LRQA Business Assurance, la gestión de calidad unida al negocio

GESTIÓN EMPRESARIAL / MERCADOS

Licenciado en Derecho por la Universidad Autónoma de Madrid y en Historia por la Universidad de Barcelona, Juan Maties inició su carrera profesional en KPMG, pasando después a Bureau Veritas. En marzo de 2003 fue nombrado director general de la multinacional italiana de certificación IMQ Ibérica. Seis años después recibió un galardón como reconocimiento a su trabajo en el posicionando en el mercado español de esta compañía.

En mayo de 2009 se convirtió en director de Dekra España, cargo que ocupó hasta su actual responsabilidad como director general de Lloyd’s Register Quality Assurance (LRQA) para la zona Ibérica y Cuba. Perteneciente a la emblemática Lloyd’s Register Group, que suma ya más de 250 años de historia, LRQA es uno de los principales proveedores en servicios de auditoría independiente a nivel global. Su metodología única convierte la auditoría en una potente herramienta de gestión para mejorar y proteger los resultados, reduciendo los riesgos operativos de sus clientes en todos los aspectos (calidad, medio ambiente o seguridad y salud). A través de su enfoque LRQA Business Assurance, ofrece servicios de certificación, validación, verificación y formación en más de 120 países.

ALDARA BARRIENTOS: Es usted responsable para la zona Ibérica y para Cuba, ¿qué representan estos mercados dentro de la compañía y qué porcentaje significa su área de actividad dentro del Grupo Lloyd’s Register?
JUAN MATIES: Dentro del Grupo, Marino es la actividad principal, con un 45%. El resto se reparte entre Energía, Transporte y LRQA, que representa un 22,4% del total de la compañía.
Mi área de responsabilidad –España, Portugal y Cuba– supone un 10% de la facturación mundial. Ahora mismo, somos el cuarto mercado para todo el LRQA, después de Reino Unido, Holanda y Japón. 
A pesar de que la región Iberia está en el ojo del huracán y de que, como todas las empresas, tuvimos que adaptarnos a una reestructuración para mejorar en operaciones, hemos conseguido mantener un buen nivel de clientes y de rentabilidad.

A.B.: ¿Qué ventajas reporta a LRQA el hecho de formar parte de una red global, especialmente en un momento en el que muchas empresas españolas se han visto obligadas a abordar procesos de internacionalización? 
J.M.: Somos un global player y nuestras certificaciones están reconocidas mundialmente. Para nosotros, esto es un activo inmenso, sobre todo si consideramos el aumento brutal de las exportaciones con la crisis. Cuando las empresas españolas venden fuera, siempre les exigen estándares internacionales, y ese es nuestro trabajo y nuestro valor añadido para el cliente.

A.B.: Durante años, LRQA se ha anticipado a las necesidades de certificación de los negocios. En un entorno cambiante, donde la velocidad de los desarrollos tecnológicos no permite predecir el futuro de muchos sectores más allá de cinco años, ¿cómo se consigue “ir por delante”? 
J.M.: Escuchando al cliente y analizando cómo sus mercados le están “apretando”. En función de cómo se tenga que adaptar el cliente, así deberemos hacerlo nosotros. 
Hace 15 años, ni siquiera éramos capaces de imaginar todo lo que se está certificando ahora: emisiones de CO2, OHSAS, declaraciones de impacto medioambiental… Y esto en lo relativo a sistemas de gestión, porque las certificaciones de producto también aumentan cada vez más. Hoy los ciudadanos queremos saber de dónde viene lo que comemos, y eso implica sistema de gestión de la trazabilidad. A todos los mercados que venden algo relacionado con la alimentación –no solo el producto, sino por ejemplo quien vende el paquete para embalar un alimento–, se les exigen estándares internacionales en todo el mundo.

A.B.: Desde LRQA defienden la filosofía “Business Assurance”. ¿En qué consiste este enfoque y cuáles son sus beneficios?
J.M.: En su momento, nos dimos cuenta de que la gestión de calidad, según la norma ISO 9000, estaba perdiendo el foco, pues debe ser algo muy estricto, exigente y que aporte valor para la empresa, para mantener un buen nivel de servicio. 
No se trata de tener un certificado colgado en la pared, del que olvidarse hasta el año que viene cuando regresen los auditores, ni consiste en nombrar a un responsable de calidad o montar un comité; sino que tiene que servir a la gestión diaria del cliente: monitorizando sus costes, sus ingresos, su trabajo comercial y enfocándolo a asegurar el negocio. Y, por supuesto, ha de estar dentro de los scorecards de la dirección. De nada sirve que desde arriba caigan procedimientos firmados y se desentiendan, sino que todo el equipo debe estar implicado, empezando por la cúspide. Creo que la cultura del ejemplo es fundamental y que solo las empresas que están superando y sobreviviendo a la crisis trabajan así.
Business Assurance implica unir el sistema de gestión de calidad con el negocio. Eso es lo que hemos pretendido y hemos sido la primera certificadora en lanzarlo, a nivel mundial. Sabemos que nunca vamos a ser los más grandes del mundo, pero queremos ser los mejores.

A.B.: En los últimos años, ¿cómo ha evolucionado la percepción de la calidad en las empresas? ¿Percibe una mayor convicción e interiorización sobre este tema?
J.M.: Curiosamente, aunque en estos años el mercado ha menguado aproximadamente en un 15%, es ahora cuando las empresas son más conscientes de lo que significa el sistema de gestión de calidad, el asegurarse de que su servicio o producto sea impecable y de que todos los procesos, con sus responsabilidades, estén muy bien definidos para que, si hay un problema –que siempre los hay–, un error o una queja, este sea identificado al momento para procurar darle solución.

A.B.: ¿Hasta qué punto las redes sociales y la comunicación en tiempo real con el consumidor están forzando a los entornos empresariales?
J.M: El cliente que es B2B no tiene más problemas que los habituales, pero la situación cambia para el B2C, pues el consumidor puede comentar en las redes sociales (Facebook, Twitter…) cualquier cosa que no le parezca bien, y eso se dispara en la red.
Evidentemente, hay sectores más críticos y sensibles. No es lo mismo quien fabrica locomotoras o vende gasolinas que quien tiene un negocio relacionado con la alimentación. Hay ciertos procesos que no pueden fallar.

A.B.: LRQA es una de las entidades de certificación acreditadas por el Club Excelencia en Gestión para participar en el Esquema de Reconocimiento. ¿Cuál ha sido la evolución de los Sellos de Excelencia Europea otorgados?
J.M.: Anualmente, venimos ganando unos seis u ocho Sellos. Van aumentando, aunque menos de lo que nos gustaría. Es cierto que hubo un momento de mucho auge con el Sello de la Excelencia Europea, que se ha ralentizado con la crisis, y también es verdad que probablemente sea la norma que menos cae, pues las empresas que lo consiguen están muy enfocadas a la excelencia. Aunque en estos últimos años la prioridad ha sido consolidar lo que tenemos y evitar perder clientes, sigue habiendo margen para continuar trabajando y creciendo.

A.B.: ¿Qué valor les aporta pertenecer a una asociación como el Club Excelencia en Gestión?
J.M.: Poder relacionarnos con un grupo de empresas y directivos que están en la misma órbita, en la misma sintonía. Actualmente ya trabajamos mucho con la asociación, y queremos trabajar más, pues creemos que es el mejor camino para todos. 
Son muchas las empresas están haciendo las cosas muy bien en España, pero si no somos capaces de compartir las experiencias y dar a conocer ese conocimiento, ninguna llegaremos lejos.

A.B.: En 2008 fue galardonado con el Máster de Oro del Forum de la Alta Dirección, como reconocimiento a su trabajo como director general de IMQ Ibérica. Hace poco más de un año y medio que dirige LRQA, ¿cuáles son hoy sus retos profesionales?
J.M.: Consolidar el excelente equipo que hemos conformado después de todos los cambios, y volver a crecer. Estoy convencido de que esto solo se consigue rodeándose del mejor equipo. Tras años de reducir facturaciones y mantener margen; ahora toca recuperar el crecimiento, y creo que vamos en la buena dirección. Al menos, los datos del año pasado y de este son razonablemente optimistas.

A.B.: Ha desarrollado su trayectoria en empresas de diferente cultura (italiana, alemana, francesa, anglosajona…). ¿Qué ha aprendido de toda esa diversidad? 
J.M.: Cada cultura es diferente. De los italianos aprendes a vender todo y de todas las maneras, porque son unos vendedores natos; de los alemanes, la perfección germánica, el que nada puede fallar; de los franceses, la planificación, algo que yo particularmente no conocía hasta ese punto; y de los ingleses, la praxis anglosajona de ser pragmático y hacer las cosas sencillas, especialmente en este mundo de la calidad donde en el pasado hacíamos difícil lo fácil.
Me considero un privilegiado por haber podido “empaparme” de tantas culturas; es algo enriquecedor y un gran aprendizaje.

A.B.: ¿Cómo son considerados los directivos españoles en el extranjero? ¿Se ha producido un avance en los últimos años?
J.M.: La percepción es muy positiva, tanto por los que trabajamos aquí como por los que hemos estado o están fuera. Los españoles tenemos muy buena reputación como directivos. El trabajo bien hecho tiene su recompensa, y creo que es un reconocimiento justo para los directivos españoles. 
Esta consideración ha evolucionado con el tiempo, y hoy el handicap tradicional de los idiomas está superado. Cualquier persona que pertenezca a un Comité de Dirección tiene, por lo menos, el inglés.

Entrevista publicada en Executive Excellence nº105 sept13