Modelo de Negocio Empresarial

Categoría: Modelo de negocio

Apasionado de los deportes del motor, Carmelo Ezpeleta empezó sus estudios de Ingeniería, que pronto abandonó para dedicarse a la construcción del circuito de Calafat, en Tarragona. Tras 10 años como director del Jarama y posterior director general del consorcio encargado de la construcción del circuito de Catalunya, en marzo de 1991 se incorpora a Dorna, “cuando la compañía ya había adquirido los derechos de televisión del Campeonato del Mundo de Motociclismo”.

Ante la necesidad de contar con alguien experto en el mundo del motor, Carmelo Ezpeleta toma las riendas de la empresa española Dorna, para convertirla en lo que hoy es: “Una empresa que hace carreras en circuitos lo más seguros posibles y al precio más barato, y las emite por televisión manteniendo el espectáculo”.

A pesar de la espectacularidad de las carreras, la innovaciones tecnológicas en el mundo del deporte y la creciente atracción popular por el mundo del motociclismo, Ezpeleta tiene claro que “la clave es que las carreras son buenas y gozan de todo el significado del Mundial desde 1949, que es el campeonato del mundo de motor sport más antiguo del mundo -aunque sólo sea por un año más que la Fórmula 1-. Y eso es lo que a nosotros más nos motiva”.

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS: ¿Cuál es el origen de Dorna?

CARMELO EZPELETA: La compañía fue creada en 1988 por cuatro personas: Carlos y Manuel García Pardo, José Luis Peña y José Ramón Guimarans. Ellos fundan una empresa de gestión de derechos deportivos y empiezan trabajando en la intermediación de jugadores. Son, por ejemplo, los que pasan a Zubizarreta del Bilbao al Barcelona, o a Llorente del Atlético de Madrid al Real Madrid. En aquel momento, intentan ofrecer unos servicios globales de asesoramiento a los jugadores. Les fue bien, tenían una serie de contactos y fueron los primeros que obtuvieron los derechos del fútbol en televisión de la Liga de Fútbol Profesional de la primera época. A partir de ahí, Banesto compra el 50% de la sociedad, que entonces se llamaba Dorna Promociones del Deporte, y pasa a ser socio. Ellos se quedan el otro 50% y el management.

Durante cinco años, de 1988 a 1993, la compañía crece una barbaridad y es cuando compran los derechos del Campeonato del Mundo de Motociclismo, pero también los de la Federación de la Copa Davis femenina, la Federation Cup. También tienen los derechos de publicidad de muchos equipos de la NBA y de la mayoría de los equipos tanto de la ACB como de la Liga… Todo crece rápidamente y empiezan a perder mucho dinero. Cuando en el 93 el Banco de España interviene Banesto, éste se da cuenta de cuál es el agujero que Dorna tiene en ese momento y acaba teniendo el 100% hacia 1996.

F.F.S.: ¿En qué momento se incorpora usted a la compañía?

C.E.: Yo me incorporo en el 91, como experto en el motor, un tema al que he dedicado toda mi vida. Primero monté el circuito de Calafat en Tarragona, después estuve 10 años como director del circuito del Jarama y más tarde me fui a Barcelona para construir el circuito de Catalunya, como director general del consorcio responsable. Todo eso me llevó a estar presente como experto en los organismos internacionales que gestionan el motociclismo y el automovilismo. Cuando Dorna –antes de mi llegada- adquiere los derechos de televisión del Campeonato del Mundo de Motociclismo, se encuentran con la necesidad de contar con alguien que entienda ese mundo. Entonces me incorporo yo, en marzo de 1991. A partir de ahí se crea un grupo separado de gestión, por las particularidades del contrato y por la relación con Ecclestone.

F.F.S.: ¿Cuándo entra CVC y cuál es la evolución?

C.E.: En el año 1992, con un acuerdo entre las dos sociedades, la de Ecclestone y la nuestra, gestionamos los derechos de televisión hasta que a finales de ese año nosotros compramos su sociedad y pasamos a gestionarlo todo. Cuando en el 93 el Banco de España interviene Banesto y después pasa a ser del Grupo Banco Santander, una de las primeras decisiones del señor Botín es desprenderse de todo lo que no sean actividades bancarias. En ese momento, Dorna se queda solamente con el apartado de motor. La situación es complicada. Hablamos con la corporación Banesto, pues entendemos que se quiera desprender, pero también que se considere que la compañía goce internacionalmente de un valor, y eso se hace entre 1995 y 1998. En ese año la compañía está acreditada, se cumplen los pronósticos y nosotros, junto con CVC, hacemos un management BuyOut y compramos la compañía.

En el 2006, cambiamos a otro fondo de inversiones. CVC sale tras haber comprado el 75% de la Fórmula 1, porque la Unión Europea necesitaba un periodo largo, como de seis meses, para decidir si podíamos convivir bajo el mismo dueño. Como en ese momento no teníamos tiempo, CVC -que ya llevaba con nosotros desde 1998- decide poner a la venta su parte y entra como accionista Best Point. Nosotros pasamos de tener el 25 al 35% y la sociedad de capital riesgo del 75 al 65%. Y es como estamos ahora.

F.F.S.: La gestión del mundo del motor, vista  desde fuera, es compleja, con egos, personalismos, divergencias… ¿Es difícil conciliar las diferencias entre sus componentes? ¿Qué es lo más complejo?

C.E.: Una de las cosas que nosotros hemos intentado desde 1992, cuando nos encargamos de este tema, ha sido conciliar los intereses de todas las partes y hablar lo que fuese necesario para que las decisiones sean siempre tomadas con unanimidad. Eso retarda las cosas, pero permite una mayor estabilidad.

Nosotros tenemos los derechos que dimanan de la Federación Internacional de Motociclismo, que es el partner principal. Tenemos un acuerdo con los equipos englobados en IRTA (International Race Teams Asociation) y con la MSMA, que es la asociación de fabricantes de motos del Gran Premio. Estos cuatro cuerpos, la FIM, IRTA, MSMA Y Dorna formamos un cuerpo llamado la Comisión Gran Prix donde se discute cualquier cosa que haya que cambiar del statu quo que iniciamos. Aunque, básicamente, la FIM y Dorna podíamos aprobar solos cualquier asunto, desde que la Comisión se constituyó, pero todas las decisiones tomadas han sido por unanimidad o, como mínimo, con la conformidad de tres de los miembros y el cuarto no está a favor, pero no se opone.

F.F.S.: A veces le comparan con Bernie Ecclestone, pero me da la impresión de que su carrera es consecuencia de otro tipo de factores ligados a la profesionalidad que, de hecho, se ve en toda la estructura de DORNA: desde los temas financieros hasta las formas de gestión o la profesionalización de la plantilla. En definitiva, se percibe un tipo de liderazgo diferente. ¿Cómo definiría su liderazgo?

C.E.: Primero, tengo que decir que Ecclestone es un genio. Es él quien ha inventado el negocio y quien, en el año 75, decidió que había que gestionar esto de una manera unida. Nosotros hemos copiado lo que hemos podido, pero evidentemente su manera de ser y su capacidad de trabajo es irrepetible. Los negocios son similares, pero los parámetros son diferentes.

Nosotros hemos creado una compañía en la que las cosas están muy diversificadas, lo cual tiene inconvenientes y ventajas. Yo soy mucho más prescindible en esta empresa de lo que Ecclestone lo es en la suya. Yo soy el líder, y mi responsabilidad es dar el implante filosófico por evidentes razones: porque desde el principio he estado vinculado al mundo de la competición y el deporte y porque, desde muy joven, he tenido la obligación de presentar unas cuentas delante de un consejo de accionistas.

Ambos conceptos me han hecho creer firmemente en la creación de equipo. Al final, el liderazgo te lo ganas. Sin embargo, lo de Ecclestone es un tema de libro, él ha creado algo con unas implantaciones y resultados increíbles, muy superiores a los nuestros. Su sistema es bueno y lo demuestra. Yo no tengo ni sus cualidades ni su forma de ser, yo he intentado copiar el modelo de negocio pero llevado de una manera diferente.

F.F.S.: Tienen sedes en Barcelona, Londres y Tokio, unos calendarios tremendamente apretados, negociaciones multilaterales, presiones políticas… Además de tener una visión estratégica para gestionar todo esto, necesita unos cuadros de ejecutivos con una formación especial. ¿Cómo y dónde cubre sus necesidades de talento? ¿Qué facultades busca usted en sus colaboradores para trabajar en este entorno?

C.E.: Yo soy el CEO y mi formación es más bien técnica, de Ingeniería, y lo que sé del negocio lo he aprendido con los años. El número dos de la compañía, Enrique Aldama, sí proviene de CUNEF, y es el único de todos los que estamos en la cúpula (somos cinco) que no tiene formación deportiva motociclista ni automovilista. Es un buen deportista, pero no ha participado en carreras.

Enrique nos da la impronta del negocio desde la perspectiva más empresarial. Anteriormente estaba en Banesto y se vino con nosotros cuando hicimos el management BuyOut.

Luego está el área de eventos, con Javier Alonso, con formación técnica y también excorredor. Juntos nos encargamos de los 18 eventos organizados al año. El área de Nuevas Tecnologías, básicamente derechos de televisión, es responsabilidad de Manel Arroyo, que procede del sector periodístico. Por último, Pau Serracanta, que se encarga de los derechos comerciales que no sean audiovisuales, y también proviene del mundo empresarial y de escuelas de negocios.

A partir de aquí, para los temas específicos de cada área y según las necesidades, se buscan profesionales bien en escuelas de negocio, o bien perfiles más técnicos, telecos y gente de tecnología, o bien gente de las carreras.

F.F.S.: Comentábamos recientemente con Alfonso Rodés, CEO de Havas Media y presidente del Comité de Honor del Global Sports Forum Barcelona, hasta qué punto la tecnología está revolucionando el mundo del deporte. ¿Cuál es la situación en las retransmisiones motociclísticas? ¿De qué manera se está innovando en este aspecto y qué dirección va a tomar?

C.E.: Intentamos estar muy al día y ser líderes en este tema. El departamento de Nuevas Tecnologías de Dorna, que engloba televisión y nuevos medios, con más de 100 personas trabajando, es el más numeroso de la compañía.

La frontera es el coste, es decir, tenemos que intentar que cada una de las cosas que hacemos nos repercuta directamente en una mejora de la venta de nuestros derechos. Si nosotros abriéramos mucho la ventana a Internet, se nos moriría el tema de los derechos de televisión, pero hay que ir haciéndolo poco a poco, porque quizá en un futuro sea la opción más válida. Siempre hemos intentado estar en abierto, pero quizá, dependiendo de cómo evolucione la televisión, sea mejor estar en pay per view. Lo importante es estar actualizado.

En Dorna hemos acuñado la definición de que, en primer lugar, somos una compañía que hacemos carreras. Luego las retransmitimos por televisión y vendemos lo que eso nos permite, pero somos una compañía que hacemos carreras. Nunca vamos a permitir que el Campeonato del Mundo de Motociclismo se convierta en un plató. Las carreras y las parrillas se tienen que hacer como se hacen y la seguridad de los pilotos es primordial.

Una vez hechas esas carreras, en consenso con los cuatro miembros mencionados, haremos lo posible para darle la máxima difusión, pero sin dejar que los árboles nos impidan ver el bosque. Para nosotros, el éxito es que las carreras son buenas y que las damos muy bien por televisión. Eso permite que los patrocinadores estén interesados, que el público venga, etc.

Queremos estar a la vanguardia e innovar para hacer bien las carreras. Con nosotros, los reglamentos han cambiado más en los últimos 20 años que en toda su historia, también porque el mundo ha cambiado más en las dos últimas décadas que en todo el resto del siglo XX. Hemos intentado adaptarnos a las situaciones y a los temas económicos, es decir, que en estos momentos de crisis, la bajada de costos no nos cueste el espectáculo o el deporte. En eso es en lo que más trabajamos.

F.F.S.: Mencionaba el tema de la seguridad y me viene a la cabeza Tomizawa. Llama la atención el fuerte impacto emocional entre la comunidad del mundial de motociclismo que ha causado su muerte. ¿Era imaginable algo así? ¿Cómo se gestiona una situación tan delicada?

C.E.: Una de las cosas que Dorna hizo desde que entró en el 91, e incrementó a partir del 2002, fue la seguridad, porque la vivíamos. El mundo del motor tiene un riesgo, pero cuanto más lo minimicemos mejor. Desde el 2002 hemos creado una Comisión de Seguridad, donde hay una representación de cinco pilotos, y nos reunimos todo los viernes para tratar los temas de seguridad de cada carrera o de actividad (bordillos que hay que pintar, baches…).

Esa filosofía de cercanía, de llevarse bien con todos, de diálogo abierto, hace que seamos como un pueblo que va viajando por 18 sitios. Al final somos como una gran familia. Yo mismo me había encontrado con Tomizawa esa misma mañana yendo a desayunar. Se hace muy duro que pocas horas después muriese.

Ahora bien, una cosa es que nosotros no nos cansaremos de recordarle, y otra que se suspenda y paralice todo por su muerte. No puedes tirar por la borda el trabajo. Si cualquier cosa que hubiéramos hecho hubiese significado la más mínima posibilidad de que Tomizawa se hubiese recuperado, habríamos cancelado el Mundial o lo que hubiese sido necesario; pero nada de lo que pudiéramos hacer significaba que Tomizawa estuviese mejor, y por eso actuamos como actuamos. Con el corazón y la cabeza. En ese momento, no resultó fácil entrar al hospital del circuito y ver a Shoya como estaba. Yo no soy de piedra, pero es mi trabajo, tengo que aguantarlo. Yo fui quien les comunicó a los pilotos, después de la carrera, que Tomizawa había muerto.

F.F.S.: Decía Pedro de la Rosa que la forma en la cual los españoles somos percibidos fuera ha cambiado radicalmente en la última década. ¿Cuál es su opinión al respecto, usted que tiene ese contacto directo?

C.E.: La imagen de España en los últimos 25-30 años ha cambiado mucho y lo he vivido muy de cerca porque fui team manager del equipo de Carlos Sainz con el cual fuimos al Mundial. Entonces la explicación de que Carlos corriese era que su padre era rico, cuando su padre no puso un duro. Cuando construí Calafat, en España sólo había un circuito grande permanente, el Jarama, y nosotros construimos otro pequeño para probar. Íbamos a Inglaterra y allí había 15 circuitos, los mismos que hay ahora, no tienen ninguno más, o igual en Francia. ¿Qué ha pasado? Cuando en el 92 Dorna se queda los derechos del Mundial, recibimos un choque brutal. Recuerdo que durante el Gran Premio de España del año 91, cuando se anunció que Dorna había ganado los derechos, muchas de las personas que ahora están trabajando con nosotros en el paddock se opusieron radicalmente, porque no consideraban que fuésemos capaces de llevar un deporte a nivel mundial, y eso nos costó superarlo al menos cinco años. Como las cosas evolucionaron favorablemente y han visto que hemos intentado adaptarnos a la situación, nuestra imagen en el Mundial es buena.

Ha habido pioneros como Carlos Sainz, Fernando Alonso o Pedro Martínez de la Rosa…, pero era un mundo básicamente sajón, con algunos apuntes franceses e italianos. Ángel Nieto corrió, pero se le veía como una nota exótica al que tenían que aceptar porque era muy bueno en las cilindradas pequeñas. Creo que si Ángel hubiese tenido la oportunidad de correr en cilindradas grandes también hubiera ganado, pero en ese momento no se vendían motos japonesas en España. A los japoneses, que eran los que tenían las motos grandes, no les interesaba dárselas a un señor que haría publicidad en un país que no compraba motos.

F.F.S.: Carlos Sainz, Ángel Nieto, Fernando Alonso, Pedro de la Rosa… Son nombres brillantes, pero en los últimos años Valentino Rossi ha sido como un faro que ha atraído la atención, con una personalidad desbordante, difícil de sustituir. ¿Hasta qué punto son necesarios pilotos con personalidad?

C.E.:Si alguien piensa que es discutible lo bueno que es Valentino como piloto, nadie discute su gran impacto personal. También es verdad que nunca antes ha existido todo el apoyo mediático que ahora hay.

Valentino ha tenido una atractiva personalidad, pero quién sabe si otros antes, con las mismas posibilidades que ahora tiene él, no hubiesen logrado la misma atracción; aunque, desde el punto de vista de la personalidad, Valentino me parece un personaje difícilmente repetible. Ha conseguido esa unión perfecta de piloto catalogado por todos como uno de los mejores de la historia y personalidad arrolladora. Eso ha hecho que a nosotros se nos conozca más que antes.

Puede que haya quien sólo venga a las carreras por Valentino, pero también habrá quien se quede porque ha descubierto el motociclismo gracias a él. Éste es el gran deporte donde estuvieron Helburn, Saarinen, Renzo Pasolini, Ángel Nieto…

F.F.S.: La actual dominación de los pilotos españoles nos puede provocar orgullo pero también hacer que muramos de éxito. Que estemos en esta posición es la consecuencia de un desarrollo acertado, pero ¿están haciendo algo en las canteras de otros países?

C.E.: Yo creo que el trabajo es al revés. En España siempre nos han gustado las motos y los deportes del motor, pero no teníamos posibilidad de practicarlos. España estaba en una situación en la que tanto los coches como las motos se vendían por encargo. Las motos nacionales tenían éxito porque no podían entrar las extranjeras, porque había un cupo y había unos fabricantes españoles, con un mérito enorme, que con los materiales y medios que tenían hacían unas motos que difícilmente competían con las extranjeras. Pese a eso, a los españoles nos encantaban las carreras de coches y de motos.

Si por clima, pasión e interés, a España le hubiese gustado estar antes con este deporte, la posibilidad real no se ha dado hasta la incorporación al Mercado Común, cuando ha empezado la venta de coches y motos en el país y se ha hecho interesante tener un español que gane. Ahora tenemos más circuitos que ningún otro país del mundo. Eso no es una labor de Dorna, sino de cada una de las autoridades y lugares que han querido tener un espacio donde practicar el automovilismo o el motociclismo.

Antes, los pilotos buenos de Fórmula 1 venían de correr el campeonato de Fórmula 3 inglés, porque allí había muchos circuitos, se corría en unas condiciones determinadas (los coches en lluvia corren muy bien y la seguridad era menos importante para ellos), Ford ponía mucho empeño… Así Fittipaldi, Senna o muchos pilotos no ingleses, acababan viviendo en Inglaterra y haciendo esas carreras que luego les permitían pasar a la Fórmula 2 o 1.

Teníamos el problema de que el motociclismo tiene un componente de peligro mayor que los coches, algo que intentamos compensar haciendo circuitos más seguros. Y ésos están en España, donde tenemos un clima que permite hacer carreras durante más meses del año. Hablando con la Federación Española y con el Consejo Superior de Deportes, se decidió que el Campeonato de España fuese un Campeonato de España Open.

Hubo un tiempo en el que tuvimos los derechos comerciales del British Superbike, pero los circuitos se han quedado obsoletos. En estos momentos, en Inglaterra sólo hay un circuito homologado, Silverstone. Hemos ido allí a buscar a los buenos, pagarles y traerles a correr aquí, buscándoles equipos en España. De hecho, no hemos puesto ni un euro para que un español llegue al Mundial y sí cientos de miles de euros para que pilotos extranjeros lo corran. Casey Stoner es un ejemplo. Estuvo corriendo hasta que fichó por Ducati, y fue campeón del mundo pagado con ayudas de Dorna a los equipos. Pero la cantera española es excepcional, como lo es la brasileña para el fútbol.

F.F.S.: Una última pregunta sobre tecnología e innovación en las motos. Hace poco visitaba usted las instalaciones y banco de pruebas de la ingeniería navarra Inmotec, inmersa en el desarrollo de su MotoGP y de un modelo Moto2. ¿Pueden aparecer nuevos players, como Inmotec?

C.E.: Por tecnología, conocimientos y desarrollo, Inmotec podría ser un buen proyecto. El problema es que no tiene detrás los recursos económicos para poder competir con Honda Yamaha, Ducati o Suzuki. El reglamento de MotoGP hasta ahora, incluido este año (que será el último año del texto actual), era un reglamento hecho en época de bonanza y pensado para investigar, para que te gastaras el máximo dinero en investigación y desarrollo. En este sentido, el conocimiento de las fábricas de motos ha sido vital.

Al proyecto de Inmotec, que de momento no ha tenido éxito en las pistas, le han precedido fábricas tan renombradas como Cosworth que intentó hacer un motor para Aprilia y no tuvo éxito, o Ilmor, que hacía los motores para Mercedes en Fórmula 1 pero tampoco pudo entrar. ¿Por qué? Porque la tecnología que tienen las fábricas de motos no basta con hacer un motor potente, sino saber cómo pasas la potencia al suelo. Ésa es una tecnología que los fabricantes de motos tienen muy bien asumida, no tanto los demás.

Actualmente, con la nueva reglamentación, se ha impuesto un tipo de motor 1000cc, pero donde hemos determinado el diámetro del cilindro (antes era libre) y con eso definimos el motor. Ese motor hace que la electrónica tenga menos importancia y permita que alguna gente trabaje, sea competitiva y favorezca abaratar los costes.

 


Entrevista publicada en Executive Excellence nº79 mar11

 

 

 

 

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