Grupo Educación y Sistemas: capacidad de gestión en el sector educativo

GESTIÓN EMPRESARIAL / LIDERAZGO

Jaime García Crespo es, desde hace más de 10 años, director general de CEYS Consultora de Educación y Sistemas, la empresa corporativa de uno de los grupos educativos más relevantes de España: el Grupo Educación y Sistemas, del que es consejero delegado.

Licenciado en Historia por la Universidad Complutense de Madrid y D.E.A en Educación por la UNED, García Crespo es también Máster en Dirección y Gestión de Empresas Educativas por ACADE, en Dirección Económico-Financiera por el CEF, y PADE en el IESE.
 Presidente y consejero en diferentes consejos de administración de empresas del sector, ha sido y es, además, profesor invitado de diferentes cursos y masters de gestión y dirección de centros educativos.
Consultora de Educación y Sistemas ha implementado un modelo de gestión único, basado en el desarrollo de diferentes procesos, específicos para los centros educativos. Su elevado nivel de calidad y eficiencia ya está siendo objeto de atención de otros centros educativos fuera de España. Nos recibe en su despacho del buque insignia del Grupo, el Colegio Base de La Moraleja, para contarnos con detalle este y otros muchos retos.

ALDARA BARRIENTOS: Desde Grupo Educación y Sistemas sostienen que el sector educativo exige expertos específicos, y no profesionales generalistas. A menudo vemos personas con alta calidad y capacidad docente, pero incapaces de gestionar una institución tan compleja como es un centro educativo. ¿Hasta qué punto es necesaria una mayor profesionalización de la gestión de este tipo de organizaciones?
JAIME GARCÍA CRESPO: Creo que, hoy más que nunca, la profesionalización dentro de cualquier sector es vital. En un momento de crisis como el actual, ya no vale simplemente con tener un producto y ponerlo en el mercado, sino que hay que intentar que funcione, que cumpla los más altos estándares de calidad y responda a las peticiones de un consumidor cada vez más exigente. Esto requiere, inevitablemente, contar con un equipo al frente de la nave que esté lo mejor preparado posible.
Tradicionalmente, el sector educativo adolecía de esta profesionalización en el área de gestión empresarial; es decir, los responsables de un colegio normalmente eran aquellas  personas que, en su momento, lo habían fundado y que tenían una clara orientación al desarrollo del mismo focalizándose fundamentalmente en el proyecto educativo –algo fundamental, y que sigue siendo así–, siendo esa su única preocupación. Concretamente, este Grupo nace del Colegio Base, fundado en el año 63, con esos mismos criterios. Nuestros padres (los míos y los de Juan de Santiago, mi primo y socio) eran personas muy preocupadas por la educación en mayúsculas y con las opciones educativas que existían en esos momentos, y por ello fundaron un colegio inspirado en los principios de la Institución Libre de Enseñanza. 
Cuando se produce el cambio generacional, nosotros entendemos que no debemos quedarnos solo dentro del proyecto inicial, sino desarrollarlo y expandirlo sobre la base de un modelo de dirección y gestión que contempla tanto la organización y gestión empresarial como la orientación centrada en el proyecto educativo, es decir, tratamos de dividir las tareas para tratar de extraer las máximas ventajas de esta clara división. Esta estructura la mantenemos actualmente y así conseguimos que los directores de los colegios tengan una cierta autonomía en el desarrollo de sus proyectos, aunque con unas directrices comunes e irrenunciables y, sobre todo, que se centren en lo fundamental del colegio que es desarrollar ese proyecto olvidándose de las áreas de gestión que se plantean desde la corporativa del grupo. 
Así nace el concepto de Grupo con una corporativa, que es Consultora de Educación y Sistemas (CEYS), que presta servicio a los centros propios pero que también funciona como prestataria de servicios a otros centros educativos, que no son del Grupo. 
Por interés personal, profesional, y también porque a nivel académico incluso mi tesis doctoral va a versar sobre ello, empezamos a desarrollar todo el sistema de gestión por procesos que además permitía que esas áreas tuvieran una estructura por debajo que las hiciera consistentes. Todo fue creciendo al mismo tiempo. Por un lado, la diversificación y el crecimiento del Grupo y por otro el desarrollo del esquema organizativo.
Por todo ello, es necesario que, al frente de cada una de esas áreas, haya especialistas que permitan, no solamente configurar la organización, sino favorecer su crecimiento. Lo habitual es que ni siquiera en los grandes grupos del sector educativo exista una división tan clara. Suele haber un responsable de marketing y comunicación, de recursos humanos y otro financiero, pero tienen carencias en el área de planificación y control de gestión, a la que nosotros damos muchísima importancia y que es uno de los cimientos que nos ha permitido desarrollarnos.

A.B.: ¿En qué momento alcanzan la suficiente masa crítica como para hacer eficiente la estructura?
J.G.C.: En nuestro caso, podemos hablar de dos fases. Una primera en la que hacemos un crecimiento que se puede entender como más estándar dentro del sector educativo, cuyo fin era conformar un grupo con más colegios. En este primer estadio empezamos a desarrollar las áreas de marketing y comunicación, la dirección económico-financiera y la de recursos humanos.
Llegamos a ese punto, y con la perspectiva de seguir creciendo, identificamos una posibilidad, que posteriormente nos ha cubierto el riesgo durante esta crisis, como fue la de crecer dentro del ámbito español en la promoción y  desarrollo de centros concertados, es decir, en un subsector dentro del educativo. Esto requiere otra serie de puestos fundamentales, como es el de las compras, pero también planificación estratégica, control y gestión del proceso presupuestario. 
A partir de 2005, coincidiendo con el desarrollo del área de planificación y control de gestión, incorporamos una ERP al Grupo, algo poco usual dentro del sector educativo, y empezamos a apostar por sistemas que ofrecen un soporte a nivel de gestión integrada. Así nace, para dar servicio al Grupo, el departamento de Sistemas. Ahora mismo, este departamento gestiona y evoluciona todas nuestras herramientas propias, que son esenciales y uno de nuestros principales factores de diferenciación a nivel estratégico. 
Por encima de esta ERP aparece Hermes, herramienta corporativa, que permite a todos nuestros directores tener información económica actualizada de cada una de las unidades de negocio y centros. Este sistema nos aporta una gran credibilidad y favorece una toma de decisiones rápida y acertada, gracias a ese acceso inmediato y estructurado a la información.
Aparte de contar con un proyecto educativo muy valorado, el desarrollo de estas capacidades de gestión nos está permitiendo anticiparnos y dar respuestas adecuadas.

A.B.: Uno de los factores fundamentales para atraer y retener al mejor talento, más aún en un entorno cambiante y competitivo, es el de la formación y actualización. En este sentido, ¿qué facilidades ofrece el Grupo?
J.G.C.: Este es uno de los pilares sobre los que se basa el crecimiento profesional del Grupo, ya que realizamos una inversión importante en el desarrollo profesional de las personas que lo integran. Para tener a los mejores profesionales, no solo hay que identificarlos en el proceso de selección, sino después saber motivarlos, y la formación es un elemento importante para ello. 
La apuesta del Grupo por la formación continuada es absoluta. Por esto, tenemos identificados planes de desarrollo profesional para determinadas personas con el objetivo de capacitarlas para desarrollar nuevas responsabilidades en el futuro.

A.B.: Además de formar parte del Club Excelencia en Gestión (CEG), todos los centros cuentan con certificados y acreditaciones de calidad, entre ellas el modelo EFQM. ¿Qué representan la calidad y la excelencia para el Grupo? En este sentido, ¿por qué apuestan por el Club?
J.G.C.: En mi opinión, una característica irrenunciable para cualquier organización moderna es su afán de aprender de las mejores prácticas empresariales, no solo de su sector, de una manera endogámica, sino también de otras realidades empresariales. Hay que ser capaz de ver dónde están las mejores ideas y  tener la visión de traducirlas y  transferirlas a tu entorno sectorial. 
Ahora mismo, nuestro modelo de crecimiento, por ejemplo, está basado en el modelo empresarial de los hoteles. Cuando hace dos años diseñamos el nuevo ciclo de planificación estratégica, estudiamos diferentes modelos de hoteles y nos dimos cuenta de que el proyecto hotelero tenía tres fórmulas de desarrollo aplicables a nuestro proyecto educativo. Por un lado, hoteles (o colegios) en propiedad; por otro lado, lo que llamamos hoteles (colegios) operados, es decir, aquellos donde un tercero alquila el edificio y lo explota la cadena correspondiente; y, una tercera opción, que ahora mismo nosotros estamos intentando desarrollar, como son hoteles (colegios) en gestión. Es decir, se trata de gestionar colegios, contra un management fee, de alguien, probablemente segunda generación, que se dedica a otra actividad pero es propietario de un centro y no quiere desprenderse de él, pero sí que sea otro quien lo gestione.
Otra razón es la visibilidad. En buena medida, y más las instituciones educativas, vivimos del prestigio de nuestro proyecto y de la imagen que se tiene de él en los distintos ámbitos; por eso, tener la posibilidad de hacerlo visible en diferentes foros siempre es positivo. Gracias al Club, participamos en interesantes jornadas.

A.B.: En una entrevista reciente, el fundador de Singularity University se preguntaba si seremos capaces de educar a una nueva generación de líderes que comprenda y aproveche la aceleración que generan las nuevas tecnologías. ¿Cree que se conseguirá? ¿De qué manera la tecnología ha revolucionado el sector educativo y su gestión?
J.G.C.: Hace poco leí una entrevista que le hicieron Aldous Huxley en la que sostenía que  las revoluciones futuras iban a dejar de ser ideológicos para a pasar a ser tecnológicas. Creo que sobre esto ya no hay ninguna duda. La evolución en el último cuarto de siglo de la tecnología y su influencia en nuestras vidas es innegable.
En estos últimos 25 años y los que vienen, incluso podríamos hablar de una evolución humana. Hemos pasado a ser Homo. Desde el punto de vista educativo, fuera de los enormes avances que quedan por venir, debemos ser conscientes de nuestra realidad actual. Nuestros hijos tienen, ahora mismo, esquemas mentales diferentes, fruto del desarrollo de unas relaciones sociales totalmente diferentes a las que hemos vivido nosotros, y no digo ya nuestros padres: sus abuelos.
Debemos ser conscientes de que va a cambiar incluso la escala de valores. Empezaremos a identificar y valorar características como la adaptabilidad, es decir, vamos a pasar de convivir y reaccionar al cambio a vivir en el cambio y ser capaces de manejarnos en ese entorno con naturalidad. Vamos a adquirir destrezas que tienen que ver con la rapidez de reacción. El efecto inmediatez que tienen las tecnologías actuales, las redes sociales, la capacidad de realizar acciones en tiempo récord insospechables hace unos años, y a las que ellos están perfectamente acostumbrados, son destrezas que están inmersas en su forma de ser y nosotros tenemos que ser capaces de ayudarles a manejarlas y explotarlas en su propio beneficio. La versatilidad, entendiéndola como su capacidad de relación con otros en todo momento desde cualquier sitio. Obviamente desarrollar su capacidad de comunicación, tanto en diversidad de lenguas como en los canales de comunicación. Ahora pueden estar jugando con un amigo a miles de kilómetros de distancia. Están disfrutando de un placer común sin, a lo mejor, conocerse. 
Esto son solo unos ejemplos. El cambio tecnológico ha sido tan repentino y brutal que a los adultos nos ha obligado a adaptarnos, pero es el entorno natural de nuestros hijos y tenemos que romper nuestras barreras mentales para ser capaces de convivir con ellos y ayudarles a obtener lo mejor de sí mismos en ese entorno, que para nosotros es casi “hostil”.
La apuesta  tecnológica está presente en el Grupo en dos vertientes: por un lado, la educativa. En ese sentido somos pioneros tanto en la incorporación de dotaciones tecnológicas en nuestras aulas, como pizarras, iPads, ordenadores one to one, como en el desarrollo de cierto proselitismo tecnológico; por eso, hemos desarrollado Encuentros en el sector: Edu+tic, o hemos fomentado la participación en Congresos especializados donde nuestros profesores han sido ponentes, o en el desarrollo de I+D+i: incentivando la participación de nuestros profesionales en grupos de desarrollo internos que tienen como objetivos la creación de materiales educativos propios. Este aspecto es el más importante porque se refiere a cómo se desarrolla y utiliza curricularmente la tecnología. Es decir, cómo la tecnología se pone al servicio del aprendizaje. 
Por otro lado, como hemos mencionado, la apuesta por los sistemas integrados de gestión es clave en el grupo. Los concebimos como una palanca estratégica clave para nuestro desarrollo futuro.

A.B.: En la actualidad, gestionan diez centros educativos españoles, en Madrid y Comunidad Valenciana. ¿Cuáles son las perspectivas de crecimiento en el mercado español? 
J.G.C.: Si en una primera fase de crecimiento, el Grupo se centró en el desarrollo dentro del ámbito nacional y en la incorporación no solamente de colegios sino también de una serie de unidades de negocio que ahora son parte importante del Grupo; y la segunda fase se produjo a través de nuestra incursión en el subsector de la concertada, un concepto algo diferente al colegio privado en el que, como mencioné anteriormente, nos interesamos como una fórmula para cubrir el riesgo; esta tercera que vamos a acometer, para el cuatrienio 2011-2015, viene marcada por las circunstancias del país. Tenemos claro que debemos atrevernos a dar el salto y pensar que, fuera de España, hay una serie de posibilidades que debemos explotar, y en ello estamos.
Hay que entender que el sector educativo privado, históricamente, entra en las crisis con dos o tres años de retraso y sale de ellas dos o tres años más tarde. Es por ello que preveo el inicio de la recuperación, basándome en esos datos históricos, para el curso 2016/17. Pero, además, las circunstancias que han rodeado esta crisis, la aparición de nuevos players, como la oferta de nuevos centros concertados, hacen más complicado poder predecir con acierto ese futuro. No sabemos cómo va a responder la demanda ante un producto muy valorado pero que les “ata” durante 17 años, que es el periodo de escolarización normal de un alumno español, y por cantidades económicas importantes. Lo que sí sostengo es que solo con factores diferenciales claros y distintivos van a poder subsistir los centros privados. Factores distintivos que vendrían determinados por una mayor autonomía de esos centros y que, por otra parte, enriquecerían muchísimo la oferta educativa a las familias. Deberíamos buscar un modelo similar a los Independent Schools Británicos en los que es la demanda quien determina si los proyectos que se proponen desde los centros tienen cabida o validez para la sociedad y no con unas exigencias curriculares impuestas por la Administración, que lo único que persiguen es tratar de igualar y uniformar a todos los centros. Esto solo beneficia a aquellos que necesitan nadar en la mediocridad.

A.B.: Parece que se han fijado en México y Catar… ¿Qué dificultades se están encontrando al aproximarse a estos mercados tan distintos? ¿Qué podemos aprender de ellos?
J.G.C.: El tema de Catar se produjo sin buscarlo específicamente, ya que recibimos una invitación para participar en un programa de escuelas sobresalientes, llamado “Outstanding Schools”. El Gobierno de Catar identifica a los colegios más relevantes de diferentes países del mundo y les invita a instalar allí un branch campus, basado en el home campus. Nosotros recibimos esa invitación y, actualmente, estamos en conversaciones con ellos para terminar de pulir los detalles, con el objetivo de conseguir implantarnos en Doha de cara al inicio del curso 2014/15. 
En el caso de México, también se han dado dos circunstancias. Por un lado, la posibilidad de crecer implantando allí el Colegio Base, con el apoyo de fondos de inversión. Estamos empezando a trabajar sobre este tema, pero la idea es llegar a crear un grupo en México, de seis o siete colegios. En tanto en cuanto el problema crediticio continúe en España, nuestra capacidad de inversión está restringida y, por tanto, nuestro crecimiento no solamente tiene que ser fuera del país, sino tratando que sea en forma de gestión. Estamos, por tanto, buscando y al mismo tiempo encontrando oportunidades.
Además de darse estas circunstancias, después de analizar ambos países, identificamos su enorme potencial. Hoy Catar es el país con mayor renta per cápita del mundo, con un crecimiento increíble y un claro problema de demanda. Actualmente, está atrayendo a cientos de expatriados para materializar grandes proyectos, como por ejemplo el Cider Medical and Research Center, que moverá a 8.000 profesionales de diferentes partes del mundo; unos profesionales que llegarán a un país en el que han de escolarizar a sus hijos. Es decir, para dar solución a esa demanda tan importante, precisan de servicios que cubran las necesidades de esas personas que están trasladándose allí.
En el caso de México, a raíz del proyecto de Oaxaca, nos desplazamos al lugar y comprobamos su gran potencial. A esto se suma la celebración en el país del sexenio de la educación, liderada por el presidente Enrique Peña Nieto, y la gran sensibilidad hacia la buena educación por parte de la sociedad mexicana. Comprobamos que, lógicamente con todas las salvedades –que seguro que las hay, y muchas–, en general el estándar de proyectos educativos no es tan elevado como en el entorno europeo. Por eso, detectamos la oportunidad de implantar un producto de calidad, dirigido a una clase media-alta, que cada vez va a ser mayor. El mexicano valora y quiere que sus hijos estén en colegios de calidad. Ahí surge la oportunidad.
Por otra parte, Hispanoamérica es un destino lógico (por idioma, planteamientos y otro tipo de lazos) para cualquier empresa u organización española que quiera iniciar su internacionalización. En este sentido, también nos beneficia el hecho de que Colegio Base haya recibido el Premio Iberoamericano de Calidad 2012 en su categoría de plata, reconocimiento que buscamos y preparamos pensando en ese futuro desarrollo en Latinoamérica.

Entrevista publicada en Executive Excellence nº102, abr13