Categoría: Management Español

Profesor en IESE desde 1978, sus lecciones han sido atendidas por muchos de los líderes que hoy ocupan las direcciones comerciales de importantes organizaciones. Obtuvo su PhD in Economic Science and Marketing en la University Luigi Bocconi y su Dottore Commercialista PHD en la University of Pavia.

Cosimo Chiesa empezó en la oficina de Arthur Andersen de Milán, que en ese momento se encargaba de toda la región del sur de Europa. Posteriormente se unió a Star Food, Italia, donde fue asistente adjunto del presidente y responsable de las filiales. En 1970 se mudó a España donde ocupó el cargo de director general asociado y miembro del consejo de Starlux S.A. En el 1978 se unió a Martini & Rossi, con el cargo de director general asociado y miembro del consejo para España y Portugal. Al mismo tiempo, compaginó estos puestos con la vicepresidencia de Marqués de Monistrol y la presidencia de Martini & Rossi Marruecos.

En 1985 fundó Barna Consulting Group, una empresa de asesoría estratégica especializada en distribución comercial, dirección de ventas, fidelización del cliente y coaching ejecutivo, que actualmente preside. Autor de varios libros, acaba de publicar junto con su hija Carlotta Liderándome para liderar (Alienta Editorial). Una historia novelada en la que Carlos, un directivo de éxito a punto de perderlo todo, emprende un viaje de reflexión y crítica de la mano de su querido profesor Enrique, el cual cambiará su vida para siempre.

EXECUTIVE EXCELLENCE: Cuando hablamos de líderes empresariales, pensamos en personas que han llegado a lo más alto profesionalmente, que asumimos como referentes y que consideramos, por tanto, buenos ejemplos. Sin embargo, la realidad nos demuestra que no todos los líderes lo son. ¿Cómo es posible que sigan llegando a la cúspide “malas personas”?

COSIMO CHIESA: Estoy de acuerdo en que no necesariamente las buenas personas siempre triunfan, pero es una garantía empezar hablando de ellas cuando nos referimos al liderazgo. Por eso, de las que en el libro describo como las “25 claves del liderazgo”, me he permitido situar en primer lugar a “Intentar ser una buena persona”. Esto implica tratar bien a los demás, escucharles y ayudarles; lo cual no significa decir sí a todo ni ser víctima de personas aprovechadas, sino ser claro, abierto, transparente y justo. 

Hay personas excelentes que no han tenido suerte o no han sabido crearse un camino, y hay otras que no son tan excelentes pero que a golpe de codazos, de trampas, de mentiras y de pactos han conseguido subir. De todos modos, preferiría hablar del liderazgo sin cargo, del liderazgo personal. 

Es cierto que cuando hablamos de un líder solemos referirnos a alguien que tiene a su cargo cientos de personas, pero ese concepto de líder es más difuso. Para mí, un líder es una persona que hace bien lo que tiene que hacer, que tiene principios, valores, un plan de vida, que cree en lo que hace. Ese es un verdadero líder. 

E.E.: En ese proceso de liderazgo interior, la gestión del tiempo es un tema crucial. Nos decía el presidente de Gas Natural Fenosa, Rafael Villaseca, que cada domingo dedica un tiempo a definir lo importante de la semana que empieza. ¿Qué hay que tener en cuenta para que lo urgente no impida hacer lo importante?

C.C.: Para mí la gestión del tiempo empieza con la gestión de vida. En el libro explico la famosa historia del señor que llena un recipiente de vidrio hasta arriba de piedras grandes y pregunta al auditorio si cabe algo más. Al oír que no, saca de otro contenedor un montón de piedras pequeñas que vierte a su vez en el recipiente y que van ocupando los espacios vacíos entre las piedras grandes. Luego pregunta de nuevo si cabe algo más, y al oír que no, saca de otro contenedor una buena cantidad de arena y va rellenando con la misma el recipiente de vidrio hasta arriba. Después hace la misma pregunta, y obtiene igual respuesta. Coge entonces agua de otro contenedor y la vierte en el recipiente. 

Si hiciésemos este juego al revés, colocando antes el agua, después la arena y por último las piedras pequeñas, no quedaría sitio para las grandes, y este es el gran error. 

Una buena gestión del tiempo empieza colocando las piedras gordas, y estas son tus valores, tu plan de vida; hay que decidir qué es más importante: ¿la carrera o la familia, la familia o el dinero, el dinero o la salud?

Una vez que hayas colocado las piedras grandes, ya puedes gestionar tu agenda. Por supuesto, no hay peor cosa que trabajar con alguien que no tenga respeto por el tiempo de los demás, y existen técnicas que ayudan a que lo urgente no haga sombra a lo realmente importante. En definitiva, metodologías para no dejarse liar por los llamados ladrones del tiempo. Pero una buena gestión del mismo empieza con la gestión de la vida, por colocar las piedras gordas, y después trabajar inteligentemente con la agenda.

E.E.: La mayoría de los altos directivos coinciden en que el departamento comercial debe ser un lugar de paso ineludible para cualquier profesional que aspire al liderazgo. ¿Qué ventajas y cualidades desarrollan quienes pasan por una dirección comercial, frente a quienes no lo hacen? 

C.C.: ¡Muchas! La primera ventaja es que permite focalizar la estrategia en el cliente. Uno de los fallos más graves de los departamentos de marketing es que la gente no sale a la calle. Hay empresas fantásticas que exigen a sus equipos de marketing estar al menos un año vendiendo, hay que “salir a picar piedra” y escuchar la voz del cliente. Esto permite preparar planes a su alcance y focalizar perfectamente la estrategia. Si pudiera obligar a los financieros a salir de vez en cuando, estoy convencido de que comprenderían por qué los clientes se molestan cuando se retrasa un pago o se discuten unos costes o no reciben el rappel prometido en la fecha acordada. Esta es una recomendación fundamental.

Ojalá todos los directores generales hayan pasado por el área comercial para visitar al cliente. Tom Peter lo llamaba liderazgo itinerante hace 30 años; yo lo llamo visitas blancas, porque no buscan la venta, sino interesarse por la marcha del producto, del consumidor, por comprobar sus opiniones, etc. Si falta ese contacto con la calle, en un mundo cambiante y volátil como el actual, el uso de las nuevas tecnologías que hace que los clientes estén cada día más informados, dificultará la fidelización de los mismos. No me canso de repetir a los directivos que su sueldo se lo pagan los clientes, no sus jefes. 

E.E.: Maury Peiperl, director de Cranfield School of Management, nos hablaba de la importancia del aprendizaje por conexión para los ejecutivos. Se trata de mezclarse con entornos diversos y distantes, para aprender de otras realidades y tendencias, y para estar abiertos al cambio. ¿Cuál es su opinión? ¿Considera que esa curiosidad está generalizada entre nuestros directivos?

C.C.: En absoluto. En general, somos bastante estáticos en esto. No es frecuente fomentar la curiosidad en la empresa. Por el contrario, hay pocas organizaciones que faciliten ensayar para fallar y aprender. No es habitual estimular el aprendizaje a través de pruebas piloto que permitan aprender. Cuando un directivo empieza a tener miedo de las consecuencias de sus decisiones, es que algo estamos haciendo mal. La parálisis solo conduce a finales como el de Kodak, Pan Am, TWA, Motorola, Nokia... 

Para evitar fracasos similares, el aprendizaje continuo es clave. Eso significa tener inquietud para hacer frente a un mundo cambiante. Indudablemente, un directivo tiene la responsabilidad de conducir el barco y llevarlo a buen puerto, pero si no gestiona bien su equipo, si no se preocupa por cómo respira la organización, si no escucha la voz del cliente, si el último curso que hizo fue en el año 72 y el último libro que leyó fue Lo que el viento se llevó, acabará mal. 

En este sentido no soy muy optimista, porque veo mucho directivo adicto al trabajo que piensa que solo con lo que está haciendo es suficiente para seguir guiando el barco, y se equivoca. No se trata de las horas que eches al trabajo, sino del tiempo dedicado a la curiosidad, a ver qué ocurre en otros sectores, a escuchar a gente de otras disciplinas… Profesionalmente, he tenido la suerte de trabajar para muchos sectores, y descubrir los beneficios y buenas prácticas que unos pueden aportar a otros. Esto debería ser una obligación para los ejecutivos: fomentar la escucha y el intercambio de opiniones entre ellos. Creo que este tipo de lobby de apertura a otras experiencias es vital.

E.E.: Peiperl también destacaba las posibilidades del mentoring inverso, especialmente en lo relativo a conocimiento digital, donde es el directivo senior quien recibe apoyo de la persona más joven. ¿Cómo valora esta herramienta? 

C.C.: Escuchar a los junior –sin ser condicionado por ellos– siempre es positivo, al igual que el mentoring de un senior. Pensemos cuántos altos directivos se preocupan de verdad por reunirse con sus colaboradores para fomentar el brainstorming o una reunión “a tumba abierta”. Conozco empresas donde empezaron a organizar desayunos con el consejero delegado y al tercero los suprimieron, porque se convirtieron en un bombardeo de peticiones para el mismo. En el fondo, la comunicación sigue siendo una de las áreas que más falla en las empresas. Hay cientos de seminarios de comunicación, pero en la mayoría de las organizaciones no fluye como debería, no es bidireccional. 

En mi trabajo reviso con frecuencia las encuestas de clima laboral, que generalmente se acaban gestionando muy mal. La primera encuesta suscita una gran expectativa. Los empleados contestan con entusiasmo, porque la alta dirección está interesada en saber su opinión; pero luego, a pesar de haber recibido resultados merecedores de medidas, muchas veces no se hace nada con ello. Seis meses después, en la segunda encuesta de satisfacción, ya solo contesta el 30% de la organización; el resto se ha dado cuenta de que no es algo serio ni útil. 

También resulta llamativo cuando los empleados se enteran de las decisiones importantes de su empresa por la prensa. Es decir, en muchos casos, no existen flujos de comunicación interna efectivos, y esto es básico para que todos conozcan la estrategia.

E.E.: En su libro reflexiona sobre los “ocho tesoros del bienestar” (personal, profesional, sentimental, físico, económico, social, comunitario y espiritual) que contribuyen a la realización personal. Actualmente, pueden llegar a convivir hasta tres generaciones distintas en un mismo entorno laboral, las cuales otorgan diferente peso a cada uno de esos tesoros. ¿Cómo se gestiona tal diversidad?

C.C.: Se gestiona por etapas, pero siempre partiendo de los valores. Sin ellos, no importan los objetivos.

Acostumbro a pedir a mis alumnos directivos que definan sus cinco valores más importantes: familia, salud, carrera, amor, amistad… Y que los anoten. Una vez hecho esto, les pido que los enumeren por orden de importancia. Ahí empiezan los problemas. 

Hace décadas, un estudio de una facultad norteamericana concluía que solo un 3% de las personas escriben sus objetivos. Cuando yo les pregunto a los asistentes de un seminario o de una conferencia quién trabaja con objetivos escritos, generalmente se llega a porcentajes tan bajos como el anteriormente indicado. Obviamente todos saben más o menos lo que harán, pero no es suficiente. Por eso, cuando les pido que escriban sus objetivos, se bloquean. Hay que tener bien definidos lo que yo llamo los tesoros del bienestar, que son los ocho objetivos base de tu vida. Esto es preguntarse: qué quiero hacer con mi vida personal, cuáles son mis ambiciones profesionales, cuáles son mis programas familiares o de pareja, qué pienso hacer con mis ahorros e inversiones, con mi salud, con mis amigos, qué contribuciones pienso aportar a la comunidad en la cual vivo y por último, qué pienso hacer con nuestro yo interno, nuestro espíritu. Siempre les animo a que hagan este ejercicio por escrito y que me digan algo cuando consiguen hacerlo. Al principio este ejercicio cuesta, pero cuando coges la costumbre de escribir empiezas a hacerlo con soltura y en consecuencia a ser más coherente y consecuente. 

E.E.: Otra diversidad que sigue siendo un escollo para la alta dirección es la de género. ¿Cómo se podría asegurar un flujo más continuo de mujeres en los puestos de máxima responsabilidad?

C.C.: Creo que esta situación está cambiando. Cada año organizamos en el IESE una jornada intersectorial, que llamamos Encuentro de Dirección Comercial, a la que invitamos a personas de prestigio a hablar de innovación y también se presentan los resultados de una amplia encuesta efectuada a directivos de todos los sectores. Posiblemente, el de este año esté dedicado a la mujer en el mundo de la venta, porque en esta práctica pueden ser devastadoras, ya que son más sensibles, más enfáticas, escuchan más, se mueven mejor… Por supuesto, todavía estamos muy lejos de los porcentajes de mujeres vendedoras en países como Norte América, pero yo veo que en España este ratio sigue subiendo. Soy un enamorado del desarrollo profesional de la mujer, con un único pero que, desafortunadamente, en nuestro país no está tan bien resuelto como en otros y que consiste en conseguir una buena conciliación entre la vida familiar y la profesional. 

Indudablemente, una mujer vendedora con hijos pequeños tiene mayores dificultades de movilidad geográfica en su trabajo, salvo que cuente con unas grandes ayudas domésticas y/o familiares que no es siempre fácil conseguir. Sin embargo, estoy convencido de que la entrada de la mujer en el mundo del trabajo será cada vez mayor y más exitosa. Particularmente, estoy encantado con las mujeres que tengo en mi despacho.

E.E.: En Liderándome para liderar, el profesor Enrique pregunta a Carlos qué contribución personal y profesional le gustaría dar a la vida que le ha tocado vivir. ¿Cuál le gustaría en su caso?

C.C.: Cada uno tiene que pensar y decidir qué contribución personal y profesional desearía aportar. A mí me gustaría dejar este mundo un poco mejor de cómo lo encontré. Opino que todos tenemos la obligación de dejar un legado, por pequeño que sea. Cada cual ha de definir de qué tipo y cómo lo quiere estructurar. 

Todos los líderes deben ser conscientes de la cantidad de vidas sobre las cuales pueden influir, ayudándoles a desarrollarse personalmente y profesionalmente o creándoles dificultades que podrían llegar a amargar sus vidas. Indudablemente la buena o mala gestión de estas relaciones estará muy condicionada por los niveles de Inteligencia Emocional que el líder tenga. En la actualidad, al lado de líderes excelentes existen otros que han conseguido muchas veces realizar su carrera desde los niveles más bajos y que tienen un bajísimo coeficiente de Inteligencia Emocional, que les dificulta acercarse a sus colaboradores y comprender mejor sus problemas. Tiene muy pocas ganas de escuchar al “cliente interno” y piensan en cumplir con sus obligaciones exclusivamente a base de sueldo y beneficios extras salariales, sin pensar en la necesidad de dar también un “salario emocional”. 

E.E.: Hablando de ese legado, ¿no le parece que las nuevas generaciones tienen más posibilidades de conseguir un impacto global, gracias al progreso tecnológico, y dejar una herencia mayor? 

C.C.: Indudablemente, hoy es mucho más fácil. Las nuevas generaciones tienen un dominio absoluto de la nueva tecnología, que es vital, y más posibilidades de creatividad. Me estoy refiriendo a los jóvenes que se mueven, no a los que están en el sofá lloriqueando porque no encuentran trabajo. Un joven preparado, abierto, con inquietudes, disponibilidad geográfica, buen conocimiento de idiomas y con un dominio de las nuevas tecnologías, triunfará. No hay más que mirar a la cantidad de jóvenes de menos de 30/35 años que están detrás de la mayoría de start-ups de éxito, incluso algunos llegan a convertirse en millonarios en poco tiempo. Este tipo de elasticidad y de creatividad hace 40 años era más difícil de encontrar. Estamos ante una generación imparable en sus posibilidades de desarrollo.


Entrevista publicada en Executive Excellence nº124 octubre 2015

 

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