Las preguntas son la respuesta

La perspicacia de Peter Drucker sobre el poder de las preguntas ha sido durante mucho tiempo la principal inspiración de Hal Gregersen. El famoso gurú de la innovación invita a las organizaciones y a los directivos a cuestionar la manera en la que piensan y actúan para construir un mundo mejor y más creativo.

Coautor de diez libros relacionados con las habilidades de los líderes más disruptivos, Gregersen ha creado Leadership and the Lens, una experiencia de desarrollo ejecutivo única que aprovecha el poder de la fotografía para ayudar a los líderes a formular preguntas catalíticas.

Cuestionar como base del éxito 

Desde que comencé mi carrera como investigador hace más de 30 años he analizado diferentes fenómenos que afectan a las organizaciones, como la globalización, la transformación o la innovación. En todos los casos, los líderes más exitosos eran aquellos cuya principal habilidad era realizar las preguntas adecuadas desde los límites de la certeza, que es precisamente el entorno en el que surgen las preguntas adecuadas. 

No hay nada más peligroso e inútil que obtener una respuesta equivocada a una pregunta adecuada. Peter Drucker lo sabía, y prueba de ello es que ya en los años 50 afirmó: “Lo importante y difícil de un trabajo no es encontrar la respuesta adecuada, sino la pregunta adecuada”. 

Estamos inmersos en pleno proceso de transformación digital. Un mundo impregnado de Inteligencia Artificial, donde los ordenadores son capaces de identificar determinados objetos a través de imágenes. Ahora más que nunca, nuestra capacidad para realizar las preguntas adecuadas será lo que nos haga ganar la batalla frente a la Inteligencia Artificial.

Los ordenadores no pueden realizar las preguntas que las personas planteamos, y que nos permiten saber qué está ocurriendo en realidad. Si queremos preservar la humanidad en un entorno cada vez más automatizado, es imprescindible que mantengamos nuestra capacidad de cuestionar lo más viva posible. 

Trabajar en entornos de incertidumbre 

En los últimos cinco años he tenido la oportunidad de entrevistar a 200 líderes de grandes compañías como Amazon, Pixar, Aramex, Salesforce, Chanel, etc. Todos ellos están absolutamente convencidos de que cuando se trabaja en entornos cercanos a la incertidumbre, las preguntas permiten descubrir nuevos nichos de oportunidad. 

La mayor parte de los directivos exitosos acostumbran a crear condiciones de trabajo en las que ellos no se encuentran cómodos, permanecen reflexivamente callados y aparentemente poco activos, porque saben que en estos momentos aparecen preguntas que abren paso a las oportunidades. 

Una historia divertida es la de Fadi Ghandour, fundador de la compañía logística Aramex. Este exitoso empresario aprovecha los trayectos al aeropuerto para recoger información pasiva. Así, cuando llega de viaje siempre pasa a recogerle un repartidor de la compañía en su furgoneta para llevarlo al hotel.

Durante todo el trayecto, Ghandour charla con el conductor de reparto, y cuando llega a su destino tiene una idea clara de los problemas reales que tiene un trabajador en su día a día, y puede plantear soluciones.

En resumen, para conocer lo que uno desconoce, es necesario situarnos en un entorno incómodo, reconocer que podemos estar equivocados y estar dispuestos a escuchar. Sólo de esta forma podremos obtener las preguntas adecuadas.

Ed Catmull, cofundador de Pixar, ha contado en varias ocasiones que cuando Steve Jobs le transmitía sus ideas, él escuchaba con atención, aunque en algunas ocasiones no estuviera de acuerdo con sus planteamientos; y antes de responder, siempre se tomaba un tiempo para reflexionar sobre las propuestas.

Desde hace 20 años, Catmull se levanta cada día preguntándose: ¿cómo puedo construir una organización que sea creativamente sostenible, donde las preguntas más duras puedan realizarse con libertad, de forma pública y productiva?

Para conseguirlo, implantó en la compañía un proceso denominado brain trust, donde todos los directores de una película tienen que someterse a una reunión en la que sus compañeros dan su opinión sobre el boceto con el objetivo de resolver errores en etapas tempranas. Se trata de un proceso arduo y largo que cuestiona no sólo el trabajo de los directores, sino también su implicación personal, y por eso deben preparase para afrontar críticas muy duras. Por ejemplo, pasaron ocho años desde que Brad Bird, el director de ‘Los increíbles’, propuso la idea de crear una cinta sobre una familia de superhéroes, hasta que el producto llegó al gran público. Sólo de esta forma, la compañía es capaz de crear verdaderas obras de arte.

Buscando fórmulas recurrentes 

Todos nosotros deberíamos buscar nuestras preguntas recurrentes y plantearnos: ¿qué cuestiones fluyen cada día por mi organización? ¿Estoy creando el espacio o el contexto adecuado para permitir que florezcan las preguntas difíciles de realizar?

Las preguntas que hacen que la gente reflexione no forman parte de la rutina de los entornos mecanicistas; estas únicamente surgen cuando las personas trabajan en las fronteras de la incertidumbre intentando construir cosas que hasta hace poco eran inimaginables, y que intentan responder a cuestiones que hoy desconocemos, pero que serán necesarias para crear un mañana. Por tanto, las personas que repiten cada día esas preguntas recurrentes terminarán por crear las condiciones necesarias para que otras personas puedan hacer lo mismo.

No necesitamos crear dentro de nuestras organizaciones espacios para que las personas puedan inquirir de forma agresiva o dura, sino generar las condiciones necesarias para que las críticas constructivas y las preguntas duras surjan de una forma sana. Tenemos que hacerlo por nosotros, pero también por las nuevas generaciones que nos rodean: nuestros hijos, nuestros nietos  o los jóvenes de nuestra comunidad.

En muchas ocasiones, los jóvenes son testigos de cómo sus preguntas son apartadas, y la única forma que tenemos para evitar que sus planteamientos se destruyan es crear entornos –en casa, en el trabajo o en la comunidad- donde se incentive la capacidad de cuestionar de forma libre. Sólo así conseguiremos crear un futuro más humano, que nos permita hacer frente a la tecnología y la Inteligencia Artificial. 

Hal Gregersen, director ejecutivo del MIT Leadership Center y del MIT Sloan School of Management. 

Texto publicado en Executive Excellence nº157, mayo 2019.