Categoría: Headhunter

La tácita aceptación que vemos, respecto del cambio -sin marcha atrás- que está sufriendo el mundo de la gestión nos ha inducido a hablar con dos expertos que conocen (y entienden) la actual situación. Además, nuestros entrevistados tienen una amplia interconectividad, a través del entorno de su empresa, internacional, así como una amplísima red de contactos.

Parece cada vez más aceptado que los CEO del mundo actual han de renovarse… o salir. Hemos hablado, largo y tendido, con dos expertos del mundo de la alta dirección: José Medina y Enrique de Mulder, y a continuación exponen sus interesantes puntos de vista. Es complejo entrevistar a dos personas a la vez, pero creemos haber sido capaces de transmitir los puntos claves que nos han expuesto y aunque les hemos dado forma de dobles respuestas las opiniones son compartidas. 

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS: Vivimos un proceso de crisis que pensamos está provocando el replanteamiento de los actuales modelos de gestión. En un entorno dedicado a la gestión como es el vuestro, ¿se comparte este planteamiento? Y si así fuese, ¿dónde consideran que es más necesario actuar frente a este replanteamiento? 

ENRIQUE DE MULDER: Definitivamente sí. Esta crisis está provocando que, en gran medida, se replanteen los actuales modelos de gestión, especialmente en el rol del CEO y de los Comités de Dirección. El CEO del futuro, que es hoy, y su Comité de Dirección se ve y se verán obligados a generar la máxima credibilidad en los stakeholders, hasta niveles desconocidos hasta ahora, mediante una gestión transparente, globalizada y orquestada. 

Hemos entrado de lleno en un mundo interconectado, globalizado e hipercompetitivo, en el cual las turbulencias sustituyen a los ciclos. El mundo ha dejado de ser dual. Ello trae consigo, entre otras cosas, el cuestionamiento del management tradicional y sus herramientas referidas a cómo gestionar la productividad, desde modelos basados en funciones, la prevalencia del producto, los silos especializados y la jerarquización.

JOSÉ MEDINA: Frente a un cambio de paradigma tan absoluto como el que estamos viviendo, estoy convencido de que las actuales herramientas no son suficientes, planteándose nuevos retos a la ciencia del management. 

El CEO y su Comité de Dirección deberán asegurar, a través de nuevas formas de trabajar y organizarse, innovación rentable y crecimiento sostenible simultánea y rápidamente; a pesar de los avatares del camino.

F.F.S.: ¿Cuál, desde vuestra posición de personas con experiencia, es el impacto del replanteamiento en las empresas?, ¿qué es lo que se cuestiona?

E.M.: Se cuestionan varios aspectos, y entre ellos la innovación centrada en el individuo y en los departamentos, y el papel que van a tener los equipos del futuro. Cada vez se es más consciente de que el trabajo en grupo, la cohesión, la comunicación y la cooperación en las organizaciones han sido  atributos que han estado más en los manuales de gestión que en la realidad. 

J.M.: En las empresas se ha competido casi tanto dentro como fuera, y en el futuro las ineficiencias derivadas de la falta de cooperación no solamente no se podrán trasladar a los precios, sino que impedirán además la generación de capacidades de innovación. De hecho, las estructuras clásicas han intentado pasar del producto al cliente, de la jerarquía al proceso, de los proyectos a las redes, pero lo cierto es que se sigue trabajando más para el jefe que para el cliente y no se innova lo suficiente. 

F.F.S.: ¿Ocurre esto en todas las empresas?

E.M.: Es difícil encontrar organizaciones cuyo comportamiento esté claramente alineado con los objetivos, con la misión y la visión que las concibieron. Ésta y otras ineficiencias del comportamiento organizativo plantean una serie de nuevos retos que obligan a dirigir de una manera diferente, donde el equipo directivo se perfila como factor clave de éxito de futuro -en lugar de las competencias de la organización o las herramientas de alineamiento, la valoración del puesto y la estructura organizativa-, como sucede actualmente.

F.F.S.: ¿Cuáles van a ser las diferencias claves y qué dirección hay que tomar?

J.M.: Ahora más que nunca, parece claro que las organizaciones van a diferenciarse en función de cómo esté orquestado su equipo de alta dirección, el compromiso que éste genere y trasmita hacia abajo, y la credibilidad que proyecte a los stakeholders. 

E.M.: Además, fenómenos emergentes como la computación en nube (Cloud Computing) y el hiperdesarrollo de nuevas tecnologías obligará cada vez más a las empresas a funcionar en red, con información única y cooperación permanente. La clave del futuro se sitúa en la velocidad de ejecución. Esto es, la capacidad de actuar y tomar decisiones frente al enfoque de ansiedad y problemas que generan las turbulencias.

F.F.S.: Y esta capacidad para decidir y transmitir, que desde la teoría se percibe, ¿cómo se implementa?

E.M.: Si hasta el momento el grupo directivo había puesto su énfasis en las funciones, el futuro pasa por asignaturas horizontales que afectarán a todos los miembros de la empresa. Corres-ponde a los CEO desarrollar habilidades nuevas, incorporándolas a su agenda y trasladándolas desde el Comité de Dirección al conjunto de la organización, para hacer frente a nuevos retos, como veremos. 

F.F.S.: Hablemos de ellos de forma más específica. Podrían exponernos los retos más importantes. 

E.M.: Desde nuestra perspectiva, hemos definido cinco retos específicos:

El primero: Hibridación de lo físico y lo virtual.

El mundo es crecientemente híbrido. Aparece un nuevo espacio de competencia resultante de la imbricación entre lo físico, cada vez más pequeño, y lo virtual, donde hay más investigación, más compras, nuevas funciones, una revalorización de las prescripciones de los clientes… Pero debemos preguntarnos: “¿Somos expertos en el mundo virtual? ¿Tenemos la sensibilidad de lo que está ocurriendo? O dicho de otra manera, ¿ha puesto usted un hacker en su mesa?”

J.M.: El CEO y el Comité de Dirección deben anticiparse a la entrada en negocios donde lo virtual y lo físico converjan  generando nuevas oportunidades y nichos de mercado.

F.F.S.: Entonces, entre las necesidades a cubrir dentro de una empresa que quiera seguir compitiendo deberán considerar (los CEO) la importancia de enfatizar las nuevas tecnologías, si eso es lo que quiere decir por “ponga un hacker en su vida/empresa”.

E.M.: No sólo hablamos de poner un hacker en nuestras empresas. El tema va más allá, y analizando el segundo reto: Las fuentes de la innovación están fuera de la empresa, en los ecosistemas de demanda, vemos cómo hay que salir al encuentro de los clientes.

F.F.S.: ¿Podríamos decir que la innovación está en la calle?

J.M.: En cierto modo sí; hasta hace poco, la innovación se centraba fundamentalmente en pensar en el cliente desde el producto y enfoques técnicos, hacer más de lo mismo mejor, aprovechando las nuevas tecnologías para innovar en producto y en eficiencia. Sin embargo, se ha producido una mutación, como consecuencia de la hipercompetitividad, que consiste fundamentalmente en que todos podemos producir más de lo que podemos vender; que el ciclo de vida de los productos y servicios es cada vez menor, y que el poder se ha trasladado al consumidor.

E.M.: La fuente de innovación competitiva más relevante se está configurando alrededor de los llamados ecosistemas de la demanda. Es este conocimiento y especialización el que genera más innovaciones y nuevos nichos de mercado. 

F.F.S.: ¿Cómo se generan estos cambios en los ecosistemos de demanda?

E.M.: Lo que más cambia es el comportamiento del consumidor. Los cambios van desde cómo se interactúa con los demás o cómo se informa de un producto a través de Internet… Los ingenieros ya no se inspiran en la última tecnología para innovar, sino en qué hacen los usuarios más avanzados y cómo se puede trasladar ese comportamiento hacia el futuro, de ahí nuestro planteamiento basado en que la innovación sostenible está en conocer mejor que la competencia las dinámicas de transformación en el consumo.

F.F.S.: Entonces, si no hace mucho hablábamos de una forma de entender a la empresa, como es el modelo antropomórfico de Javier Fernández Aguado, podríamos, para entender estos cambios en los ecosistemas de la demanda, hablar de “Antropología del mercado”.

E.M.: Sí, y además está relacionado con el tercer reto: todos somos “marketers”.

Las empresas deben pasar de tener un departamento de Marketing, que es necesario, a conseguir que el CEO y todo el Comité de Dirección esté atento al mercado; que todos ellos “tengan las antenas puestas y orientadas” hacia la identificación de necesidades emergentes de consumo. Hay que reconocer e identificar las olas cuando nacen y no cuando rompen.

J.M.: Yo definiría este reto (que todos seamos marketers) como la necesidad de pasar de la planificación a la previsión estratégica, y de las funciones a la ejecución orquestada.

F.F.S.: Este planteamiento, obviamente, debe ser liderado pero ¿por quién?, ¿cómo?

E.M.: La respuesta no siempre es sencilla. Evidentemente, en una primera instancia, ese conocimiento parece responsabilidad última del CEO pero actualmente tanto las funciones, como los sectores se están diluyendo. Esto hace que sea necesaria una redefinición, alejada de corsés, y abierta a todas las oportunidades y que afecte a todos los departamentos de la organización.

J.M.: Por ejemplo, no es lo mismo que una empresa de la construcción se defina limitando su perímetro de actuación a la edificación, en lugar de hacer suya la misión de “generar hábitats confortables y ecológicos para la población”.

E.M.: Y esto mismo se puede hace extensivo al resto de sectores. Así la función de un banco bien puede ser “hacer posibles los sueños de mis clientes o financiar sueños”; la de un periodista, “competir con el tiempo de ocio y entretenimiento de las personas”, etc. Respecto del quién diría que, aunque corresponde al CEO asegurarlo, el Comité de Dirección tiene que pensar en el futuro de otra manera, ampliando su visión periférica. 

F.F.S.: Estas buenas redefiniciones de los mercados de la construcción y financiero son muy de marketers, pero parecen complejas. A posteriori siempre es fácil acertar pero anticiparse a las necesidades del cliente y superarlas suena terriblemente complejo de lograr –y obvio de plantear.

E.M.: Sí, y el camino para poder conseguirlo está en el cuarto reto: más orientación a customer experience y menos a producto.

Definir si somos marca o precio, y lo que eso significa.  Una clara definición de lo que somos es fundamental para competir, siendo el primer paso para que todos los miembros de la empresa se vean  afectados por este enfoque estratégico. No es una “maría” sino que se trata de una asignatura horizontal clave.

J.M.: Además, me gustaría añadir que como consecuencia de la crisis, se está produciendo una aceleración de la dicotomía de los mercados, en la que los términos medios no aportan valor diferencial y claro. 

F.F.S.: En España tenemos un porcentaje superior a la media europea en marcas blancas. Entiendo, tras lo que nos han expuesto, que es necesario  definirse aún más y “optar hacia arriba o hacia abajo”?

E.M.: Desde luego. Si bien es cierto que todos tenemos que competir en costes y diferenciación, se está produciendo una polarización entre productos “marcas blancas” y “marcas que generan experiencia de compra o de consumo por las que el cliente está dispuesto a pagar más”. Situarse coherentemente y con la máxima eficiencia en uno u otro terreno de juego resulta clave para competir globalmente.

F.F.S.: Hablando de competir e incrementar la definición nos trae a la mente que Internet juega un papel esencial y creciente en la orientación, que definen como esencial, hacia la customer experience. ¿Qué papel ocupa internet y hasta qué punto es esencial en la experiencia de consumo?

J.M.: Internet significa que la gente puede, en tiempo real y con dispositivos cada vez más sencillos y móviles, comparar precios y experiencias de consumo de otros, en todos los sectores y en todos los productos. La promesa de marca y su ejecución con calidad se convierten en un elemento básico por el que se decanta un cliente más formado e informado que nunca. Cuando nos referimos a la promesa de marca o a la experiencia de consumo, estamos planteando que hay que saber prometer para poder cumplir. Por ejemplo, no espera lo mismo el cliente de Easyjet que el de Iberia; por ello está dispuesto a pagar precios diferentes. Ahora bien, si las expectativas no coinciden con la promesa nos situamos en el peligroso terreno de las fugas.

F.F.S.: Un factor habitual-y contradictorio- en las épocas de crisis es la referencia a la importancia de las personas y el talento. Digo contradictorio porque es en las crisis cuando más talento se desperdicia (despide). Dentro de los retos que nos exponen, qué lugar ocupa el talento. 

E.M.: El factor humano es, evidentemente, esencial y el quinto reto está basado en el talento y cómo gestionarlo. Una difícil tarea sobre todo si se trata de un talento complejo y, a veces, caprichoso.

El talento más escaso y difícil de gestionar es el denominado talento creativo y resilente (NdeR: de resilence);  no es sólo que sea escaso, es que además es caprichoso. Los Comités de Dirección deben conocer y entender a una nueva generación que se casa con proyectos, y no sólo con salarios; que cuando escoge una empresa valora el lugar donde está, los amigos que pueda hacer en ella, el tiempo que le queda para su ocio, las posibilidades de desarrollo profesional y personal…

J.M.: ... y la gestión de este nuevo talento es otro de los retos para los que todavía no estamos preparados.

F.F.S.: Hasta ahora, el funcionamiento real de la cadena de valor de las empresas era más o menos invariable. El CEO se aseguraba de que el Comité de Dirección tuviese claro “hacia dónde vamos”; de que los objetivos bajaran en cascada a través de una estructura organizativa que permitiera la máxima eficiencia, gracias a la definición de un buen modelo de negocio; y de hacer la suficiente presión para conseguir los resultados. Este ha sido el sistema, pero según vuestra opinión, ¿hacia dónde y cómo ha de evolucionar el rol del CEO?

J.M.: El nuevo rol del CEO es asegurar una nueva cadena de valor, haciendo que las cosas ocurran.  En el futuro, el nuevo CEO tiene que dirigir a través de preguntas relevantes. Si el CEO quiere que en su Comité de Dirección haya capacidades de hibridación, conocimiento del mercado, gestión de personas, etc., tiene que preguntar por las nuevas asignaturas y además generar capacidades diferenciales pasa necesariamente por desaprender, y las preguntas que permiten desaprender tienen que ver con la innovación, a saber:

¿Qué tenemos que dejar de hacer y por qué? ¿Qué tenemos que hacer más y por qué? ¿Qué tenemos que hacer diferente para posicionarnos en los nichos de futuro? 

E.M.: La dirección por preguntas relevantes obliga al CEO a cuestionarse constantemente las verdades inmutables del sector con el objetivo de conseguir saltos cualitativos y diferenciación recurrente. Pienso, y por eso nuestra metodología se centra en el camino más que en las soluciones, que lo importante es que las preguntas ayuden a conseguir el punto de sostenibilidad, un requisito que ha dejado de ser vocacional para convertirse en un requerimiento indispensable de competencia. Únicamente con el modelo “dirigir-preguntar”, el  CEO encontrará respuesta a los nuevos retos e implicará a su equipo en los mismos. 

Es por eso que el primer ejecutivo de la empresa -de un futuro que empezó hace dos años con la caída del mundo cíclico, y su sustitución por una globalización turbulenta- debe asegurar que el equipo humano que lidera dispone de las capacidades clave para hipercompetir, cada vez más alejadas de lo funcional y más cerca de la cooperación interdisciplinaria. Se trata -en palabras de José Medina-, de crear la hoja de ruta mientras se navega, a través de nuevas formas de dirigir y cohesionar.

F.F.S.: ¿Están los Comités de Dirección y los CEO de las empresas españolas preparados para acometer estos nuevos retos?

E.M.: Preparados desde luego, acostumbrados no. Para acostumbrarse, esto es para pasar de la necesidad a la acción, deben acometer procesos de transformación consistentes en generar una visión compartida más intensa sobre los retos del futuro, sobre la evolución del perímetro del sector, sobre las capacidades necesarias para sacar lo mejor de la orquesta, y para transformar este aprendizaje en resultados. 

La fórmula es sencilla, el método existe, sólo falta comprometerse, actuar y exigir. 

Se trata de un nuevo deporte, para el que tenemos musculatura; la musculatura de la cooperación en torno a una visión más eficiente.

J.M.: Desde mi experiencia, tenemos los ingredientes, nos faltan los cocineros y los comensales. Enrique y yo estamos trabajando en ello y podemos asegurar que los resultados se producen rápido y sin traumas. Sólo hace falta re-pensar el futuro y adoptar comportamientos que conlleven innovar más y mejor, además de aquello a lo que estamos más acostumbrados, que fundamentalmente ha consistido en mejoras de la eficiencia y la productividad haciendo más de lo mismo mejor, reaccionando frente a las amenazas.

Los españoles nos caracterizamos por saber aprender de los retos y si son difíciles, mejor. Es hora de ponerse a andar.


Entrevista publicada por Executive Excellence nº66 ene10

 

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