Categoría: Management Español

Desde hace más de 10 años, Alfonso Jiménez ayuda desde PeopleMatters a mejorar la competitividad de las empresas a través de sus personas. Ha sido testigo y actor de los cambios producidos en la gestión del talento, según los cambios del país, la sociedad y el mercado. Conoce de primera mano las inquietudes y carencias de la alta dirección, a quienes apoya desde la Asociación Española de Directivos, como presidente del Consejo Directivo de Madrid.

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS: La tecnología digital está transformando de manera abrupta los modelos de negocio. ¿Son conscientes las empresas de la necesidad de iniciar el proceso de transformación digital y, como consecuencia, de alinear a este la cultura corporativa?

ALFONSO JIMÉNEZ: Quedan muchas empresas por convencerse. Cuando se produce el tsunami digital, la consecuencia es una revolución en el sector; es tan impactante este fenómeno que hay quien opina que es muy difícil, por no decir imposible, cambiar un modelo de negocio analógico a uno digital, ya que lo que se está produciendo es la entrada de nuevos actores digitales que modifican las reglas del juego, fagocitando al negocio analógico. Sin llegar a estos extremos, lo cierto es que estamos viendo cómo lo digital va cobrando más importancia en la mayoría de las actividades. 

Mi opinión es que existen muchos directivos que no lo ven, o no quieren verlo. Consideran que puede estar afectando a otras industrias, pero que la suya está a salvo. En muchos casos, ese no querer verlo está relacionado con su incapacidad para gestionar negocios en entornos digitales, pues obviamente las competencias y la cultura requeridas son diferentes. Tienen miedo a carecer de los conocimientos necesarios y a no saber gestionar la nueva organización de estructuras más horizontales, cambios de estatus o equipos más pequeños y productivos. De ahí la resistencia. En definitiva, tienen conciencia de esta necesidad, pero la mayoría observa el fenómeno de la transformación digital con una cierta distancia, aunque sea imparable. 

Las compañías cuyo valor crece más, a nivel global, son digitales y las empresas más atractivas para trabajar presentan un fuerte componente digital, si bien es cierto que se produce un fenómeno de concentración. España es un país de servicios, y estos cada vez son más digitalizables. Por eso es importante sensibilizar a los entornos directivos y, para conseguirlo, en AED vamos a iniciar un ciclo dedicado al impacto de la transformación digital en las distintas industrias.

F.F.S.: Camilla Hillier-Fry afirma: “Sin duda, la clave del éxito de las empresas que perduran radica en su capacidad de transformación”. ¿Cuáles son los aspectos esenciales para que una empresa cambie su cultura y sea permeable al cambio?

A.J.: En términos generales, la teoría de la gestión del cambio defiende que este es imparable, acelerado y de alta intensidad. Por lo tanto, son necesarias culturas y personas con capacidad de adaptación, algo que algunos denominan flexibilidad y otros, resiliencia. 

Sin embargo, en mi opinión, los clásicos conceptos adaptativos para la gestión del cambio no son válidos en estas circunstancias. Creo que no vivimos una transformación digital, sino la desaparición de los negocios analógicos y la aparición de nuevos negocios digitales que requieren de personas distintas con competencias y estilos de dirección diferentes. 

Si analizamos las grandes firmas digitales –paradigmas del tsunami digital–, veremos que ninguna de ellas proviene de una reconversión del negocio, sino que han entrado en el mercado revolucionándolo, ya sea creando un servicio nuevo o transformado el existente. Por ejemplo, no ha habido una Casa del Libro que se haya transformado en Amazon, sino que ha nacido Amazon y ha “engullido” a las “Casas del Libro” a nivel global. O no ha existido una agencia de viajes que haya evolucionado hacia E-dreams, etc. 

La gestión del cambio implica que un mismo equipo, con el mismo liderazgo, sea capaz de transformarse pasando de la realización de un modelo de negocio a otro totalmente diferente. Desafortunadamente, esto no sirve en el proceso de transformación digital, sino que este implica cerrar y crear cosas nuevas. De hecho, las experiencias de la aplicación de la gestión del cambio al concepto de la digitalización no han tenido mucho éxito. Quienes lo han hecho reconocen que, de volver a realizarlo, preferirían crear algo nuevo, separado del anterior. 

El “ruido” de la convivencia de ambos modelos es excesivo. Hablamos de personas distintas con capacidades y culturas diversas, donde cada uno de esos grupos “apuesta” por lo suyo como el adecuado, despreciando al otro. En conclusión, la práctica nos demuestra que es difícil aplicar la gestión del cambio a la revolución digital.

F.F.S.: Es un panorama tétrico…

A.J.: Estamos ante una revolución con características propias y nunca antes vividas. En los años 80, la banca contaba con ejércitos de personal administrativo que soportaban la actividad bancaria con tareas manuales. Una década después, se produjo la tecnificación de la banca, ante la que había dos alternativas: cambiar el perfil administrativo hacia el mundo comercial o crear centros de tecnología, opción que fue seguida mayoritariamente. Hubo intentos de conversión al ámbito comercial, pero con poco éxito. Podríamos decir que nos enfrentamos a una situación similar, pero con la diferencia de que afecta al conjunto de la empresa. Si en aquel momento salieron del mercado cientos de miles de personas de perfil administrativo, la revolución digital será más radical, pues lo que cuestiona no es un departamento de la empresa sino el conjunto del modelo de negocio.

En los próximos años, veremos nuevos actores en nuevos servicios y productos, que van creciendo e implantándose a una velocidad extrema. Esa es una de las características de los negocios digitales: su altísima tasa de crecimiento. Se trata de convertirse en el líder del mercado en muy poco tiempo, eliminando al negocio tradicional y fagocitando a otros que han pensado lo mismo que tú en el camino. Si nos fijamos, Facebook no fue la primera red social, pero sí la que creció más rápidamente. 

Otra característica es que tienden a convertir esa industria o actividad en monopolio. A partir de ahí, se produce una lucha constante por crecer e incorporar funciones que antes estaban en otros, es decir, normalmente los negocios digitales no atacan a un único sector, sino que son una amenaza para un conjunto de sectores. 

La cuestión es si nuestra comunidad de negocios está preparada para esta situación. Personalmente, no lo creo. En España somos usuarios digitales, pero todavía no tenemos mucha experiencia en gestión de negocios digitales ni en desarrollo de tecnologías digitales, sino que estamos en manos del mundo anglosajón. Para que nos hagamos una idea, actualmente hay 1.600.000 alumnos matriculados en la Universidad española, de los cuales solo 5.000 estudia Tecnologías de la Información. Es decir, únicamente producimos al año unos 5.000 profesionales del mundo informático, un porcentaje ridículo considerando que hoy todas las empresas tienen que desarrollar aplicaciones y tecnologías digitales. Esta es la demostración de que estamos llegando tarde, por no mencionar la falta de espíritu emprendedor o la deficiente cantidad de currículos de directivos digitales que actualmente tenemos encima de la mesa. 

F.F.S.: Otro ámbito cambiante es el de los Consejos de Administración. ¿Qué debemos tener en cuenta?

A.J.: Estamos en un momento de clarificación legal de las responsabilidades de las tres partes que una empresa tiene en su governance. Estas son: el accionista, es decir, la propiedad; la administración o gobernanza de la empresa, normalmente elegida por la propiedad y órgano máximo responsable de la sociedad; y la gestión ejecutiva de la empresa, donde están los directivos que reciben poderes por parte de los órganos de gobierno, fundamentalmente del Consejo de Administración o de la Administración única o mancomunada que tenga la sociedad.

Creo que es muy sano distinguir en todas las empresas sin exclusión –también en las familiares y las públicas– qué es propiedad, qué es administración y qué es gestión; o dicho de otra manera, quiénes son los socios o dueños, quiénes los responsables de la empresa –cuya responsabilidad con las nuevas leyes europeas y españolas trasciende lo civil y llega hasta lo penal– y quiénes los directivos. Hemos vivido años donde todo ha estado mezclado. 

Asunto distinto es que nos encontremos con directivos que, además de serlo, son miembros de Consejo de Administración, como es el caso del consejero delegado o del presidente ejecutivo, que también preside el Consejo y es un directivo de la compañía. En realidad, estamos hablando de un número muy reducido.

Desde la AED, creemos que nuestros asociados, que son directivos, tienen que ser conscientes de cuál es su ámbito de responsabilidad, de lo que no son y, por supuesto, limitar sus responsabilidades a las propias de su función. 

Teniendo esto claro, debemos intentar crear empresas que gocen de un buen gobierno, esto es, que sigan una serie de normas y principios –que, con sus matices, ya han sido establecidos en el mundo anglosajón, el cual nos lleva ventaja en esto– que precisan qué es una buena gobernanza de la compañía, cuáles son los distintos tipos de consejos y los diferentes órganos de gobierno, quién tiene que definir la retribución de los consejeros, quién ha de decidir la retribución del equipo directivo, quién debe recibir los informes de auditoría, quién tiene que seleccionar a los proveedores, quién ha de hacer el control de riesgos, quién es el responsable de diseñar un plan de compliance, etc.

F.F.S.: ¿Hasta qué punto la gobernanza es una guía para afrontar con éxito la transformación de las empresas?

A.J.: Según esos códigos de buen gobierno, la función de administración también tiene que dar pautas en aspectos relacionados con el talento y la cultura de la compañía. 

Como máximo responsable, ese órgano de gobierno debe nombrar equipos de dirección que sean capaces de implantar la cultura deseada, es decir, tiene que emanar del órgano de gobierno el modelo de cultura identitario de la compañía; así como definir la responsabilidad social de la misma y las pautas de relación con los distintos grupos de interés.

Cuestiones tan críticas para una empresa como su cultura, que va a permanecer durante mucho tiempo, no se pueden dejar a la arbitrariedad de un equipo directivo más o menos temporal o coyuntural, sino que la administración debe participar en ellas.

Creo que la evolución en este ámbito va en la buena dirección, aunque el cambio sea lento. Además, el buen gobierno tiene valor directo sobre la compañía y, sin ninguna duda, es un factor de prevención de riesgos. Es cierto que existen ejemplos de malas prácticas, pero deberíamos analizar qué es lo que ha fallado en cada caso, porque el gran riesgo que puede hacer desaparecer a una compañía es reputacional –y generalmente hubiera sido evitable gracias a las buenas prácticas de gobierno corporativo–.

No adaptar el modelo de negocio para la digitalización es un riesgo más o menos lento. Si en un determinado momento la supervivencia fuera inviable y existe un buen gobierno, el órgano de administración tendría que solicitar la disolución de la empresa, es decir, iniciar los trámites de liquidación. Esto acarrearía la pérdida de puestos de trabajo y la propiedad perdería el capital invertido; sin embargo, un riesgo reputacional por la falta de un buen gobierno (como el caso Enron o el actual de VW) iría mucho más allá del cierre, pudiendo darse una serie de responsabilidades económicas, e incluso penales, que no acabarían con la liquidación de la compañía, sino que afectarían a las personas encargadas de ese gobierno.

Por lo tanto, se trata de un asunto altamente sensible, al igual que la diversidad –todavía insuficiente en términos de género, edad, competencias…–; las comisiones de retribución, que el buen gobierno recomienda que estén presididas por un consejero independiente –algo que no siempre se cumple–; o la separación de funciones entre el presidente del Consejo y el consejero delegado o primer ejecutivo de la compañía. 

En el fondo, aún queda mucho terreno de mejora. El nuevo código de buen gobierno recoge las tendencias mundiales en este ámbito, pero tenemos que profundizar en ellas.

F.F.S.: Estamos a cuatro días de celebrar la COP21. ¿Cómo influyen entre sí la reputación empresarial, la cultura corporativa y la responsabilidad medioambiental?

A.J.: Además de una estrategia que cumplir, las compañías deben atender a múltiples stakeholders, pues la opinión que estos tengan de ellas conforma su reputación. En el fondo, la reputación es la emoción que tu empresa, tu marca corporativa, genera en otros que pueden tomar decisiones respecto a ti. 

Esa reputación se puede dañar y mejorar a través de distintas variables. Contar con empleados alineados bajo una cultura corporativa es esencial, al igual que el impacto ESG (medioambiental, social y de gobernanza).

El medioambiente es un tema sobre el que la sociedad actual está tremendamente sensibilizada; la creación de empleo y la calidad del mismo juega un papel determinante en lo relativo al impacto social de una compañía, además de sus iniciativas de acción social. Todas estas cuestiones están cada vez más presentes en la agenda de los órganos de gobierno y en la agenda directiva, lo que implica dedicarles tiempo, recursos y equipo.

En una economía especulativa, de corto plazo y de beneficio rápido, estos aspectos pueden ser percibidos como distractores de la actividad y absolutamente superficiales y superfluos; sin embargo, su acertada gestión reduce los riesgos y permite a las compañías sobrevivir en el tiempo, es decir, ser sostenibles, ser más atractivas, tener mejor reputación y lograr un mayor impacto sobre los públicos objetivos, que no solamente son los clientes.

Venimos de una economía de lo tangible en la que, hasta el año 75 incluido, el valor final de las empresas estaba relacionado en más de un 70% con los activos tangibles (sus inmuebles, sus inmovilizados, su capital, etc.). En este momento, lo tangible explica tan solo el 40% del valor total, algunos dicen que incluso menos según la industria. Hoy es muy difícil confiar tus ahorros a un banco que tenga mala reputación, entrar en una red social donde desconfíes del uso que pueda hacer de tus datos o volar con una compañía contaminante. 

Los elementos intangibles más importantes son la marca, la reputación, las personas y su capital humano –incluyendo aquí tanto su cultura como su talento– y la responsabilidad que se le atribuye a esa compañía en términos ambientales, sociales y de governance.

F.F.S.: En nuestras organizaciones hoy llegan a convivir hasta tres generaciones distintas, una de ellas la de los llamados millennials, totalmente descreídos de todo lo establecido. ¿Cómo se consigue armonizar esta diversidad? 

A.J.: Estamos viviendo un momento apasionante. Hasta hace unos años, la media de la vida laboral ascendía a unos 30 años, de modo que normalmente convivían en una empresa dos generaciones. Actualmente lo hacen tres, y dentro de muy poco se incorporará una cuarta. 

Por un lado están los baby boomers, nacidos antes de 1960. Algunos ya han salido del mercado de trabajo pero los que siguen verán alargar sus vidas laborales bastantes años más que las generaciones predecesoras. De hecho, trabajarán por encima de los 65, y las administraciones europeas pondrán cada vez más trabas para que abandonen el mercado, entre otras cosas por razones económicas y de sostenibilidad del modelo de pensiones.

En segundo lugar, la generación X, nacidos entre 1960 y 1980, a la cual a veces he denominado como “maldita”. Es la más numerosa en términos de volumen, le costó mucho llegar al mercado de trabajo y saldrá de él más tarde. Tiene una dificultad añadida y es que, quienes hoy rondan los 40 años y podrían estar esperando bajas en la generación anterior para ocupar puestos de responsabilidad, verán frustradas sus expectativas, pues aquella no abandonará el mercado. Es una generación muy acostumbrada al trabajo poco digital, y que sin embargo va a hacer el cambio digital.

La siguiente es la Y o millennials, nacidos entre 1980 y 1996. Es una generación corta, muy distinta en valores a la anterior, más rebelde, más tecnológica y digital. Aunque no son nativos digitales, entraron jóvenes en la tecnología. Hoy tienen entre 20 y 35 años. En el caso español es una generación muy castigada, especialmente los más jóvenes, porque cuando salió al mercado de trabajo llegó la crisis. De hecho, esa franja está acumulado buena parte del paro. Desde mi punto de vista, es una generación peor formada que la anterior, porque ha habido un fracaso escolar y universitario tremendo, y está muy descreída de los valores, de la sociedad, de la política, y en general de todo lo que las generaciones anteriores le están legando. Se siente más pobre, y efectivamente sus salarios son más bajos.

Por último, los sociólogos hablan de una nueva generación: la llamada Z, nacidos a partir de 1996. Cuando nacieron, la tecnología ya estaba en una fase muy avanzada de implantación. Por eso son los nativos digitales, aunque todavía no han salido al mercado de trabajo. Los sociólogos observan que han recuperado la autoestima perdida por los millennials y que sienten gran fortaleza. Sus habilidades digitales les han permitido convertirse en los “jefes de sistemas de sus hogares”. Manejan la tecnología con soltura y su velocidad de uso del smartphone es de casi el doble que la generación anterior.

Son conscientes de que tienen un dominio de algo en la casa, que ni siquiera el hermano mayor ni por supuesto los padres tienen. Por eso se sienten poderosos y creen que con ese conocimiento podrán valerse en la vida. Otro fenómeno curioso es que, a nivel global, más del 50% de los niños de esa generación quieren ser emprendedores; y no trabajar para otros. Además, confían plenamente en la tecnología, y piensan que les abrirá muchas puertas.

¿Qué ha sucedido con los millennials? El tercer trimestre de 2007 se registró en España el mayor número de personas trabajando. Desde ese momento hasta un año después se habían perdido solamente unos 78.000 empleos. Es decir, el primer año de la crisis se cobró pocos puestos de trabajo, fue sobre todo después del verano de 2008 cuando comenzó la destrucción de empleo y la congelación de salarios, cuya aplicación se hizo efectiva en 2009. A esta le siguió la congelación de las contrataciones y, por último, la reestructuración. Posteriormente, en el año 2012, con la reforma laboral hubo compañías que tomaron otras decisiones, como la bajada de salarios.

Como resultado de esta situación, hemos ido engordando a una razón de medio millón de jóvenes cada año la cifra de parados de primer empleo, porque se incorporaban al mercado pero no había demanda. Esto ha sido así desde 2008 hasta 2013, cinco años; y la tendencia no empezó a cambiar ligeramente hasta el último trimestre de 2013.

Quienes hoy tienen entre 25 y 30 años han sufrido especialmente este fenómeno. Cuando se hace una congelación, también hay un aprovechamiento de las circunstancias por parte de algunas empresas, que se sirven de la política de becas para conseguir una mano de obra barata, es decir, las condiciones de empleo de esa generación se han deteriorado. Como en ese tiempo no se produce reclutamiento ni renovación alguna del talento, hoy muchas compañías no conocen a los millennials, porque no ficharon a nadie durante la crisis.

Cuando a finales de 2013 empiezan a ser contratados, la experiencia es absolutamente decepcionante para las empresas, porque se encuentran una generación que no conocían, a la que hay que convencer, con cierto sentimiento de venganza –lo que yo he llamado “la venganza del talento”–, y que tiene unos valores muy distintos de las anteriores. Es una generación que trabaja por proyecto, para quienes la prioridad es su vida y después el trabajo, y donde los mejores no quieren trabajar por cuenta ajena, sino propia.

Creo que no podemos estar viviendo un momento más clave. Solo puedo decir que soy muy afortunado por poder dedicar mi vida profesional a lo que me apasiona y me parece que la sociología organizativa, la sociología de la empresa o las personas en la empresa, es una asignatura que sin duda está a medio camino entre el arte y la ciencia.


 

Entrevista con Alfonso Jiménez Fernández, socio director de PeopleMatters y presidente del Consejo Directivo de Madrid de la Asociación Española de Directivos (AED).

Publicada en Executive Excellence nº125 noviembre 2015

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