Artículos

Categoría: Modelo de negocio

NEGOCIO / GESTIÓN EMPRESARIAL

José María Sanabria asumió la Dirección de GroupM España en mayo de 2010. Durante más de diez años estuvo en Havas Media, donde ocupó diferentes cargos de responsabilidad, primero como director de tecnologías de la información, posteriormente como director general de MediaPlanning Madrid y ya en 2006 director general de MPG Iberia.

Sanabria es ingeniero técnico aeronáutico y ha complementado su formación con varios programas de gestión, marketing estratégico y de desarrollo ejecutivo. Es también miembro de la junta directiva de Autocontrol de la Publicidad y formó parte en el pasado del comité ejecutivo de la Asociación de Agencias de Medios y del consejo de control de TNS Sofres.

EXECUTIVE EXCELLENCE: Recientemente el decano de la MIT Sloan Business Management, David Schmittlein, nos explicaba que la gestión de las oportunidades en un entorno de cambio depende de las prioridades que la organización establezca frente a la innovación, y que, para la mayoría de las organizaciones, la propia gestión es antitética a la innovación, pues enfatiza áreas como la eficiencia, la estandarización…; es decir, factores contrarios por definición a esa innovación. En un entorno tan tensionado como el actual, ¿cómo afecta la reestructuración que está sufriendo el sector de la comunicación a esa potencial innovación?

JOSÉ MARÍA SANABRIA: Hablando de los medios de comunicación en general, tal y como los conocemos, es la propia innovación la que está generando la transformación; es decir, en este caso es forzado. No es que los medios hayan decidido innovar, sino que la innovación les ha llegado sin darse cuenta. Cada vez que la tecnología toca un sector, lo revoluciona. Lo digital, el cambiar los átomos por los bits transforma a las industrias. Esa innovación ha llegado, y es forzada.
El mundo online ha revolucionado el negocio de los medios de comunicación y, o bien lo abrazas y después ves cómo lo rentabilizas, o estás muerto. Ya no se trata de ser eficiente para seguir sobreviviendo en un mundo de crisis, sino que esta innovación externa obliga a cambiar absolutamente el modelo de negocio.
Hoy en día, los medios están en una situación muy complicada, porque no han visto llegar medios alternativos que ocupan su espacio, no han visto la entrada de jugadores que, como ellos, informen y entretengan. Sus competidores no son solo los rivales tradicionales, sino empresas como Microsoft, Yahoo, Google o webs verticales que antes no existían y que han aparecido gracias a la innovación tecnológica.

E.E.: Frente a esa necesidad de transformar el modelo de negocio de los medios, GroupM también lleva dos años implementando un cambio intenso, sin descuidar las eficiencias, pues los resultados de negocio están siendo muy positivos. ¿Cómo ha sido este proceso de cambio? ¿Qué líneas maestras lo han definido?

J.M.S.: Hemos intentado ser lo más eficientes posible en aquellas áreas que lo permitían, pero también guardar un espacio para la innovación. 
Las agencias de medios hacemos muchas cosas, pero conviene tener claro que somos un negocio de volumen. Manejamos millones de euros, a través de un montón de pequeñas transacciones (cuñas en radio, anuncios en prensa, spots en televisión…). Ese es el final de la historia, aunque es cierto que en el camino hacemos muchas tareas. Hay mucho trabajo para llegar a una buena recomendación de la planificación, y posterior medición, pero no podemos perder de vista que somos un negocio de volumen. Como tal, cuando los márgenes se estrechan, tenemos claramente que jugar con economías de escala.
Para nosotros es fundamental compartir con nuestras cuatro agencias (Maxus, MEC, MediaCom y Mindshare) una trastienda muy grande, un gran backoffice técnico que, más allá de ser un backoffice financiero, de informática o de recursos humanos, llega hasta la propia esencia de nuestro negocio, que es una planificación táctica pase a pase. Este es un negocio donde ha habido unos márgenes muy amplios y donde la gente no se ha preocupado por tener una buena tecnología y unos buenos sistemas, por compartir, por reutilizar… En este sentido, la ineficiencia era clarísima.
En GroupM trabajamos una pirámide en cuya base colocamos una plataforma tecnológica importante, que sería la base del negocio, para poder hacer todas las transacciones, es decir, tecnología y sistemas. Sobre eso, debemos tener claro cuáles son los procesos que sustenta la tecnología y, encima de ellos, “pintamos” la organización, que “llenamos” con personas para, al final de la pirámide, colocar los productos y servicios. Hemos ido construyendo cada una de estas etapas buscando la plena eficiencia. Hablamos de sistemas y procesos, de la organización adecuada para servir a los clientes de la mejor manera, con las personas idóneas cuyo perfil se ajusta al puesto de trabajo requerido, y hablamos de productos y servicios. Ahí es donde se puede empezar a hablar de innovación.
Hemos estado cubriendo ambos aspectos: una parte de eficiencia imprescindible y un paso en innovación, tanto en lo digital como en la materialización de acciones no convencionales en medios tradicionales, es decir, un uso alternativo de los medios clásicos.
La vertiente digital está ligada al uso inteligente de los datos de nuestro público objetivo; se trata de alcanzar las audiencias que tenemos en Internet con targetización. Las posibilidades de la segmentación, gracias a la tecnología, permiten buscar a la audiencia allí donde está y desarrollar nuevas propuestas, como el marketing de resultados o performance marketing. Aún queda mucho camino por recorrer en lo referido al entorno digital, los móviles o las redes sociales.

E.E.: Según Fernández-Galiano, uno de los grandes desafíos del sector de la comunicación será la renovación de los perfiles profesionales. Nos parece un tema necesario, pero también arduo y muy poco gratificante. ¿Cómo ha gestionado “el reto de las personas” en este proceso de cambio de GroupM?

J.M.S.: No considero que sea poco gratificante, sí que puede ser arduo y no lo más agradable del proceso, pero también es lo mejor que se puede hacer. 
Para conseguir el equipo adecuado hay que empezar definiendo. Durante este proceso de cambio, unas 70 personas –de las 500 que formamos parte del Grupo– hemos participado en la definición de la organización que necesitamos para alcanzar nuestro objetivo, y hemos definido los puestos de trabajo y los perfiles profesionales para cada uno de ellos. Una vez definidos de manera conjunta y consensuada, hemos verificado, con diferentes metodologías, si las personas que decían tener un perfil profesional concreto y que estaban ocupando un puesto determinado, encajaban realmente con lo que habíamos definido colectivamente. El objetivo de esta evaluación, que hemos hecho en unas 350 personas, más de la mitad de la plantilla, es buscar el lugar donde cada persona aporte el máximo valor. 
Al final hay que tomar decisiones con aquellas personas que no estaban en el sitio adecuado y o bien se han movido internamente o bien se han marchado. Esto es así. Paralelamente, hemos ido incorporando de manera puntual personas que eran críticas para llegar a tener la organización que buscábamos. Creo que ese mestizaje es muy bueno, sobre todo con una base. Tengo muy claro que es preferible tener menos gente, mejor y mejor pagada.

E.E.: Lleva usted más de una década en la alta dirección en el mundo de la publicidad, pero es ingeniero aeronáutico. GroupM apuesta por perfiles directivos multidisciplinares, que no provienen específicamente del mundo de la comunicación. ¿Qué ventajas aporta esta diversidad?

J.M.S.: Creo que el venir de otro sector, con un cierto bagaje, te hace ser más objetivo y no tan endogámico. El traer experiencias distintas a un mundo concreto es bueno aquí y en todos los sitios. Por ejemplo, si tienes gente que siempre negocia con los medios, a lo mejor es bueno incorporar a alguien que sepa de la distribución y que sea experto en negociación con sus proveedores de gran consumo. Esta diversidad aporta una riqueza tremenda, porque la función es la misma pero la manera de desarrollarla es diferente, ya que los sectores son distintos.

E.E.: Recientemente asistimos a una jornada organizada por Accenture donde Ed Montes, CEO de Adnetik, explicaba que realizan “200.000 impresiones de anuncio por segundo y que cada impresión considera, para ser comprada, entre un mínimo de cinco a un máximo de 8.000 variables. Es decir, cada decisión es un problema de big data”. ¿Considera que el futuro pasa por este fenómeno de las grandes bases de datos?

J.M.S.: Totalmente. También es verdad que empezamos a estar hartos de escuchar hablar sobre el big data, que se ha convertido en una expresión de moda, y habrá que quitar el grano de la paja; pero la realidad es que la base sí es esa. Nosotros somos una organización de transacciones, que movemos mucho volumen de todo, también de datos del consumidor. Pero no me refiero a tradicionales datos de consumidor, propios del marketing directo, sino que ahora estamos empezando a recoger datos comportamentales que permiten hacer un targeting impresionante. Eso, ligado a las plataformas, el llamado real time bidding, hace posible casar el mensaje con su mejor target, de manera que puedes acceder a alguien que es relevante, un posible candidato para tu marca, porque sabes que visita un determinado soporte y además sabes cuándo está accediendo a él, en tiempo real, para poder contactarle.  
Uno de los grandes planteamientos que tiene WPP (N.deR.: GroupM es la cabecera de las agencias de medios de WPP en nuestro país) es jugar a ser líder en targetización online. Hasta ahora, Google está consiguiendo llevarse todo el pastel, pero nosotros también disponemos de una tecnología para estar en el medio. Estamos muy pegados al anunciante trabajamos con él haciendo sus campañas, pero podemos buscar un tercero que maneje toda esa información y decirle: “esto es lo que busco, tú me lo sirves a nivel publicitario” o bien meternos entre medias y decirle: “yo también voy a manejar estos datos y voy a targetizar fantásticamente bien para mi anunciante”. Por ahí va la tendencia que, sin duda, es posible gracias a la tecnología.

E.E.: En cualquier proceso de cambio, el liderazgo es un aspecto clave que facilita que un nuevo equipo de dirección haga crecer a las personas con las que trabaja. En los últimos tres años, se ha completado un nuevo equipo directivo (además del nuevo modelo de negocio). ¿Cómo se consigue alinear, motivar y fidelizar una estructura de muy reciente creación?

J.M.S.: Creo que hay que contar muy bien, desde el principio, cuál es el proyecto; en cierto modo, se trata de evangelizar y decir claramente “esto así no va”; pero no por razones exógenas, sino cogiendo los números, los presupuestos, viendo los objetivos del año 2010 y determinando que para eso no tenía sentido tener toda la organización que existía. Había que crear un proyecto, sentar unas bases mínimas y comunicarlas.
En este proceso creo que hemos establecido las fases francamente bien. Empezamos en junio de 2010 y en seis meses habíamos hablado con los cuatro CEOs de las cuatro agencias, y también con los cuatro directores europeos, para explicarles el plan que le he comentado al inicio. Se trata de contar el proyecto comprometiendo a la gente, tanto a los directores de España como a los regionales; se trata de convencer. Y, posteriormente, ir contándolo al resto de la organización. Esto es algo que se hizo de julio a diciembre. 
Aunque es necesario determinar qué puedes decir en un entorno masivo y qué en uno más reducido, el mensaje es el mismo: este Grupo, que por otro lado es el más importante del mundo de la comunicación a nivel global (pues, a nivel de medios, maneja el 30% de la publicidad mundial) es un sitio fantástico para estar; ahora bien, tenemos que hacer las cosas lo suficientemente bien como para que España esté al nivel de los otros países. Contamos con el apoyo de la organización, pero tenemos que cambiar. 
Este mensaje se cuenta a los directores nacionales, a los regionales y se hacen tres presentaciones masivas, empresa por empresa y también a GroupM como holding, como cabecera de grupo. Mientras se explica qué va a pasar, se monta un equipo de unas 70 personas de todas las agencias al que se le pide que, además de su trabajo y la presión diaria, se involucre en el proyecto, que se comprometa con ilusión por cambiar y mejorar el sitio en el que está trabajando. Esa es la realidad. 
GroupM España se crea en 2005, es decir, la organización no es tan veterana y precisamente nace para coordinar las agencias de medios que hay en el Grupo; sin embargo, ahora nos están mandando gente para explicarles nuestro modelo y que lo puedan replicar en otros países. Hemos recibido personas de China, Inglaterra, Alemania, Italia, Francia, Portugal y Singapur, interesadas en saber qué estábamos haciendo. Cuando se lo contamos, cuando les enseñamos los procesos, la documentación o las certificaciones ISO conseguidas doce meses después de empezar el proyecto, nos preguntan con qué consultora hemos trabajado. Únicamente hemos tenido una ayuda puntual de una persona que contribuyó a poner un poquito de orden al inicio, pero realmente el trabajo ha sido de la gente de la casa. Creo que el éxito ha sido, justamente, involucrar a todo el mundo.
Si cuentas al equipo lo que quieres, algunos se quedan por el camino, pero muchos otros se quedan, porque son buenos, porque el proyecto garantiza el futuro, honradamente. Incluso las condiciones adversas del mercado nos han beneficiado, porque gracias a un proyecto sólido hemos conseguido una percepción de que sabemos dónde queremos ir, y eso resulta atractivo. Los refuerzos de gente incorporada de fuera con personas que han dejado sus trabajos en compañías importantes da una medida de la confianza que estamos generando.

E.E.: Una opinión compartida por los implicados en el sector de la comunicación es que recuperar los niveles de inversión publicitaria de 2007 es algo todavía lejano, y que, en el caso de que se produzca, el reparto será muy diferente al que estábamos acostumbrados. ¿Cómo cree usted que será ese reparto?

J.M.S.: No sé más adelante, porque nadie puede prever con tanta perspectiva, pero creo que va a haber concentración en todo. Hace tiempo, a los propios medios les interesaba que hubiese una dispersión, que hubiese agencias de todo tipo, pero ahora mismo no tiene sentido. Cuando todo disminuye, no puedes jugar a fragmentación. Antena3 se fusiona con La Sexta porque no puede aguantar, porque no le salen las cuentas, lo mismo que antes a su competencia. Tecnológicamente, puede haber 40 canales, pero hacer una buena televisión es caro, porque el buen contenido –y esa es la clave– es caro; pero mientras exista, no importa el soporte o el medio, triunfará. 
En este sentido, estoy de acuerdo con la opinión que Pedro J. Ramírez compartió en su día con motivo del lanzamiento de Orbyt: “El mensaje ya no es el medio, el mensaje es la marca. Es la marca la que desarrolla los atributos ideológico y estéticos que determinan la relación de confianza con los lectores” y, si quieres permanecer, para mí es fundamental seguir teniendo calidad. Es cierto que la tecnología y las redes sociales han dado mucho poder al consumidor, y está muy bien, pero cuando estamos hablando de grandes cabeceras, creo que estas tienen que saber muy bien qué es lo que son y cuidar lo que les ha hecho ser lo que son. Honradamente creo que el contenido de calidad y profesional va a seguir siendo lo que manda, y habrá que pagar por él en Internet. En mi opinión, las cabeceras deben seguir cultivando su marca, y que su marca sea reconocida por el contenido de calidad.
Con respecto al reparto en las agencias de medios, también creo que se va a producir una concentración. No veo otra opción a medio plazo, hasta estabilizar un mercado que ahora mismo está desequilibrado.

E.E.: ¿Qué lugar aspira a ocupar GroupM en ese reparto?

J.M.S.: Nosotros estamos intentando posicionarnos como un grupo de agencias de referencia para los anunciantes. Ante esta concentración, hacer cosas buenas, potentes y de prestigio no va a estar al alcance de cualquiera de forma recurrente y masiva. WPP es el grupo más grande de comunicación del mundo, tiene muchas disciplinas: creatividad, investigación, relaciones públicas, branding, nuestras agencias de medios… Participar de este entorno hace que trabajar con las agencias de GroupM sea una buena apuesta. Más importante que cuánto volumen manejamos es que WPP es la compañía del mundo que más está invirtiendo en compañías de tecnología ligadas a la comunicación. La compra de compañías que pueden aportar algo en el mundo de la comunicación es constante, y nosotros estamos ahí. 
Tenemos muy claro que el futuro del mundo de la comunicación publicitaria está ligado a lo digital, a las grandes bases de datos y a ser capaz de incorporar compañías pequeñas especialistas que tienen el know how, pero que necesitan un engranaje mayor como es nuestro Grupo. 
Cuando vemos el futuro de una agencia de medios, lo vemos ligado a esa parte de tecnología y dentro de un grupo donde una de las cosas fundamentales es la generación de insights o conocimiento de los consumidores. No se trata de resolver únicamente lo que tenemos ahora encima, sino también de mirar hacia delante.

 


Entrevista publicada en Executive Excellence nº96 oct12

 

 

 

 

 

 

 

Sobre la revista

EXECUTIVE EXCELLENCE es una revista mensual cuyo objetivo es promover la excelencia en la gestión empresarial, la estrategia y el liderazgo, tanto personal como de organizaciones, basándose en valores constructivos y principios éticos y morales atemporales. Es la revista de referencia del liderazgo, la gestión y la toma de decisiones... Leer más.

Qué está pasando en Twitter