Modelo de Negocio Empresarial

Categoría: Modelo de negocio

Con motivo de la presentación de su último libro, 'Innovar. Un manifiesto de acción' (Deusto), el español Luis Perez-Breva visitó recientemente la Fundación Rafael del Pino, donde pronunció la conferencia magistral “Innovación e inversión en inteligencia artificial. Un cuaderno de bitácora para innovadores actuales y futuros en territorios incógnitos”. 

Radicado en Boston, donde concibió y dirige el Innovation Teams Program de las escuelas de Ingeniería y de Negocio del MIT –cuyo objetivo es que los avances tecnológicos tengan un impacto en la sociedad y resuelvan los problemas en el mundo, y por el que ya han pasado cerca de doscientas nuevas tecnologías de todos los ámbitos–, a Perez-Breva le gusta llamar a las cosas por su nombre, aportar luz en este mundo de la innovación –donde comúnmente se confunden conceptos como IA y automatización– y desmontar mitos, empezando por aquel que sostiene que innovar comienza con una idea disruptiva. “La realidad, sin embargo, es muy distinta –afirma–. No se empieza de esta forma porque nadie puede saber, a priori, si una idea es disruptiva. En realidad, el principio de todo es una idea peregrina, una combinación absurda. Lo que viene a continuación es una fijación por solucionar todos los problemas que surgen a la hora de desarrollar esa idea peregrina, porque son problemas que, hasta ahora, no ha resuelto nadie”. 

Titulado superior en Ingeniería Química, Gestión, Ciencias Físicas y doctor en Inteligencia Artificial por el MIT, Perez-Breva es experto en innovación tecnológica, laboratorios de creación y concepción de empresas (venture labs), y en la aplicación y comercialización de Inteligencia Artificial para resolver problemas reales.

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS: El profesor de Innovación Alf Rehn nos hizo una interesante exposición –publicada en el número anterior– sobre cómo ciertas micro-conductas destruyen la innovación dentro de las organizaciones. En su opinión, ¿qué factores inciden más negativamente sobre esta?

LUIS PEREZ-BREVA: Se puede construir sobre esa observación, diciendo que las personas son muy buenas descubriendo los síntomas, pero no las causas profundas, las raíces. Creo que ni los comentarios ni las actitudes negativas en el entorno de las corporaciones afectan tanto a la innovación como la obsesión con el producto. La mayoría de las empresas están obcecadas con esto y, si siguiesen la estrategia de Porter para la optimización, se concentrarían solo en él, y todo lo que no fuera una competencia core para el producto sería externalizado. 

Hoy a los emprendedores les pasa lo mismo; están obsesionados con el producto y con el usuario. Vemos muchas compañías, pero pocas que sean imaginativas. Esa fijación debería ser el resultado final, y no lo que, de hecho, destruye la innovación. Yo lo llamo el problema de la miopía del producto, es decir, reconocemos las innovaciones después de triunfar como productos, pero cuesta ir más allá para ver la organización y sus orígenes. Es entonces cuando intentamos predecir productos y no alcanzamos a materializar las visiones.

Cuando todos están obsesionados con el producto, cada idea no directamente relacionada con él provoca miedo (al poder afectarle) y como consecuencia se tiende a empequeñecer o eliminar. Igual les sucede a las compañías muy pequeñas que están obsesionadas con el usuario; al final no ven el resto del mundo y el resultado es el mismo: una estrechez de miras que inhibe la innovación. La mayoría de las empresas tienen una aproximación táctica, en vez de estratégica. Lo táctico implica pensar demasiado en el corto plazo, y eso redunda en la ausencia de innovación.

Porter abogaba por que se encontrase la competencia central y esencial de la compañía, pero esas competencias puedan ser interpretadas de muchas maneras. Fueron las personas las que decidieron asociarlas con el producto. 

F.F.S.: La iniciativa Brightline aborda el gap que hay entre la estrategia y la implementación. En uno de los encuentros celebrados por esta organización, Hal Gregersen, el director del MIT Leadership Center, hablaba de la importancia que tienen las dos juntas, y que unidas es como deberían plantearse. ¿Está usted de acuerdo?

L.P.B.: Algo que he aprendido en este difícil camino es que, cada vez que en el ámbito empresarial se desea realizar un documento entre business e ingeniería, no se consigue. La razón se debe a que cada una de esas disciplinas tiene sus propios egos y un conjunto de palabras clave que no significan lo mismo en cada ámbito. 

Cuando en los negocios se piensa sobre estrategia, necesito que me clarifiquen a lo que se refieren, porque la cebolla de la estrategia tiene muchas capas. Desde el Porter original hasta los últimos pensamientos sobre las cadenas de valor, la coordinación estratégica versus la global… Y cuando reflexiono sobre cómo se describe la implementación, me doy cuenta de que nadie en el entorno de la ingeniería utiliza esa palabra. Es un concepto clave del mundo de los negocios, que tiene implicaciones respecto de lo que hace la ingeniería; pero es una palabra adecuada en una compañía que ya tiene un producto, no en una que se dedica a inventar cosas nuevas. Me explico: en el caso del MIT, que se dedica a la investigación en ingeniería o ciencias, vemos que no implementa los productos de sus investigaciones de la misma forma en que el mundo de los negocios realiza la implementación. Ocurre lo mismo cuando los hombres de negocios del MIT hablan de la estrategia. Les dan muchas vueltas y reflexiones a los programas, pero no implementan las estrategias de la misma forma que se hace en el ámbito empresarial. 

¿Por qué esto es importante? Porque cuando se habla de casar la estrategia y la implementación, esas palabras son tan amplias y tan diferentes en cada uno de estos entornos (ingeniería y negocios), que no tengo claro a qué se refieren. Si quisiese adivinarlo me preguntaría si: ¿es más positivo para una compañía pensar sobre los próximos pasos aislada de sus propias capacidades o es mejor tener en cuenta esas capacidades? De la misma manera, en este proceso de evolución, ¿debería liderar la estrategia o deberían ser los próximos pasos los que determinen lo que las capacidades deberían hacer? O ¿es una oportunidad para que sus capacidades informen sobre los próximos pasos y cambiarlos si fuese necesario?

Y, por supuesto, existe otra gran interrogación: ¿existe la posibilidad de desarrollar nuevas capacidades que nos informarían sobre potenciales nuevas ideas? Si todo esto lo aterrizamos en los próximos pasos, hay que considerar que cuanto más sepa uno quién es, mejores serán los pasos; es decir, cuando se tiene un sentido claro sobre las cosas que uno es capaz de realizar, más refinados serán los pasos hacia delante. Ahora bien, cuando estos conceptos se elevan, no sé si podría estar de acuerdo con ellos, ya que inexplicablemente hasta ahora han estado separados. No entiendo cómo se puede pensar sobre los próximos pasos a dar o en qué consiste la estrategia, sin entender lo que uno es capaz de hacer o lo que, con un poco más de esfuerzo, podría hacer. 

El concepto de la implementación y la estrategia nunca deberían haber estado alejados; pero, si se desea reunirlos, creo que no debería hacerse con las palabras clave que se están utilizando. Esto parece algo incomprensible; sin embargo, a nivel micro es más sencillo de entender y mucho más fácil de construir que desde esos dos grandes conceptos de implementación y estrategia.

F.F.S.: Como está explicando, estar alineados en el uso y la semántica de las palabras es un punto de partida básico. Usted mismo ha comentado en alguna ocasión las dificultades que tuvo para traducir correctamente del inglés al español su libro Innovar. Un manifiesto de acción, o también la confusión generalizada que existe entre innovar y emprender...

L.P.B.: Innovar y emprender son dos cosas distintas. A veces se hacen las dos a la vez, a veces no hace falta crear una compañía, a veces lo que se crea es una organización nueva con nuevas ideas. Del mismo modo hay que tener en cuenta que existe talento que quiere innovar, pero que no tiene interés en emprender.

Innovar requiere una mentalidad distinta. Fracasar no es una opción ni hay un producto mínimamente viable con el que empezar. Lo que hay son personas, piezas y un problema escurridizo que promete explicar algún día cómo encajan piezas y personas. Esas son las herramientas de la innovación. Todo lo demás (tecnología, modelos de negocio, producto…) llega por el camino. Y el final está por descubrir, mientras que por el camino te vuelves un experto. Por eso digo que predecir el futuro es difícil; construirlo no.

F.F.S.: Frente a las dudas acerca de las potenciales consecuencias de la Inteligencia Artificial, usted plantea una visión positiva. En este mismo número, Chris Roberts, especialista en Seguridad Cibernética, expone incertidumbres y preguntas que aún no tienen respuesta. Son muchos los frentes abiertos, uno de los más preocupantes es el referido al impacto en el mercado laboral.

L.P.B.: Cuando se tiene exclusivamente una mentalidad de negocios y un interés en un producto, una vez que este está perfecto, hay que buscar formas para incrementar los márgenes. Muchas veces lo mejor es externalizar la producción, pues hay lugares donde la mano de obra es más barata. Esto no es algo muy imaginativo, pero ha sido utilizado durante los últimos siglos como mecanismo para hacer negocio. Por ejemplo, la industria textil ha buscado canales más económicos y, finalmente, se está haciendo con bots capaces de coser, con máquinas que hacen el trabajo mejor y más barato; y no me extrañaría que todo acabara robotizándose. El final de este proceso, donde la innovación se hace cargo, también necesitará nuevos puestos de trabajo. Lo que hemos de considerar es la viabilidad para escalar el negocio, algo que tecnológicamente no siempre es posible. 

Cuando los procesos sí se pueden escalar, se transforman y extienden haciendo desaparecer los puestos de trabajo de una manera más lenta de la que nos damos cuenta. En el comienzo se producen unas tensiones iniciales, por supuesto, pero estas terminan por resolverse al aparecer nuevos empleos, como consecuencia de la innovación. Lo que es tremendamente difícil de predecir es cuáles serán esos puestos de trabajo. En cualquier caso, estamos hablando de la automatización, que es algo que define a los humanos y que siempre hemos hecho. 

Cuando hablamos de la Inteligencia Artificial, no podemos dejar de tener siempre en mente que es una palabra engañosa. Para mí, se trata de una aspiración por alcanzar otro tipo de inteligencia, de un campo de investigación a caballo entre muchos otros y de un motivo de pánico a causa de malentendidos.

Cuando pronuncio las siglas IA, la gente imagina Terminator, Ex Machina o incluso Blade Runner…, pero eso no dejan de ser películas. Queremos interactuar con los ordenadores de manera que podamos pedirles más, y de esa forma escalarnos a nosotros mismos. Ese es el objetivo, que los ordenadores puedan interactuar con nosotros de una forma más inteligente. Esto es algo diferente de la automatización. Más robots, del tipo que sea, no nos van a acercar a esa otra aspiración, porque más automatización, del tipo que sea, es algo que hemos hecho y seguiremos haciendo. 

La idea que tenemos tras la IA es como si pudiéramos expandir nuestros sentidos de la misma forma que los ordenadores nos han ayudado. Las formas en las que hoy las personas procesan la información serían inimaginables para nuestros antepasados, desacostumbrados al continuo bombardeo de información al que nosotros estamos sometidos. Los humanos evolucionamos con la tecnología, o quizás hemos optimizado capacidades que teníamos latentes gracias a ella. Lo que pienso que ocurrirá, cuando consigamos tener una verdadera IA, será que podremos elevar de nivel a las personas; no de la forma que piensa Elon Musk (añadiendo un chip a nuestro cerebro, aunque eso podría ocurrir), ni como ocurre con Google, que ya nos permite realizar búsquedas de cosas que no estaban disponibles. La IA nos permitirá utilizarlas para lo que deseemos, no simplemente buscarlas. Por eso nos elevará de nivel y añadirá capacidades, permitiéndonos utilizar esas cosas que antes habría sido imposible. 

Todo esto lleva a nuevas capacidades para automatizar y a la generación de nuevos trabajos que serán supervisados por personas, que no necesariamente tengan formación en esas habilidades. Por ejemplo, hoy en biotecnología resulta difícil incorporar perfiles con poca cualificación, porque los trabajos a desarrollar son complicados y de alta exigencia. Si tuviéramos una IA que nos permitiese entender cómo manipular en los entornos de biotecnología, seguiríamos necesitando perfiles profesionales que monitorizasen y realizasen ciertas operaciones; pero si las personas tuvieran un ayudante de IA que les ayudase a subir un nivel, se podrían realizar muchas más tareas. Puede ser algo tan sencillo como indicarnos qué vasos de cristal hay que usar, pero de ahí se puede ver cómo evoluciona; de la misma manera que J.A.R.V.I.S. ayuda al Hombre de hierro. Creo que esa es la dirección que debe seguir la IA, aunque las personas la confunden con más automatización, que es algo que se va a dar a continuación. La automatización seguirá destruyendo puestos de trabajo, mientras que el objetivo de la innovación es crear otros nuevos. 

F.F.S.: En una de sus conferencias contaba la anécdota de cómo encontró por casualidad en un website, en un sexto nivel de navegación, un vídeo que explicaba cómo se había construido el primer láser. ¿La Inteligencia Artificial nos ayudaría a encontrarlo en un minuto?

L.P.B.: No, eso es lo que haría Google. La IA nos ayudaría a construirlo, a crear nuestro propio láser. Me comunicaría con la IA, explicando lo que quiero hacer, y ella me ayudaría a hacerlo. La IA va más allá de localizar la información; me ayudaría a interpretar y construir la narrativa sobre cómo mi proyecto, o mi curiosidad, se transforman en realidad. Si fuéramos marcha atrás y viéramos toda esa conversación, yo me habría ocupado de solucionar los problemas y la IA habría sido como una persona híper educada, con muchísimo conocimiento e información, y además con la habilidad de crear narrativas y conversaciones conmigo, pero sin tener la capacidad de inventar. 

La IA, tal y como yo la imagino, es como un J.A.R.V.I.S. particular que transforma a todo el mundo en potencial innovador –si eso es lo que desea–, y que además permite a las personas trabajar en cosas que antes habrían sido imposibles, por tratarse de empleos que requieren una alta cualificación y que, gracias a la IA, ahora serán accesibles. No creo que estemos muy alejados de ese J.A.R.V.I.S. (el que describo empíricamente, no el que tiene ya apariencia humana, como en las películas).

Me gustaría que la IA fuese el innovation booster de la humanidad. Existe una razón por la cual soy optimista –y no pesimista–, y es que yo construyo cosas. Por construir quiero decir que me gusta hacer cosas y llevarlas a cabo. Me gusta imaginar futuros que tengan valor y, desde allí, retroceder para ver si hay oportunidades que nos permitan crearlos, y cómo hacerlo. Además, esta forma de pensar se basa en cosas que sé que existen. 

Para mí esto es mucho más interesante que hablar de predicciones que terminan generando pánico. Creo que lo que falla es la imaginación, a causa de los modelos mentales a los que nos hemos limitado, según los cuales la IA sirve para reducir los recursos humanos, se restringe a la realización de tareas que los humanos hacemos mejor o suponen que los datos son valiosos y que necesitamos pautas complejas para predecir reglas de comportamiento de sistemas complicados… Lo que tenemos que hacer es vislumbrar oportunidades, como reunir piezas de información de distintas fuentes sin un modelo preconcebido, encontrar información usando ejemplos, construir narrativas que expliquen datos complejos y atajar problemas reales que no podemos resolver de ningún otro modo. Con la IA se puede lograr que la ciencia sea más accesible a la hora de valerse de ella.

F.F.S.: El vicepresidente de IBM para Ciberseguridad nos planteaba la posibilidad de un futuro donde los hackers tuvieran acceso a la IA. ¿Le preocupa?

L.P.B.: Los hackers no necesitan IA; de hecho, lo que ellos utilizan es poco sofisticado, en esos términos. Me resulta interesante que un vicepresidente de IBM dijera algo así. En realidad, cuesta menos trabajo romper las cosas; incluso las leyes de la termodinámica ya nos dicen que incrementar la entropía es más sencillo que al revés. 

El trabajo de los hackers es mucho más fácil que el de las personas que se dedican a la ciberseguridad. Los terroristas no necesitan muchos recursos para destruir la confianza y generar terror; pero para crear innovación y buena voluntad, se requiere mucho trabajo. 

F.F.S.: Tom Peters nos hablaba de la caída del mito de Silicon Valley y de la emergencia de la BRO culture, que tiende al materialismo, a la misoginia, al racismo..., cuando la diversidad es algo importantísimo para la innovación. ¿Estamos asistiendo al declinar del concepto Silicon Valley en los Estados Unidos?

L.P.B.: Difícil pregunta. Silicon Valley tiene un montaje cultural raro, único y altamente irreproducible. En primer lugar, está el mito de que la innovación proviene de allí. Es cierto que muchas start-ups nacen allí, pero si tenemos en cuenta el número y el interés de los emprendedores por ellas con respecto a las que han llegado a ser innovaciones que perduran, los resultados no son tan bonitos. Además, Microsoft y Amazon están en Seattle; las biotec mayoritariamente se ubican en Boston…, es decir, hay muchos otros lugares en el mundo. 

Es cierto que en Silicon Valley existe un proceso para la creación de nuevas start-ups, que impera la cultura de celebrar y el espíritu “lets go for it”, y que parece haber un interés casi filantrópico para sostener este ambiente de creación, especialmente las ideas orientadas al consumidor. Y digo filantrópico, porque el número de inversiones es tan elevado que es difícil imaginar las devaluaciones y difícil entender los motivos. Otros entornos de innovación no necesitan ni reciben tanto dinero. Todo esto le convierte en un espacio con atributos culturales únicos, pero de ahí a decir que haya que cuidarlos y copiarlos…

Lo que aparece en la prensa sobre la cultura BRO es desagradable. La lucha por los puestos de trabajo, que puede ser algo saludable, ha creado aparentemente una forma cultural perniciosa. Si en vez de centrarse en crear start-ups, la gente se hubiese centrado en solucionar problemas, habrían reflexionado antes sobre ello, o al menos se habrían dado cuenta. 

Creo que Silicon Valley no va a desaparecer, sino que más bien se irá reformando. Me encantaría que se realizarse un estudio que ignorase todas las aplicaciones orientadas a los consumidores y estudiase aquellos proyectos que están utilizando deep tech, esto es, aquellos descubrimientos o innovaciones científicas y tecnológicas que tratan de mejorar el mundo que habitamos. Se puede ser mucho más frívolo con una app que con deep tech, porque la dedicación necesaria para entender de lo que se está hablando en deep tech es mucho más elevada. También sería interesante saber de dónde vienen estas compañías. 

Mi opinión es que Silicon Valley se ha creado una enorme reputación basándose en un momento en el tiempo, al que se han unido otras circunstancias que han generado mucho ruido a través de Internet, pero que si analizamos las innovaciones que tienen mayor permanencia, las estadísticas son más o menos similares a las del resto del mundo. 

F.F.S. Es usted español, ¿tiene deseos de volver a su país y contribuir a nuestra sociedad?

L.P.B.: Si tuviese que definirme, diría que soy una persona con pocos apegos nacionales. No elegí dónde nací, pero sí que descubrí un camino que me ha llevado a Boston, donde soy muy feliz. Desde una posición de independencia, no tengo obligaciones, salvo con mi familia y la comunidad en la que vivo. 

Esta forma tan individualista de observar el mundo es muy compatible con la norteamericana, similar incluso, aunque no a todos les gusta. Sí me parece importante resaltar que mis relaciones son más profundas en España que en prácticamente cualquier otro sitio. Por eso, después de publicar el libro en inglés, decidí traerlo al mercado español.

Como científico, lo que deseo es hacer un trabajo bueno y de calidad, y el lugar no es tan importante. El haber nacido en España felizmente me condiciona, pero la calidad y excelencia del trabajo me parecen estar por encima de utópicas consideraciones sobre las nacionalidades. Evidentemente respeto todas las opiniones, pero lo que deseo es que el trabajo progrese y avance…, y que esto siempre involucre a quienes conozco y a las relaciones que tengo. Esa es la razón por la que vengo frecuentemente a la Fundación Rafael del Pino. 


Entrevista con  Luis Perez-Breva, director del Innovation Teams Program de las escuelas de Ingeniería y de Negocio del Massachusetts Institute of Technology (MIT).

Texto publicado en Executive Excellence nº149 jun. 2018.

 

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