Categoría: Headhunter

El proceso de transformación digital es uno de los grandes retos que hoy afrontan las empresas de cualquier sector y tamaño. Contar con los perfiles digitales adecuados para facilitar y liderar este cambio es una condición imprescindible para el éxito del proyecto.

Julio Moreno, senior partner de Korn Ferry, la multinacional líder en atracción y gestión del talento, nos desvela algunas particularidades de los procesos de búsqueda y evaluación de estos perfiles y reflexiona sobre las claves a tener en cuenta.

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS: En muchos juzgados, nos comentaba José Luis Izquierdo (el Mago More), aún existe la figura del “fotocopiador”, cuando por un euro hay apps para smartphones que digitalizan cualquier documento… Es evidente y prioritario que necesitamos digitalizar los entornos laborales. Desde una empresa líder en la selección de directivos, ¿qué se entiende como perfiles digitales y digitalización como estrategia empresarial?

JULIO MORENO: Hoy, nuestros clientes de todos los sectores contemplan la digitalización como una estrategia clave para su futuro. Hay sectores enteros en diferentes etapas de transformación digital: el transporte de pasajeros, los medios de comunicación, la banca, la hostelería, el sector farmacéutico, o incluso las infraestructuras, donde los procesos de digitalización están cambiando los modelos tradicionales de negocio. La tecnología, en particular la digital, transforma de manera abrupta los negocios que tienen elevados costes de intermediación, y acabará siendo parte esencial en cualquier sector. Esto ha generado una necesidad en nuestros clientes, lo que se ha tornado en una obligación para nuestra compañía: conocer y encontrar los perfiles y el talento necesarios para llevar a cabo esta transformación digital.

Por otra parte, también nuestro propio negocio se está transformando por la digitalización. Por ejemplo, el análisis de nuestras grandes bases de datos, el “talent analytics”, requiere de capacidades analíticas sofisticadas, que nos permitan sacar conclusiones –basadas en la evidencia, que no en la intuición– sobre los perfiles analizados y explicarlas de manera sencilla y comprensible a nuestros clientes (big data, talent analytics, visual analytics). Korn Ferry ha sido siempre pionera en la innovación tecnológica en nuestro sector. Nuestro “Korn Ferry Institute” analiza las tendencias que nuestros consultores captan en el mercado y las validan con los centenares de miles de datos obtenidos en nuestros procesos de búsqueda y evaluación. Los centros de expertise, como nuestro “Digital CoE”, gestionan la información en ambas direcciones y generan inteligencia de mercado. Nuestro modelo es “Outside-in” como el de Zara: recogemos la información del mercado y configuramos nuestros servicios y herramientas para satisfacer estas necesidades. Así, podemos contar con perfiles –y métricas– ya testados y de éxito, cuando nos enfrentamos a una búsqueda o proceso de evaluación (Inside-out).

F.F.S.: Los procesos de selección de perfiles digitales son una relativa novedad en el entorno de las empresas de búsqueda de directivos, lo cual genera incertidumbre. El que ustedes hayan tenido ya años de experiencia en la selección digital les ha permitido acumular un gran know how. No solamente están trabajando en la transformación digital con las más importantes empresas del IBEX 35 (entre ellas suman más de 500 mil empleados), sino que han realizado un reciente estudio con centenares de miles de datos para establecer las características diferenciales de los perfiles digitales. ¿Cómo se aprovecha estratégicamente todo este conocimiento acumulado en un entorno que confía más en la intuición que en la “ciencia”?

J.M.: Evidentemente, esta es una de las grandes riquezas y ventajas de nuestra compañía, de la cual sinceramente procuramos generar el máximo valor posible para todos nuestros stakeholders. Hemos evaluado globalmente a más de dos millones y medio de personas, utilizando herramientas digitales de evaluación, y solemos tener acumulados y actualizados datos para responder ante cualquier necesidad del mercado. Esto nos permite acercarnos con objetividad, y no intuitivamente, a las necesidades de nuestros clientes, por ejemplo a la búsqueda de referentes digitales para los órganos de gobierno. 

En el caso específico de los perfiles digitales –relativamente recientes– estamos viviendo un boom en la demanda. Solo en España, en lo que va de año, hemos evaluado a cerca de 900 profesionales para el negocio digital –ya sea puramente digital, o de transformación digital– y no solo profesionales españoles, porque estos procesos son globales, sino de más de 14 nacionalidades. El análisis de toda esta información, tanto aquí como en las otras sedes de Korn Ferry, nos permite establecer con una alta precisión los rasgos específicos de estos perfiles más allá de lo que es el track (experiencia). Hay quienes no habiendo tenido exposición a entornos digitales, sí tienen un alto índice de posibilidad de triunfar en los procesos de transformación digital, aunque tecnológicamente no sean lo que tradicionalmente se ha considerado como “expertos”.  Hay quien ve a una persona escribiendo en un ordenador con cada mano y ya piensa que tiene delante un “perfil digital”, cuando lo más probable es que se trate solo de un “friki”; hay quien ve un C.V. de alguien que ha trabajado en Google y ya piensa que puede transformar su negocio en un negocio digital. Lo cierto es que lo que más distingue a los perfiles digitales es que tienen un “Learning Agility” entre 10 y 20 puntos porcentuales por encima de la media de la población. 

Hay que saber distinguir los conceptos más allá de la semántica. Nuestro concepto “technology savvy” (sabiduría tecnológica) no consiste en ser hábil manejando un ordenador o una aplicación, sino en ser capaz de discernir el impacto de la tecnología para el negocio y para la organización, promoviendo su uso. Existen ciertos rasgos que hacen posible predecir un elevado potencial de éxito, aunque el profesional no esté tecnológicamente “a la última” ni maneje todas las aplicaciones del mercado. Sería ridículo valorar a un candidato por el modelo de su smartphone, aunque hay quien lo hace.

F.F.S.: Maury Peiperl nos habla en este número de un nuevo fenómeno en los entornos empresariales: el mentoring inverso. En este caso, el mentor es la persona más joven y quien recibe el apoyo es el directivo senior. Este proceso es consecuencia, obviamente, de las nuevas tecnologías. 

J.M.: Efectivamente, hasta hace relativamente poco tiempo, el mentor tradicional era el senior, pero la rápida evolución de la tecnología ha propiciado que sea el profesional más joven quien tenga el conocimiento y el senior quien pueda enriquecerse de esta destreza. 

Este fenómeno aporta además cierta bidireccionalidad, generando un resultado win-win que ya describieron Shafer, Tallarico y Walsh, pues entre ellos se transmiten conocimientos y experiencias. El profesional senior, valiéndose de su experiencia adquirida, hace crecer al junior, al tiempo que absorbe de este el conocimiento digital del que carece. 

La gran ventaja de este mentoring intergeneracional es que reduce las barreras jerárquicas, pues todos se convierten en profesionales, como adultos en paridad, que aprenden mutuamente. Es una excelente herramienta para generar una cultura de “age diversity”.

F.F.S.: Es evidente que los perfiles digitales son críticos para cualquier proceso de transformación digital y el nombramiento como CEO del BBVA de Carlos Torres es un ejemplo. La mayoría de las grandes empresas están en una encrucijada y si España es un país líder en el entorno bancario –como en algún otro–, deberá ser capaz de liderar estos cambios digitales. Korn Ferry tiene entre sus clientes a líderes del IBEX 35. ¿Qué importancia le otorgan a este proceso?

J.M.: La banca española es uno de esos ejemplos de capacidad de innovación no siempre reconocidos. Si bien somos uno de los países que más premios obtiene en los certámenes internacionales de innovación, no siempre nos vemos a nosotros mismos como innovadores. La banca española es un ejemplo de cómo estructuras “tradicionales” perciben ágilmente la necesidad de transformación sectorial, y la encabezan. 

Como planteaba en su pregunta, la decisión con la cual el sector bancario está avanzando en este camino no solo es firme y decidida; es irrevocable. Cuando las empresas deciden, de una forma tan clara, cambiar sus estructuras organizativas para adaptarlas a su estrategia, es evidente que se une la consciencia y la decisión. El proceso requiere ahora de capacidades para la conducción del mismo y de la identificación y desarrollo de las capacidades instaladas de talento de transformación digital. 

Y es que, el talento es un factor fundamental en la transformación; podemos establecer una estrategia, pero si no disponemos del talento necesario, nunca la alcanzaremos. ¿Cuánto “talento digital” tiene mi empresa? Esa es la clave, y ahora podemos medirlo con precisión y establecer planes de desarrollo y atracción para cubrir adecuadamente nuestras necesidades estratégicas. Diferentes estudios cifran la “masa crítica” necesaria para desarrollar “adecuadamente” una estrategia en torno al 20% de los ocupantes de las posiciones “clave”. Para ser un líder del sector en la implantación de esa estrategia, se requiere entre un 40% y un 60% de masa crítica en esas posiciones. Frecuentemente, y tras un análisis, las empresas toman consciencia de que carecen del talento necesario. La solución pasa por el desarrollo y por la captación. Es necesario hacer entonces el “business case” para saber cuál es el tiempo y el coste estimado para el desarrollo y cuál es el coste y el riesgo en la captación. Pero todo esto es imposible si no tenemos antes un perfil basado en el análisis científico de datos y si no contamos con las herramientas adecuadas de medición. Esto no se gestiona desde la intuición sino desde las evidencias. 

Para minimizar riesgos en los procesos de captación, es esencial tener claros los objetivos y todas las características del perfil. Ya no podemos basarnos fundamentalmente en la experiencia. Cuando se analizan los perfiles de aquellos líderes que han sido capaces de transformar organizaciones con éxito, el factor diferencial no es la experiencia, ya que casi todos los candidatos la tienen a un nivel adecuado, sino la capacidad para desaprender de los paradigmas del pasado y aprender rápidamente de las tendencias emergentes de negocio. Una cualidad que está implícita en lo que en Korn Ferry llamamos Learning Agility y que la investigación demuestra que es clave en el proceso de transformación digital. 

El Learning Agility tiene dos componentes que aparecen muy elevados de forma recurrente y sistemática en los perfiles de transformación digital: uno de ellos es el Mental Agility, es decir, la capacidad para valorar las situaciones desde diferentes perspectivas, detectar rápidamente tendencias o conexiones que no son evidentes para la mayoría y encontrar soluciones alternativas. El otro es el Change Agility, es decir, cuestionarse el “cómo se han hecho siempre las cosas”, tener el coraje para probar nuevas soluciones y retar el statu quo y un elevado interés por experimentar, probando nuevas soluciones hasta encontrar la fórmula que permita realizar cambios de alto valor añadido en su área de responsabilidad.

En los perfiles digitales, especialmente en el de “transformación digital” –que es diferente del “pure digital”–, el Learning Agility es crítico, incluso por encima de la habilidad tecnológica.

F.F.S.: ¿Qué ventajas competitivas aportan la experiencia global de Korn Ferry ante uno de los retos más “novedosos” en España? ¿Son importables las experiencias globales en los procesos de digitalización?

J.M.: Hay que tener en cuenta que las búsquedas de perfiles digitales son esencialmente globales. En las últimas realizadas en España, hemos visto –como decía– a profesionales de 14 nacionalidades, algunas nos han sorprendido por su elevadísimo nivel, hay excelentes canteras de profesionales digitales en países que nunca habríamos imaginado. Tener un network global para buscar los mejores profesionales en cualquier país del mundo es una condición esencial. Además, que este network global se conecte a través de un centro de expertise permite ofrecer un elevado valor añadido, tanto a los profesionales como a las empresas. 

En el campo de los perfiles digitales no hay fronteras, por eso nuestra capacidad de trabajar globalmente ha convertido a Korn Ferry en el referente para la búsqueda de estas posiciones.

F.F.S.: Los expertos en management consideran la diversidad como algo cada vez más importante. Una estructura global, pensamos, tiene ventajas sobre el resto. ¿Hasta qué punto es importante la diversidad y qué tal la gestionamos en España?

J.M.: Efectivamente, tenemos unos stakeholders diversos, algo imprescindible. Para conseguir esa diversidad, es importante no buscar siempre en el mismo sitio, de ahí la importancia de que las búsquedas sean realmente globales y, en segundo lugar, es necesario saber gestionarla. En España tenemos que avanzar en esta asignatura, ya que el éxito no acaba en atraer a los profesionales, sino en ser capaz de retenerlos y conseguir que aporten lo mejor, creando el “ecosistema” idóneo.

En nuestro país todavía existen entornos que, aun atrayendo a esos perfiles, no son capaces de integrarlos en la compañía. Hay varios factores interesantes a analizar que nos permiten prever el éxito de los procesos de integración. 

Algunas organizaciones tienden a una excesiva simplificación. No se puede intentar crear un Silicon Valley en Madrid copiando el lay out de las oficinas de los líderes digitales. Silicon Valley no es un lugar, es un “mindset”. Hay que flexibilizar ciertos conceptos como el de la ubicación o el “presentismo”. A menudo, hay creencias limitantes sobre estos profesionales. Cuando llegan a la empresa se les observa detenidamente por si tienen “dos cabezas”, se genera sobre ellos una excesiva expectación, y una cierta decepción cuando se evidencia que son profesionales “normales”. La cultura de nuestro país no siempre es la más abierta a la diversidad. Por eso, atraer diversidad es una cosa, pero saberla gestionar es un problema diferente en el que, como país, aún tenemos trabajo por delante. 

Consciente de la importancia creciente de la gestión de la diversidad, Korn Ferry adquirió hace unos años la empresa Global Novations, una de las grandes firmas especialistas en diversidad a nivel global. La diversidad no solo se centra en el género o en la raza, ni se trata de una asignatura pendiente únicamente en España; también lo es en Alemania, por ejemplo. La diversidad lo es también sobre estilos de pensamiento, extracción social, edad… Por lo tanto, son muchos los aspectos que han de ser gestionados por las empresas y existen “best practices” globales que se pueden seguir para evitar experimentos y costes innecesarios.

F.F.S.: ¿Es la banca el único sector que compite por este talento?

J.M.: En absoluto, esto trasciende al sector bancario. Otra industria “bandera” de España y reconocida a nivel global es la de infraestructuras. Las empresas de este sector deben también avanzar o se enfrentarán a importantes reducciones de márgenes, por la aproximación que están haciendo las empresas tecnológicas a la parte más sustanciosa de la cadena de valor en la gestión de infraestructuras y servicios. Así, hasta los sectores que fueron “tradicionales” hasta hace pocos años están evolucionando vertiginosamente. Por ejemplo, el sector de la automoción es ahora la “gran promesa” del Big Data. También LifeSciences y consumo son sectores ávidos de esta transformación y de este tipo de talento. Con el coste actual de gestionar un paciente crónico, se podrán gestionar, y con una excelente calidad asistencial, a casi cinco de estos pacientes, lo que permitirá preservar el coste sanitario y extender la atención a otras prestaciones y/o colectivos. 

La prensa económica vaticinó la imposibilidad de que Inditex pudiera mantener el ritmo de servir a sus tiendas dos veces por semana, al mismo tiempo que aumentaba el número de estas. Sin embargo, ha sido posible gracias a la tecnología, una tecnología que el grupo ha desarrollado internamente, y si ha podido hacerlo es porque contaba con el talento para ello.

LOS RASGOS CRÍTICOS QUE DISTINGUEN A LOS PERFILES DIGITALES

 

 

Si comparamos perfiles directivos españoles en banca con los perfiles de éxito de directores de transformación digital (globales), encontramos una marcada y consistente diferencia estadística en los elementos del Learning Agility, especialmente en Mental Agility y Change Agility.

 

 

 

 

También hay una elevada correlación estadística en los siguientes rasgos. Mientras que los directivos “no digitales” tienden a situarse en el percentil 50, los “digitales” tienen una muy elevada tolerancia a la ambigüedad, tienden al “micromanagement” en mucha menor medida, han desarrollado más la persistencia (con una media de entre dos y tres fracasos en iniciativas digitales) y toman el “ownership” de las situaciones, aunque la responsabilidad no les corresponda estrictamente a ellos.

 

 

 

 

 


Entrevista publicada en Executive Excellence nº123 septiembre 2015.

 

 

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