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Categoría: Alta Dirección

Francisco Belil Creixell (Barcelona, 1946) cursó estudios de Ingeniería Superior en la Universidad Politécnica de Barcelona, ampliándolos luego, entre otros, en la Universidad de Pittsburgh (Estados Unidos) e INSEAD (Fontainebleau-Francia).

En julio de 1972 ingresó en el Departamento Central de Ingeniería de Bayer, desempeñando diversas funciones en las fábricas alemanas de Leverkusen, Dormagen y Uerdingen. En 1978 fue destinado a Mobay, que en aquel entonces era la representación de Bayer en EE.UU., donde trabajó en la central de Pittsburgh y en la fábrica de New Martinsville. 

Posteriormente, en 1981, fue nombrado Director en el Grupo Bayer de México hasta julio de 1987. En ese año regresó a Alemania donde desempeñó diversos cargos de responsabilidad, entre Dormagen y Leverkusen, durante dos años.

En 1989 fue nombrado Director de la factoría de Bayer Hispania, en Tarragona, así como coordinador técnico del Grupo en España. El 1 de abril de 1996 fue designado Consejero Delegado de Bayer Hispania, y desde julio de 1997, también de la Región Iberia (España y Portugal). En 2003 asumió igualmente la gerencia de Bayer Polímeros.

Desde 2006, Francisco Belil es Consejero Delegado de Siemens en España y desde 2008, CEO de la región Suroeste de Europa que incluye los mercados de: Albania, Andorra, Bélgica, Chipre, España, Francia, Grecia, Italia, Liechtenstein, Luxemburgo, Macedonia, Malta, Portugal y Suiza.

Siemens es una empresa mundial líder en electrónica e ingeniería eléctrica, que opera en los sectores industrial, energético y de salud. Desde hace más de 160 años, Siemens ha apostado por la innovación y la calidad, y hoy está presente en más de 190 países con cerca de 400.000 empleados. En el ejercicio 2007, Siemens obtuvo una facturación de 72.400 millones de euros.

La compañía se organiza en 20 clusters a nivel mundial. El cluster de la región suroreste que dirige Belil, cuenta con 30.000 empleados y tiene una facturación de 12.000 millones de euros. En España la facturación está cercana a los 4.500 millones de euros y trabajan 10.000 empleados.

Entre los reconocimientos de Francisco Belil, destaca el de “Directivo del año” (1999) por la Asociación Española de Directivos (AED). 

FRANCISCO ALCAIDE / FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS: Vivimos en una economía del “conocimiento” y los “servicios” donde el capital humano representa la principal ventaja competitiva, sin embargo, se habla mucho de escasez de talento. ¿Qué nos puede decir?

FRANCISCO BELIL: No estoy de acuerdo en que haya escasez de talento. Puede haber un déficit de determinados perfiles pero estoy seguro que entre los mismos profesionales con que cada unos de nosotros contamos en nuestras empresas abunda, sin ninguna duda, el talento. ¿Porqué no nos planteamos pues que el talento lo tenemos todos en nuestras organizaciones? Existe, pero con el actual sistema de gestión de personal no lo detectamos, no lo desarrollamos suficientemente y no lo comprometemos (palabra clave) de forma adecuada. India podría ser un ejemplo claro y paradigmático en este sentido, donde se ha producido una sorprendente revolución del talento. A diferencia de otros países en vías de desarrollo, India no ha importado talento sino que ha desarrollado el suyo propio. El país es ya hoy en día una potencia mundial en informática; el sector farmacéutico también está muy desarrollado; tecnologías de la información, biotecnologías, etc se han convertido igualmente en motores muy poderosos que mueven la economía india. Les doy unos datos: actualmente en Estados Unidos un 12% de los científicos, un 25% de los estudiantes de las universidades, un 38% de los médicos y un 36% de los científicos de la NASA provienen de la India. Por tanto, es necesario que rediseñemos estrategias de captación y desarrollo de talento, y más complicado, que todos repensemos cómo conseguir el compromiso de este talento. Sólo con ello lograremos que las personas se sientan parte de nuestro proyecto empresarial y estén dispuestas a contribuir al crecimiento y a la competitividad de nuestras compañías para que den a su empresa lo mejor de sí mismos. Ya decía Einstein  que “existe algo mucho más escaso, mucho más fino y raro que el talento, y es el talento de reconocer y comprometer a quienes tienen talento”. Según estudios recientes sólo el 20% de las empresas españolas se considera capaz de atraer el talento que necesita y muy pocas empresas estiman que lo están desarrollando de la forma adecuada. 

F. A. / F. F-S.: John P. Kotter, experto en liderazgo de la Harvard Business School, decía que “no se pueden dirigir organizaciones del siglo XXI con estructuras del siglo XX y directivos del siglo XIX”. ¿Puede ser aquí donde esté el problema?

F. B.: La situación histórica de baja productividad que tenemos en España con respecto a los demás países europeos y americanos se ha visto acentuada en los últimos años. Según datos del BCE, nuestra competitividad creció sólo un 1,9% en los últimos 3 años frente a un 2.8% en Europa y eso que Europa tampoco está demasiado bien posicionada en el concierto mundial. España es el país con las jornadas laborales más largas y donde más reuniones se celebran, lo que nos indica que tenemos mucho que mejorar en cuanto a la organización del trabajo. Los índices de rotación comienzan a ser muy altos. La lealtad de los colaboradores es cada vez más difícil de conseguir y otro de los aspectos que nos preocupa es el absentismo laboral, que frena la productividad. Según un informe reciente del Instituto de Empresa Familiar, el absentismo se duplicará en España en los próximos 4 años y superará la media europea en un 30%. Tras el estrés, las jaquecas, la ansiedad y otras dolencias físicas parecidas subyace, muchas veces, la insatisfacción personal. Nos quejamos de que los buenos se nos van y por otro lado prejubilamos con la única finalidad de aligerar costes y rejuvenecer nuestras plantillas, sin atender a lo que estas personas pueden aún aportar a nuestras compañías. Hoy en día, dos de cada tres españoles se jubila antes de los 65 años y en los últimos 10 años hemos prejubilado a un cuarto de millón de personas. En la próxima década vamos a tener 300.000 estudiantes universitarios menos que en el 2001. ¿Nos hemos preguntado si los jóvenes nos están aportando el talento innovador que parece que ya no tiene la gente de 50 años que estamos prejubilando? Del mismo modo algunas compañías creen estar gestionando adecuadamente la diversidad cuando en realidad simplemente están forzando cuotas. ¿Cómo vamos a tener personas comprometidas si les estamos enviando el mensaje de que están donde están por una cuota y no por el talento que tienen? Por otro lado, todos estamos interesados en personas que, además de sus conocimientos y habilidades, aporten actitudes creativas. Personas que sean capaces de cuestionar lo establecido, que se sientan cómodas en un ambiente de incertidumbre, que tengan iniciativa para innovar y que no pierdan nunca una sana curiosidad. 

Sin embargo, el 80% de las empresas continúa alimentando miedos. Miedo a equivocarnos, miedo a perder el empleo, etc. lo cual provoca actitudes reactivas, una iniciativa baja y en el fondo una muy escasa empatía laboral. El 40% de los empleados está convencido de que el jefe sólo le ve como un recurso más a gestionar en la empresa, y esto, sin ninguna duda, nos lleva a reducir la implicación y a perder el compromiso dando lugar a lo que se denomina como el “despido interior”, es decir, una actitud de resignación laboral, caracterizada por una actitud de desidia hacia el trabajo del día a día.  ¿Nos atrevemos a apostar por una gestión que fomente la creatividad, la ilusión de nuestros colaboradores? ¿Nos atrevemos a apostar por una gestión capaz de hacer que las personas ofrezcan soluciones por sí mismas y se impliquen con los proyectos? Los empresarios deberíamos ser capaces de hacer las preguntas adecuadas en lugar de imponer nuestras respuestas, porque así fomentaríamos la creatividad. Y está claro que para garantizar el futuro de nuestras empresas debemos fomentar la innovación en un sentido muy amplio. En un sentido incluso disruptivo. Deberíamos reflexionar juntos sobre cómo diseñar nuevos espacios  que sean un caldo de cultivo para la creatividad y el compromiso. 

F. A. / F. F-S.: ¿En qué consiste ese liderazgo creativo del que Vd. habla?

F. B.: Desde mi punto de mi vista, el liderazgo creativo se estructura en cinco retos básicos. Primero, en ilusionar a las personas. A las personas se las convence con la razón pero se las conmueve con la emoción y nosotros como empresarios hemos de convencer y conmover con un proyecto de empresa que sea atractivo y que integre los intereses personales con altas dosis de credibilidad y de coherencia y que sobre todo conquiste y apasiones a nuestros colaboradores. En una ocasión tuve la oportunidad de charlar con Jack Welch, en un momento en el cual buscaba ingenieros para grandes proyectos. Le pregunté: ¿Cómo eliges a tus jefes de proyecto? Me respondió: “Miro sus calificaciones técnicas, pero sé que todos aquellos que trabajan conmigo las tienen, por tanto, lo más importante es ver en ellos el entusiasmo y la pasión por el proyecto cuando les miro a los ojos. Si lo veo, les digo que el proyecto es suyo”. 

Segundo. Es fundamental que las personas disfruten con aquello que hacen. Los directivos aquí tenemos un rol decisivo en el rendimiento y la satisfacción de nuestro equipo. En un 70% de los casos, los empleados no se van de las empresas, se van de los jefes. Si conseguimos que cada profesional se haga responsable de su propia carrera, si conseguimos que alinee sus propios objetivos en línea con los objetivos de la empresa, tendremos, sin ninguna duda, personas más felices y también personas más eficaces.

Tercero. Creo que es muy importante aprovechar las diferencias individuales y que debemos aprender de todos. La gestión de la diversidad entendida en el sentido más amplio debe encaminarse a encontrar el valor de lo diferente; el valor de lo que cada uno, de forma distinta, podemos aportar. No cabe duda de que las organizaciones (al igual que los países) que presentan mayor diversidad son también las empresas y los países más innovadores. Debemos garantizar la igualdad de oportunidades y realizar una firme apuesta por el talento individual a la vez que creamos un entorno integrador, un sistema de valores único en el que se sientan identificados los distintos colectivos con los que trabajamos. Lo que en el fondo desean las personas es ver en su organización, en su empresa, un reflejo de sus propios valores personales. Algo que les permita desarrollarse y hacer suyo de verdad el proyecto empresarial. Aprender de todos es también saber escuchar. Yo intento dedicar más de la mitad de mi tiempo a escuchar a mis colaboradores antes de tomar decisiones.

Cuarto. Para hacer realidad este cambio cultural tenemos que dar ejemplo desterrando creencias negativas. Mayor flexibilidad y libertad no significa menor compromiso, pero en España aún se juzga como menos comprometido, por ejemplo, a quien se beneficia de determinadas medidas de conciliación. En los otros entornos europeos, trabajar más horas de la cuenta es percibido como algo negativo. Hace poco, un amigo mío, consejero delegado de una gran empresa española decidió romper el tabú y coger él, personalmente, un mes de baja paternal al nacer su primer hijo. Este ejemplo bastó para que otros empleados de la empresa se animasen a hacer lo mismo, seguros de que eso no les iba a perjudicar en su carrera profesional. El ejemplo es básico.

Quinto. Tenemos que arriesgar. Necesitamos aprender a asumir los fallos. Hay que erradicar el miedo al fracaso. Los errores son una parte importante del proceso creativo y debemos verlos, siempre en la justa medida, como un paso adelante para lograr aquello que buscamos. Hay que crear espacios de libertad  que permitan a nuestros colaboradores dar respuestas siempre novedosas que nos hagan a todos mejores. Siempre hay algo nuevo para descubrir. ¡No perdamos nunca nuestra curiosidad!

F. A. / F. F-S.: El restaurante El Bulli ha sido tres años consecutivos (de 2006 a 2008) premiado por The Restaurant Magazine con el Premio al Mejor Restaurante en el Mundo. ¿Es éste un ejemplo de liderazgo creativo de referencia para todos? 

F. B.: Así es. “El Bulli” es un claro ejemplo de innovación. La cocina se ha reinventado y ha conseguido evolucionar gracias a la creatividad. Ahora se habla de cocina de autor, de técnicas novedosas, de emulsiones especiales, etc. Nosotros, todos, podríamos hacer lo mismo en la gestión de las personas. Seamos creativos, atrevámonos. En la cocina de “El Bulli” la estructura clásica de los platos se rompe. En los entrantes y los postres hay una verdadera revolución donde tiene mucho que ver la simbiosis de lo dulce y lo salado. En los segundos platos la estructura se vuelve a romper. Rompamos pues con  lo establecido y busquemos nuevas aplicaciones tecnológicas y pensemos que lo que creíamos imposible puede ser una realidad. Los líderes tenemos la responsabilidad de darle una vuelta de tuerca. Tenemos el talento e inventaremos el futuro con este talento, desarrollando nuestras compañías de forma mucho más creativa. No olvidemos que todas las personas tienen mucho que aportar. Lo mismo dice Ferrán Adriá para quien “todos los productos tienen el mismo valor gastronómico”. Además, deberíamos enriquecer nuestros conocimientos aprendiendo de otros ámbitos y así ampliar nuestras miras. No tengamos miedo a experimentar. Hagamos realidad este entorno creativo donde fluye la innovación. Cada plato de “El Bulli” lleva horas de pruebas, ensayos y errores. Pienso que es el momento de que los directivos de este país encontremos nuevos caminos juntos para dar un salto cualitativo en la gestión del talento. Nuestra debilidad posiblemente ha sido mirar al futuro por el espejo retrovisor. La clave consiste en ser capaces de hacerlo sin aplicar lo que hoy parece sentido común. Ser capaces de romper con lo establecido. Ya decía Ortega y Gasset que “sólo es posible avanzar cuando se mira muy lejos. Sólo cabe progresar cuando se piensa en grande”. Bernard Von Siemens, fundador de mi compañía ya decía hace 160 años: “No podemos predecir el futuro, pero si podemos inventarlo”.

F. A. / F. F-S.:  ¿Qué es lo más difícil de la posición que ocupa como alto directivo?

F. B.: Los directivos tenemos muchas responsabilidades, pero la más importante tiene que ver con el talento, los recursos humanos, la gente con la cual trabajamos. La diferencia entre un proyecto que funciona y otro que no, pasa por la gente. El mayor reto para un directivo consiste en buscar ese talento, potenciarlo, darle oportunidades, ayudarlo, dejarle que se equivoque, apoyarle para que siga y algo muy importante también, que es encontrar un buen sustituto para uno mismo. Eso es algo que lo vemos no sólo en los directivos sino también en los políticos que han hecho una gran labor durante muchos años pero a la hora de buscar un sustituto tienen problemas y se complica la continuidad de un proyecto.

F. A. / F. F-S.: En Executive Excellence creemos mucho en la multidisciplinariedad y en la relación entre disciplinas. Vd. tiene formación de ingeniero. ¿Qué le ha enseñado la ingeniería que aplica hoy día al mundo de la gestión?

F. B.: Era una carrera que tocaba muchas teclas, y lo más importante desde mi punto de vista es que dada una formación sólida y empujaba a ser sistemático, a ver las cosas desde distintos puntos de vista, a no improvisar. Estas lecciones también las aprendí en mi casa, ya que mi abuelo y mi padre ya eran ingenieros industriales. En mi familia hemos sido muy organizados (algunos dicen que incluso un poco prusianos) y es la forma con la cual ataco los problemas. Intento separarme de ellos, porque el corazón es muy bueno y se necesita de él, pero los problemas primero hay que racionalizarlos y ver cuáles son las soluciones posibles; después, eso sí, hay que dejar que tu intuición y corazón también te ayuden a tomar la última decisión. Creo que es buena la combinación de ambas cosas; las personas somos un todo y como un todo también hemos de decidir y de actuar. 

F. A. / F. F-S.: Nos ha contado una anécdota curiosa sobre el “poder de la sonrisa”. Es muy importante rodearse de gente que sonría, pero ¿se puede enseñar a la gente a sonreír?

F. B.: Somos muy diversos. Creo que puede enseñarse, pero si la persona no tiene una determinada predisposición natural, puede quedar forzado. Lo ideal es buscar a quienes tengan un cierto talento innato y entonces potenciarlo. Esto sirve no sólo en este caso sino en todo en la vida. Si se hace algo contra natura cuesta un gran esfuerzo. Todos servimos más para unas cosas que para otras. A mí me encanta la música, sobre todo, el piano, pero no tengo facilidad para tocarlo. ¿Podría aprender a hacerlo? Sí, pero requeriría de mucho más esfuerzo y posiblemente nunca sería un pianista brillante. 

F. A. / F. F-S.: ¿Qué es lo que busca en un colaborador?

F. B.: La competencia y la honradez se dan por hecho: son condiciones básicas para trabajar en Siemens. El que no es competente u honesto no recibe ningún puesto en nuestra organización. Al margen de esto busco otras muchas cosas. Que sea un jugador de equipo; también que sea una persona pragmática, en el sentido de aceptar las buenas ideas con independencia de donde vengan. Odio el síndrome  del “Not Invented Here”. Busco que la gente sea rápida. En el mundo en que vivimos, muchas veces la diferencia entre el éxito y el fracaso pasa por la velocidad de la reacción. No podemos permitir que la gente se pase demasiado tiempo sin tomar decisiones. Busco gente innovadora, que asuma riesgos calculados. Y como he dicho antes, busco a gente que sepa sonreír. Busco gente que realmente disfrute con su trabajo y que hagan disfrutar a los demás. 

F. A. / F. F-S.: No hay foro en el que no se hable de la “Gestión del Compromiso”. ¿Existe una crisis de compromiso como se señala o es que no estamos aplicando la fórmula adecuada para que ese compromiso florezca?

F. B.: No creo que exista una crisis de compromiso. Hemos de aprender y ser conscientes que si queremos tener éxito tenemos que comprometernos. Eso con todo. Si un jugador de la copa Davis no está comprometido, no va a jugar bien. Lo mismo sucede en los equipos de fútbol. Vemos jugadores muy bien pagados con un enorme talento cuyo rendimiento deja mucho que desear. ¿Por qué? Porque no están comprometidos de verdad. En cambio, hay otros que sin tanto talento y con menos sueldo, gracias a su compromiso contribuyen al éxito del equipo. No hay crisis de compromiso sino que una de las funciones más importantes de cualquier entrenador es comprometer al equipo. Incluso voy más lejos, si tengo en mi equipo a alguien que no está comprometido, intento comprometerlo, pero si después de un tiempo prudencial veo que él no se deja, por bueno que sea, lo separo del equipo, porque a la larga, esta manzana estropeará al resto de la cesta. En estos casos no me tiembla la mano. Lo he tenido que hacer pocas veces en mi vida profesional pero lo he hecho y volvería a hacerlo en cualquier momento antes de arriesgar el proyecto del grupo.

F. A. / F. F-S.: Diversidad e Igualdad son dos de los temas calientes del management. ¿Qué hace Siemens al respecto?

F. B.: Los planes de igualdad y diversidad lo llevamos a la práctica. Estamos convencidos que la diversidad nos enriquece. Como apuntaba antes, los países con más diversidad son los más creativos. En el pasado nuestros mercados naturales eran la comunidad autónoma a la que se circunscribía la empresa y, como mucho, la más próxima. Actualmente todos, incluso las empresas pequeñas, trabajan en mercados mundiales abiertos, con competencia global, por tanto, debemos tener gente de todo tipo. En nuestra casa es más sencillo que en otras, pues al estar presentes en 191 países es más fácil de obtener. Respecto a la igualdad, nosotros trabajamos, por ejemplo, con la ONCE para la contratación de minusválidos. No obstante, no creamos puestos para minusválidos. Tenemos puestos de trabajo y quien tiene el talento y la capacidad, lo recibe ya sea minusválido o no. Los minusválidos que trabajan con nosotros lo están porque son capaces y tienen el talento, la disposición y las ganas de hacer el trabajo bien hecho. Admiro a muchos de ellos, que son un ejemplo para la organización y a menudo aportan mucho entusiasmo y dedicación. Son personas muy comprometidas porque han tenido que esforzarse mucho para llegar donde han llegado. Esto ha forjado su carácter y su desempeño, en muchos casos, es mejor que el de personas sin minusvalía.


  Entrevista publicada por Executive Excellence nº53 oct08

 

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