo, se propone pasar del 7% de estudiantes extranjeros al 20%. Alemania ha montado una especie de VISA especial para estudiantes, algo parecido a lo que está haciendo Canadá. Es decir, los países desarrollados son conscientes, ofrecen facilidades y buscan esa diversidad y talento de otros sitios.
Japón y Estados Unidos tienen en torno a un 70% de inmigrantes titulados superiores, mientras que España tiene un 2% de inmigrantes titulados superiores; es decir, no se está importando talento, además tampoco se está fomentando, y eso que nosotros tenemos varias ventajas. La primera, el clima, además de nuestro carácter abierto, y por supuesto el idioma. Podríamos estar en un sitio paradisíaco para importar estudiantes, especialmente de ciencias, pero no estamos haciendo nada.
 
F.F.S./A.B.: Después de esta charla, nos quedamos con la sensación de estar en un círculo vicioso, cuya salida implica una ruptura drástica. ¿Tenemos realmente capacidad de ruptura estructural en España? ¿Cómo podemos reequilibrar todo esto?
 
J.M.C.: Para competir, es necesario un cambio en infraestructuras y superestructuras, es decir, de relaciones externas e internas, que son los parámetros de la competitividad. Creo que en España tenemos un carácter que nos hace ser innovadores, y tengo la esperanza de que lleguemos a tiempo. Es necesario que nos adaptemos pronto a ser un poco más pobres, y eso significa trabajar más y ganar menos.
Debemos ser conscientes de que la economía comienza a determinar, a nivel internacional, las políticas particulares de los países, más aún en ese modelo de mercado-Estado que comentaba antes. La solución pasa por un esfuerzo conjunto del Estado, las empresas y las personas, y hacerlo con talento es nuestro próximo reto, el tuyo, el mío, el de todos.

Entrevista publicada en Executive Excellence nº77 ene11

 

Sobre la revista

EXECUTIVE EXCELLENCE es una revista mensual cuyo objetivo es promover la excelencia en la gestión empresarial, la estrategia y el liderazgo, tanto personal como de organizaciones, basándose en valores constructivos y principios éticos y morales atemporales. Es la revista de referencia del liderazgo, la gestión y la toma de decisiones... Leer más.

Qué está pasando en Twitter