Categoría: Modelo de negocio

La creación de un hotel emblemáticoEstratégicamente situado cerca de la plaza Vendôme y de los grandes almacenes del Boulevard Haussmann, está inscrito en un cuadrilátero de 8.000 metros cuadrados, rodeados por el boulevard des Capucines, la rue Scribe, la rue Auber y la Plaza de l’Opéra.

Construido hace más de 150 años, la piedra blanca de su fachadas conserva ese aspecto de los hoteles franceses que, para imponerse a otros extranjeros, debían parecer verdaderos palacios. Inaugurado el 5 mayo de 1862 por la emperatriz Eugenia, esta declaró que parecía encontrarse en su casa de Fontainebleau. Con 470 habitaciones y 19 salones agrupados alrededor de una impresionante cristalera, el Gran Hôtel de la Paix no se convirtió en el InterContinental Paris Le Grand hasta 1982.

Los parisinos se interesaron mucho en la construcción de este gigantesco hotel, el más grande del mundo en sus tiempos y dentro de un barrio totalmente renovado, el de Ópera. El arquitecto Alfred Armand hizo traer de Chantilly los bloques de piedra en carretas tiradas por bueyes, contó con los mejores artistas del momento, un centenar de empresas y 30 cuerpos de diferentes especialidades trabajaron durante 15 meses en la cantera más grande de la capital, donde 64.000 obreros se emplearon tanto de día como de noche. 

Los primeros propietarios del establecimiento, los hermanos Pereire, pensaron que un hotel no solamente debía ofrecer alojamiento, sino también distraer y alimentar. Por ello, dotaron al hotel de salones de baile con capacidad para dar conciertos, billares, etc. En aquel entonces, todas las habitaciones tenían una chimenea, aunque solamente las suites más lujosas disponían de baño, si bien los clientes se beneficiaban de una casa de baños que ofrecía una amplia gama de tratamientos: hidroterapia, duchas, masajes, pedicuras y manicuras, etc. 

En este hotel, Víctor Hugo y Emile Zola organizaban sus fiestas. Se transformó en el lugar parisino donde pasaban tiempo reyes y reinas, marajás, sultanes o zares. Eduardo VII de Inglaterra o el rey de España Alfonso XIII fueron visitantes continuados. 


Hasta el año 1905, la entrada se encontraba en el boulevard des Capucines, y el actual hall de entrada en la rue Scribe se construyó en el año 1907. Durante la Primera Guerra Mundial, el hotel se transformó en un hospital militar, y en la Segunda Guerra Mundial, Le Grand Hôtel fue utilizado por los alemanes, aunque fueron los americanos quienes encontraron uno de sus tesoros mejor guardados: centenares de botellas de vino que habían sido escondidas.

En el año 1982, el hotel pasa a ser miembro de la cadena InterContinental y entre los años 1985 y 1990 el arquitecto Pierre-Yves Rochon le confiere de nuevo una decoración al estilo del Segundo Imperio, creando la monumental vidriera de 400 metros cuadrados que aún conserva. 

A principios de este siglo, durante 18 meses, el hotel se embarca en una transformación absoluta, reposicionándose como uno de los hoteles más importantes. La lista de clientes no ha hecho más que crecer. Por él han pasado los actores y personajes más importantes de nuestra sociedad. Tal es su belleza y personalidad, que la cantidad de grabaciones de cine realizadas en su interior es interminable. Incluso, durante la celebración de esta entrevista, tuvimos la oportunidad de ver cómo Brad Pitt rodaba escenas de su próxima película. 

De entre los grandes profesionales que trabajan en el hotel –más de 600 personas–, destacan, gastronómicamente hablando, el chef Christophe Raoux, por cuyas cocinas pasan 200 kilos de fuagrás cada semana u ocho toneladas de salmón ahumado al año; así como el jefe de Pastelería, Dominique Costa, el mago de la pastelería que ha dado forma a obras propuestas por grandes creadores, como Ágatha Ruiz de la Prada, Paco Rabane, Elie Saab u otros. 

Christophe Laure: vocación de servicio y orientación al detalle 

En octubre de 2010, Christophe Laure fue nombrado director general de InterContinental Paris Le Grand, un hotel que ya conocía a fondo, pues tiempo antes había participado en su renovación completa y en la del Café de la Paix. Una metamorfosis espectacular que duró dos años (2002-2004) y que requirió una inversión total de más de 150 millones de euros.

A finales de 2013 se convirtió también en director regional de París, aunque su historia con InterContinental se remonta a 1992, como director de Ventas y Marketing del Carlton en Cannes y del InterContinental Princesa Sofía de Barcelona. Posteriormente ocupó diferentes puestos de Dirección en los hoteles del Grupo en Próximo y Medio Oriente. Fue director del InterContinental Amman en Jordania, antes de supervisar la apertura y el reposicionamiento de los tres hoteles de la cadena en Egipto. En Europa, asumió la Dirección General del InterContinental Malta y después de Madrid.

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS: El hecho de haber tenido que compatibilizar sus estudios en la Escuela de Hostelería Lausanne de Suiza con otros trabajos para llegar a fin de mes, da una idea del aspecto vocacional de esta profesión. ¿Es así?

CHRISTOPHE LAURE: Totalmente. Para mí, es una filosofía de nacer para servir. Cuando tú te sientes feliz al dar un servicio, y a la vez consiguiendo hacer feliz a la gente con ello, te das cuenta de que esa es tu vocación. Mi camino era ser hotelero.

F.F.S.: Desde los inicios de su carrera en la Costa Azul, su currículum ha estado muy centrado en aspectos comerciales y de marketing. ¿Qué importancia han tenido estas áreas para llegar a dirigir la estrella del Grupo InterContinental?

C.L.: Yo me defino como un hotelero comercial, y no como un comercial hotelero. Quiero decir con esto que en la pasión de vivir la hostelería, recibir y organizar la estancia de los huéspedes con el equipo es prioritario. Partiendo de esa base, he preferido construir mi carrera a nivel comercial, aunque hay otros caminos que te podrían llevar a la Dirección General: financiero, recepción, alimentación  y bebidas… Los últimos 15 o 20 años se han visto más directores generales procedentes del camino comercial/marketing y financiero que operativos. Hoy en día necesitamos más conocimiento de estas áreas, porque el bottom line es más importante que la operativa de ser un buen cocinero o un buen maître.

Además, en mi caso ser comercial es algo natural, pues me gusta la gente, viajar, descubrir nuevas culturas y compañías. Soy muy curioso, y siempre me intereso por saber quiénes son nuestros clientes, a qué se dedican, cómo marchan sus empresas, etc. Muchas de esas labores humanas a nivel comercial se convierten con el tiempo en relaciones de amistad, guardando siempre las distancias éticas y sin perder de vista que estoy al servicio de mis clientes. 

Al final, el cliente valora que seas un hotelero que entiende su dinámica y sus necesidades, y esto acaba generando una confianza. Por eso, la labor comercial ha sido tan relevante para mí.

F.F.S.: ¿Qué experiencias le han resultado más útiles a la hora de desarrollar la capacidad de anticipación a los problemas, tan fundamental en esta profesión?

C.L.: Mi experiencia más importante ha sido cambiar de destino cada dos años y ponerme en una situación de no confort constante. No hay nada peor que quedarte demasiado tiempo en el mismo puesto o país, porque llega un momento en el, como suelo decir, ya no ves la piedra que está en el lobby. Ponerse en una situación de challenge, de riesgo, me parece un gran aprendizaje. Cambiar de país –aunque el cordón umbilical sea InterContinental–, te hace ponerte en “peligro profesional”. Es un aprendizaje fantástico, porque vas a un lugar del que no conoces la cultura, ni los clientes ni tampoco el equipo al cual tienes que inspirar. Por supuesto que se comenten errores en el camino, pero también aprendes de ellos.

Me identifico mucho con una cita de Paulo Coelho: “Si crees que la aventura es peligrosa, prueba la rutina. Es mortal”, y también con lo que dijo Nelson Mandela: “Yo nunca he perdido; o he ganado o he aprendido”. Y es así, al final nunca pierdes. Puedes recibir “golpes”, pero todos son aprendizajes de la vida profesional, social y humana que te ayudan a crecer.

F.F.S.: Parece que esos aprendizajes han hecho de usted un profesional polifacético. Del 2002 al 2004, podríamos decir que vivió su primer round en el InterContinental Paris Le Grand, participando como manager en la renovación de esta joya arquitectónica que implicó 150 millones de euros. Luego le enviaron a “salvar” Malta, donde logró reposicionar el hotel como segundo del país y triplicar los beneficios operativos en un año. ¿Cómo ha conseguido llegar a ser tan multidisciplinar y aglutinar tantas habilidades?

C.L.: Creo que he sabido transformar toda la suerte que he tenido en oportunidad de crecer y de aprender en cada uno de los países donde he estado. Por ejemplo en Omán, tuvimos que crear un equipo nuevo desde cero, pues no existía, a nivel de las diferentes marcas del Grupo. Eso me permitió aprender mucho de marketing y comercial.

Cuando llegué a París estábamos preparando la apertura, y había mucho que organizar. A nivel operativo, ya tenía más o menos mi experiencia, pero el aprendizaje de Omán en el aspecto comercial y de posicionamiento me ayudó a poner en marcha un plan comercial más ambicioso, por supuesto con el apoyo de la central. Mi experiencia de dos años en Al Bustan Palace InterContinental –que en el año 1998 estaba considerado como el número dos en el mundo y el número uno en Medio Oriente, por la revista Condé Nast Traveller– me ayudó a dirigir el plan hacia lo que hacía falta en el sector del lujo. 

Afortunadamente, tengo un equipo fantástico conmigo, pero es cierto que hace falta una visión muy polifacética, porque tocas muchos aspectos y este trabajo es muy exigente. Por la mañana puedes tener que elegir con tu chef y tu proveedor los mejores vegetales para hacer el menú, y por la tarde sentarte con tu compañía de marketing para destinar un presupuesto de dos millones de euros a diseñar el plan de desarrollo y posicionamiento del hotel para el próximo año. Por eso es necesario un conocimiento y una experiencia que te permitan manejarte en todos los ámbitos.

F.F.S.: La orientación al cliente y al detalle son aspectos claves de su profesión. ¿Eso se puede aprender o es innato?

C.L.: Se aprende, por supuesto, pero hay gente que lo lleva más en los genes y rápidamente desarrolla la sensibilidad de lo que es el lujo y el bienestar. Yo aprendí mucho gracias a las personas con las que trabajé, aunque es verdad que soy bastante detallista, sin llegar a un punto obsesivo. 

En el mundo de la hostelería de lujo no te puedes permitir no tener un ojo crítico, sobre todo en este momento en el que hay mucha competencia y una clientela más amplia y variada (diferente nacionalidad, edad, etc.). 

Actualmente, el cliente quiere vivir lo mejor cuando se aloja en un hotel de la cadena InterContinental, y nosotros tenemos que estar preparados para ofrecerle una experiencia única.

F.F.S.: Ha dicho que cuando las instalaciones son más o menos iguales en los hoteles de lujo, la diferencia radica en el corazón y el alma que se crea en un hotel. ¿Cómo se gestiona a más de 600 personas para crear ese espíritu? ¿Y cómo se consigue delegar, siendo una persona que siempre está en todos los detalles?

C.L.: Reconozco que la delegación es algo en lo que aún debo trabajar. Tengo un Comité de Dirección formado por diez personas, un equipo muy unido al que necesito y quiero. No soy alguien que siga un estilo patriarcal, pero sí me gusta crear un ambiente familiar. 

Siempre le digo a mi Comité de Dirección que yo trabajo para ellos, pero ellos no trabajan para mí; y eso mismo hacen ellos con sus respectivos equipos. Es decir, trabajan para su middle management, y no al contrario. Esta filosofía desciende a todos los niveles de la organización. No se trata de demagogia, sino de crear y mantener una idea de lo que estamos haciendo, que no es otra cosa que dar servicio al cliente, porque hemos nacido para esto. 

Para mí, los empleados que tienen el primer contacto con el cliente tienen mucha más importancia que los miembros del Comité de Dirección, y esto es algo que tienen claro y que ellos también practican con sus equipos. Por eso, debo asegurarme de que todo el mundo comparte la misma cultura de servicio. Algunas veces hay momentos complicados, pero en general funciona.

El tema del liderazgo es esencial, porque tú no puedes pedir a nadie hacerle líder. A mí nadie me pidió ser el director de un hotel, eso es algo que tú quieres conseguir, pero has de merecerlo. Es decir, son los demás quienes van a decidir si quieren trabajar contigo porque les inspiras, y no porque seas el jefe. Con el Comité de Dirección planteo esto mismo: “esta es tu elección, tienes que merecer este puesto y son los empleados quienes van a decir si es así”, e igual sucede con los clientes. Son ellos quienes te validan.

F.F.S.: Por lo tanto, en un negocio cuya razón de ser es servir, el capital humano tiene una relevancia espectacular. ¿Cuáles son las claves a tener en cuenta para reclutar a los mejores?

C.L.: Lo más importante es la actitud. La técnica y el prestar atención a los detalles se aprende, pero la actitud es más complicada. 

Por eso no nos basamos en una entrevista típica de selección. No me interesan los tests ni las preguntas clásicas, sino las cuestiones abiertas y más naturales. Intentamos mantener una conversación con los candidatos sobre la vida en general, pidiéndoles su opinión sobre asuntos cotidianos, sobre su día a día o sobre un determinado tema social. Así nos damos cuenta de cómo es la persona y de cuál es su actitud. Hace falta un poco de experiencia para manejar estas entrevistas, pero son muy útiles. También, dependiendo del puesto, participamos varias personas en la conversación, para luego comparar nuestros puntos de vista.

F.F.S.: Una palabra recurrente en sus entrevistas es “fidelidad”. Decía que: “Es difícil vender con legitimidad a tus interlocutores un hotel diferente cada año”. ¿Qué representa para usted la fidelidad y cómo la valora en sus colaboradores?

C.L.: En 1992 me casé con mi mujer y con InterContinental, y desde ese momento he sido fiel a ambos. La fidelidad es muy importante y está en relación con los valores, la ética y los principios. Yo exijo a mis colaboradores respetar esos valores. Cuando no es así, se produce una separación.

Creo, con humildad y sin pretensión, que los clientes te siguen porque tú representas unos valores profesionales y éticos que hacen que ellos quieran trabajar contigo. Por eso debes asegurarte de que tu compañía también los comparte. Los clientes interpretan que, si estás en un determinado sitio, es porque ese lugar también representa tus valores.

F.F.S.: ¿Qué importancia tiene la familia para una persona que está en un continuo peregrinaje? 

C.L.: La familia es fundamental, es la base de todo, el corazón; y su bienestar es innegociable. 

Cuando en un momento dado de mi carrera ese bienestar familiar corría peligro –en un mismo año tuvimos que afrontar cuatro cambios de colegio–, acordé con InterContinental que me iba a ir a un determinado sitio y que me comprometía a no contactar con ninguna otra compañía durante tres meses. Me hicieron entonces esta propuesta, que me encajó.

F.F.S.: Desde que empezó en el 92 hasta hoy, las nuevas tecnologías han generado cambios radicales. ¿Cómo han afectado al sector hotelero desde la perspectiva comercial y de comunicación? 

C.L.: Han supuesto un cambio fantástico. En la última década hemos aprendido muchísimo más que en las tres anteriores, tanto en la parte comercial y de marketing, como en la experiencia de cliente y social media. 

En la primera parte porque, en general, en la hostelería siempre hemos sido un poco más “dinosaurios” en comparación con otros sectores. Hemos tenido que adaptarnos rápidamente y han sido los clientes quienes nos han metido prisa para actualizarnos, antes incluso de que nosotros mismos hayamos tenido la visión de hacerlo.

Las compañías aéreas fueron pioneras y son las que, principalmente, nos han ayudado a desarrollar el e-management. Gracias a esto, hemos cambiado de manera radical nuestra forma de vender y de gestionar el inventario. 

La segunda parte son los comentarios de los clientes en las redes sociales, algo crítico, ya que pueden dañar tu marca y reputación. Por eso hemos puesto en marcha herramientas para medir los índices de satisfacción y utilizar la forma más apropiada de comunicación con los clientes. En InterContinental contamos con equipos muy bien formados y estamos  bastante avanzados. Sabemos que es necesario tener personas con talento y capacidad en estas nuevas maneras de comunicar y vender, y también aprender de ellas. Por eso hemos integrado dentro del equipo a perfiles que no son hoteleros tradicionales, pero que aportan muchísimo a nuestro negocio a nivel de ingresos, de satisfacción de clientes y de beneficios.

F.F.S.: Recientemente Laurent Fabius les comunicaba que llegarían a la cota de 200 millones de visitantes en Francia. El futuro era entonces muy prometedor, pero de repente se produjeron los desgraciados atentados de París. ¿Cómo han afectado estos acontecimientos al sector de forma global, y al sector del lujo en particular?

C.L.: Circulan muchos números y expectativas diferentes. Las cifras van desde un -30% hasta un -70%. En comparación con el año anterior, el negocio ha caído entre un 50% y un 70%.

Sin embargo, París es París, y Francia es Francia. Puede parecer un comentario simple, pero la realidad es que somos el país que acoge más turistas del mundo: 84 millones al año. No tengo duda de que conseguiremos el objetivo de los 200 millones, quizá con un año de retraso, pero lo haremos. Creo que la infraestructura y la oferta seguirán creciendo, igual que la población que desea viajar. Los objetivos de Laurent Fabius, los objetivos de Francia y los objetivos que tenemos como hoteleros y profesionales que trabajamos en el sector del turismo están claros, y los vamos a conseguir porque tenemos una oferta única en el mundo.

Tenemos análisis sobre lo sucedido en el 11 de septiembre, sobre los atentados de marzo de Madrid y los atentados de Londres, y sabemos que el impacto dura entre uno y cinco meses. La dificultad por tanto es momentánea.

Ha sido duro para quienes vivimos en París y ha supuesto un golpe muy importante, porque la magnitud es global. 

Además, sucedió justo antes de las fiestas de fin de año y sufrimos hasta un 70% de anulaciones. El sector del lujo se ha visto mucho más afectado que otros. En lo que respecta a 2016, durante el primer trimestre se espera un descenso de un 30% o 40% para el lujo y el cinco estrellas, pero esto no va a durar. Calculamos que en el mes de junio, coincidiendo con la cita de la UEFA, empezaremos a remontar. 

F.F.S.: ¿Qué otros retos afronta actualmente el sector de la hostelería?

C.L.: Hay un asunto importante que está llegando a las capitales europeas y que preocupa a todos los hoteleros, como es la plataforma de alquiler de apartamentos Airbnb. Es un tema de economía colaborativa, que es el futuro y sin duda hace falta, pero necesita de una legislación más controlada, equitativa y firme.

Desde noviembre del año pasado, uno de los palaces de París tiene 50 empleados menos, debido no solamente a la competencia de los hoteleros sino especialmente a las ofertas de Airbnn, que ofrece apartamentos y pisos en París a muy buen precio. Actualmente hay 55.000 ofertas de pisos en la capital francesa.

Como sector, queremos crear empleo, promover el consumo y tener ingresos impositivos que ayuden a recuperar la economía. Nosotros hemos formado parte de un lobby en Francia con el objetivo de aprobar leyes –como ya existen en Alemania, en Italia o en Suecia– para que un cliente que está en Madrid pueda reservar una habitación en InterContinental París por el mismo precio a través de Booking o a través de la web de nuestro hotel. Ese tipo de situación también se tiene que crear con Airbnb, para impedir los desequilibrios que ahora estamos viendo y que, al final, afectan al ciudadano de la calle. Plataformas como esta deberían estar reguladas y pagar sus impuestos, igual que hacemos nosotros. De lo contrario, se genera una situación injusta que impide, como ha sucedido con ese palace, que el sector pueda generar empleo. 

En Francia, los hoteleros estamos unidos para hacer lobby para que el Gobierno resuelva esta situación, pero creo que debería existir una especie de acuerdo entre todos los países europeos.


Entrevista publicada en Executive Excellence nº127 febrero 2016

 

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