"La incertidumbre está marcando el desarrollo inorgánico"

INVERSIÓN / MERCADOS

Tras doce años trabajando en la industria de M&A en entidades financieras nacionales e internacionales, Jorge Riopérez se incorporó a KPMG en Madrid en abril de 2000 para liderar el equipo de M&A y fue designado Responsable de Corporate Finance en España y miembro del European Corporate Finance Committee en 2004.

Desde 2009 es co-presidente del Comité de Aceptación de Trabajos de Transactions & Restructuring de KPMG Europa. Lleva asesorando en transacciones de M&A de gran volumen en la industria española durante más de 20 años, y es un especialista en middle-market y empresa familiar. Desarrolló su formación en ICADE E-3, Ciencias Empresariales y Derecho.

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS: Parece que hay mayor confianza internacional. El récord de Wall Street, las adquisiciones (Heinz por Warren Buffett), las fusiones (American Airlines y US Airways Group) o las recompras (cervecería Mejicana La Modelo vuelve a Anheuser-Busch) son datos indicativos. El retorno de las ganas de invertir y las condiciones de nuestro país parecen las idóneas para recuperar la inversión en España, sin embargo, no termina de ocurrir. Habiendo tantas buenas oportunidades, ¿qué detiene al mercado?
JORGE RIOPÉREZ: Actualmente vivimos en un mundo marcado por la incertidumbre. Hasta hace pocos años, creíamos que podíamos predecir lo que iba a suceder, trabajábamos sobre la asunción de que algunos acontecimientos podrían darse pero otros no. Sin embargo ahora, la sensación de incertidumbre es total. Ya no podemos asumir que determinados acontecimientos no ocurran. Más aún en los países desarrollados donde el nivel de seguridad era mayor, de modo que nuestra sensación de control y capacidad de predicción era superior a la de los países menos desarrollados. La incertidumbre es hoy una variable en nuestras vidas y está marcando el mercado de las fusiones y adquisiciones, el desarrollo inorgánico de las empresas y, en general, la economía en su conjunto.
Es cierto que existe una demanda del desarrollo corporativo por parte de los ejecutivos, eso que llamamos creación de valor. Existe un deseo latente de hacer operaciones, pero la incertidumbre supone un lastre. En los años 2000, los directivos cambiaron su actitud de modo generalizado hacia el desarrollo inorgánico como base de creación de valor, considerando que no solamente se podía vender y producir más, sino que existían estrategias de crecimiento inorgánico que permiten saltos cualitativos a las compañías y a las economías.
Actualmente, creo que la voluntad existe, pero la incertidumbre permanente supone un freno para que ese deseo genere una mayor consolidación del crecimiento de las compraventas corporativas. Es cierto que nos encontramos operaciones como las que ha mencionado, muy significativas, pero no generalizadas. La incertidumbre prevalece alimentada por las noticias relativas al déficit público, a la inseguridad, a la inestabilidad económica –más del sector público que del privado–, a la caída del consumo, y todo eso hace que buena parte del impulso que ahora podría haber se contenga.

F.F.S.: Aparte de las ganas de hacer operaciones por parte de los ejecutivos, ¿que más se necesita?
J.R.: Liquidez y confianza. En España, el grave problema por el cual el mercado de fusiones y adquisiciones está ralentizado, y de ahí la razón de que haya seis millones de parados, es que no hay acceso a la financiación. El sistema financiero no está prestando como lo hacía al sector privado, y sin dinero es imposible el crecimiento. No es posible crecer solamente con recursos propios al ritmo deseado. 
Por eso, las únicas operaciones que se producen son con empresas o corporaciones que tienen caja, que se financian con recursos propios o a las cuales los bancos prestan dinero porque son grandes corporaciones que tienen detrás sólidos negocios. En ese ámbito, sí se están viendo transacciones importantes.
Países como España e Italia están frenados porque el sistema financiero atraviesa dificultades y necesita reestructuración. Hasta que no seamos capaces de volver a instrumentar un sistema financiero ordenado, ya sea vía reestructuración del sector bancario o porque se crean herramientas de liquidez alternativas a él –una línea en la que se está intentando avanzar–, ser optimistas respecto al crecimiento de las fusiones y adquisiciones va a ser complicado.
El otro aspecto importante es la confianza, cierta visibilidad de que se consolide la recuperación, sensación de haber tocado fondo.
Alternativamente, veremos operaciones puntuales y excepcionales por el sentido estratégico de la operación asociado a la oportunidad, mucho más que porque haya una abundancia de liquidez. Ese aspecto estratégico/oportunista sigue existiendo. Hay empresas que no van a desperdiciar oportunidades de conseguir saltos estratégicos importantes ante determinados mercados o compañías con problemas de liquidez. Por eso digo que, estratégicamente, volvemos al M&A de los años 90, no al de los 2000, cuando las operaciones tenían mayor sentido estratégico y la razón de su crecimiento no era la capacidad de financiación.

F.F.S.: Por octavo año consecutivo, KPMG es líder en M&A en España, habiendo además un salto cualitativo muy importante (32 operaciones en 2011 frente a las 46 de 2012). ¿A qué se ha debido ese avance?
J.R.: El liderazgo se consigue gracias a la confianza de los clientes. KPMG ha consolidado una oferta de servicios completa en torno a la transacción (Transaction Services y Corporate Finance) que los clientes aprecian. Así mismo, hemos desarrollado equipos especializados en sectores y nichos de actividad específicos (por ejemplo: el asesoramiento en venta de carteras fallidas está creciendo de modo muy significativo).
2011 fue el peor año en nuestro mercado de fusiones y adquisiciones. Podríamos decir que hubo seis meses en España –desde el anuncio de elecciones hasta que comenzamos a ver qué quería hacer el nuevo Gobierno respeto al futuro– que, en este sentido, no existieron. El parón que se produjo entonces fue impresionante. 
En 2012 hubo más operaciones, aunque tampoco hay que dejarse llevar únicamente por las estadísticas, ya que más cierres tampoco significa mayor actividad, habría que tener en cuenta el número, el volumen y la actividad. Lo que sí es cierto es que fue mejor que 2011. De hecho, en el último trimestre de 2012 hemos cerrado más operaciones que en los nueve primeros meses del año.

F.F.S.: ¿Cuál es la tendencia? ¿Qué podemos esperar para 2013?
J.R.: Objetivamente, creo que deberíamos pensar que la tendencia es que va a mejorar. El mercado de fusiones y adquisiciones se adelanta a la recuperación y hay síntomas de que se puede producir cierta recuperación. Sin embargo, la incertidumbre supone un freno a la consolidación. 
Afortunadamente, ya no estamos hablando tanto de rescate, ni de prima de riesgo ni de cataclismo, y esto es fundamental. Si permanentemente hay noticias atronadoras sobre la quiebra del sistema financiero, la incapacidad de un Estado para financiarse, etc., no fomentaremos un ambiente propicio para que se consoliden ciertos drivers y tendencias que comienzan a detectarse en las empresas. El mundo del private equity, el mundo inversor, está mirando España como un país donde hay oportunidades. Me atrevo a decir que empieza a haber ciertos inversores inmobiliarios que consideran a España. Estamos en un momento de casi tocar fondo, de modo que, a partir de ahora, lo que podemos ver es cierta recuperación. Desde el punto de vista de esta industria, yo apuesto por eso.
Lamentablemente, desde la perspectiva del drama social que significa seis millones de parados, es evidente que este cambio de tendencia no tendrá efectos a muy corto plazo. El gran drama, mucho más que los números macroeconómicos, es el paro; pero creo que, si empezamos a tener la recuperación por ese lado, vendrá como siguiente derivada.

F.F.S.: A nivel internacional, se espera un crecimiento de las oportunidades en sanidad. Aquí en España, ¿qué sectores ofrecen las mejores oportunidades? ¿Dónde son previsibles y recomendables las M&A?
J.R.: Hay tres sectores con un componente muy significativo para la fusión y concentración. En primer lugar, hay que reestructurar el sistema financiero. Hay entidades intervenidas, otras que se van a tener que vender, procesos de concentración en marcha, etc. 
El segundo sector es el energético que, además de los problemas de déficit de tarifa, tiene fundamentalmente una nueva regulación que afecta de manera brutal a las renovables. Evidentemente, no pueden repagar los proyectos de deuda, con lo cual se va a producir de nuevo un proceso de asesoramiento financiero y de variables estratégicas a la hora de afrontar los nuevos retos del sector.
Por último, el sector sanitario, donde hay una reforma por necesidad, con unos players contrastados que quieren crecer y que llevan haciendo esto desde hace tiempo, con nuevos actores que están empezando a tocar a la puerta y, a su vez, con un grupo de operadores de segundo nivel que tampoco quiere renunciar a posicionarse mejor. Este es un proceso absolutamente c onvulso y en el que veremos transacciones. El mundo sanitario puede tener todos los problemas que queramos: de pagos del sector público, de gestión, de mejora y rentabilidad…, pero la demanda está garantizada, y además es creciente. Somos un país desarrollado que demanda sanidad. Por eso, este es un mercado de interés para el inversor, que invierte por drivers económicos y demográfico-sociales.
Pero no podemos olvidar otros sectores: aparecen inversores inmobiliarios, estamos detectando cierto interés en el sector consumo, servicios, turismo, etc.

F.F.S.: ¿Hasta qué punto influye en el entorno sanitario la Ley Moore del entorno de la computación (que dice que aproximadamente cada dos años se duplica la capacidad)? Si se prevé una década de grandes desarrollos farmacológicos, a medio y largo plazo, ¿cómo afectará toda esa nueva tecnología que parece que puede llegar al mundo sanitario?
J.R.: Desde el punto de vista de la biología, como base del estudio farmacéutico, creo que iremos un paso hacia atrás. Antes las farmacéuticas invertían mucho en desarrollo de nuevos fármacos –investigaciones muy caras– y, hoy por hoy, es complicado justificar invertir cientos de millones en I+D para conseguir sacar al mercado productos que no tienen un hueco de consumo masivo. Los cambios en la regulación del sector tampoco invitan a ser muy optimista.
Por el contrario, tecnológicamente, vemos sistemas que hacen cosas que eran inimaginables, pero no podemos pretender tenerlas en todos los hospitales de España. Es esencial racionalizar el uso. El mundo sanitario tiene que seguir en la línea del avance tecnológico. El hecho de “industrializar” determinados análisis que se hacían de una manera más experimental es un salto cualitativo radical que espero seguir viendo durante tiempo, pero es esencial la capacidad de administración: cómo lo pagas, cómo lo usas y cómo lo haces rentable. Actualmente, en España es inviable, pues toda esta racionalización implica un esfuerzo público y privado. Por eso creo que se producirá cierta actividad acerca de quiénes serán los players que operarán de modo privado en el mercado español.

F.F.S.: Frente a los problemas de financiación, antes hacía alusión a otras vías alternativas. ¿A qué se refería?
J.R.: Tradicionalmente, la financiación se ha producido mediante créditos prestados por el banco. Durante el año 2000, hablamos de cierta desintermediación financiera, que no era exacta, pues son los bancos los que coordinaban la financiación y luego colocaban la deuda a un mercado de inversores. 
En mi opinión, cada vez más iremos viendo mecanismos alternativos de financiación fuera del circuito bancario (por ejemplo, ahora se habla mucho de compañías que emiten bonos que son suscritos por inversores americanos) y mercados de pagarés corporativos.
Ahora estamos viendo levantar fondos de deuda para prestar deuda, igual que había fondos de equity. No puede ser que la industria bancaria, que se ha transformado enormemente y sufrido un gran deterioro de valor durante todo el proceso de crisis como víctima y causa, sea la única conexión entre la oferta y la demanda. Debemos ser capaces de crear vasos de comunicación de oferta y demanda de financiación.

F.F.S.: ¿Cómo se están acelerando los procesos de internacionalización, tan necesarios para poder mantener el crecimiento de las empresas que ahora sufren la recesión local?
J.R.: Estamos detectando una necesidad y una tendencia de la empresa española por la internacionalización. De la crisis saldrán empresas muy potentes en costes y en productividad, muy competitivas; fundamentalmente, porque, por necesidad, habrán tenido que forzar la palanca de la internacionalización. Existen casos brillantes de empresas que ya estaban preparadas para ello, y otras muchas lo están desarrollando de modo reactivo.
Es fundamental entender que avanzas mucho internacionalizándote vía adquisición versus crecimiento greenfield. Evidentemente, hay muchos intangibles en una compra y existe un riesgo cuando compras algo respecto de cuándo tú lo desarrollas, pero el salto cualitativo de velocidad y de adquisición de talento, desde el punto de vista de cultura de gestión, es fundamental. 
Todas las multinacionales españolas tienen ya un nivel de ejecutivos extranjeros en puestos importantes, igual que lo han hecho las inglesas o las americanas hace muchos años. Ese salto cultural está costando en empresas más pequeñas, de facturación de 200 y 1.000 millones de euros, y en muchos casos empresas familiares, reticentes a dejar la responsabilidad de ciertas parcelas en personas con las que, a lo mejor, no se entienden perfectamente por el idioma o cultura o donde hay incluso una desconsideración por el país del que proceden. Actualmente, vemos gran demanda de empresas españolas por invertir fuera y estamos seguros de que el proceso será creciente.

Entrevista publicada en Executive Excellence nº101 marzo2013