Categoría: Alta Dirección

Desde 1990, Stéphane de Creisquer forma parte del Grupo Volvo, donde ha ocupado diferentes responsabilidades. La última, desde abril de 2015, como CEO de Volvo Group España, dirigiendo las operaciones de las marcas Volvo Trucks y Renault Trucks en España, donde ya lleva 18 años. 

Con un historial financiero, fue business controller en Francia, CFO en Reino Unido y España, donde en 2003 fue nombrado consejero delegado, De Creisquer ha conseguido que la compañía alcance su mayor cuota de mercado en las cinco décadas de historia en nuestro país. 

MBA por la Universidad Paris-Dauphine (Francia), es asesor de Comercio Exterior del gobierno francés y miembro de las Cámaras de Comercio Hispano-Sueca y Franco-Española. 

EXECUTIVE EXCELLENCE: En 2015, las ventas de camiones en España aumentaron casi un 38%. ¿Qué significa este incremento? ¿Cómo se encontraba el mercado antes de conseguir esta cifra?

STÉPHANE DE CREISQUER: En el año 98, cuando yo llegué a España, era todavía la época de “el dorado” y del milagro español, en la que el mercado crecía entre un 5% y un 10% anual. En el verano de 2007 se produjo un parón brutal, debido fundamentalmente al corte de financiación de los bancos. 

Una parte importante de la venta de un camión es la financiación. Pasamos de un momento en el que los bancos financiaban todo –no solo el camión sino también la nave y otros elementos– a un parón total, y el mercado empezó a caer en picado.

Cabe recordar que nosotros trabajamos B2B, es decir, vendemos un medio de producción a unos clientes que van a comprar un activo en su negocio para optimizar su cadena logística y ofrecer mejor servicio a su cliente final. 

Esto es muy diferente al negocio de venta de turismos. Nosotros no vendemos un vehículo por el color de la carrocería o por un diseño bonito –que por supuesto cuenta–, sino que lo más relevante es cuál va a ser el precio por kilómetro que va a conseguir el cliente que compra el camión para optimizar su propio negocio.

En el verano de 2014 el mercado tocó fondo, y a partir de entonces comenzó a crecer, alcanzando un 38% de aumento el pasado año.

E.E.: ¿Qué lecciones han extraído de lo sucedido?

S.D.C.: Hemos aprendido que no todo vale, sino que necesitamos más profesionalidad en el sector. Es necesaria una estructura empresarial, un equipo de gestión, un desarrollo importante de competencias, una búsqueda permanente del talento para la mejora continua de la oferta tanto de los fabricantes como de los transportistas a sus clientes finales. 

En segundo lugar, también hemos aprendido que hay que financiar dentro de las posibilidades reales que cada uno tiene en sus activos, en su balance sheet. Ojalá todos hayamos entendido que no podemos pasarnos ni en nuestra expansión ni en nuestra propensión de crecimiento, y que la banca en general debe financiar en su justa medida. Ni todo, como antes de la crisis, ni absolutamente nada, como luego sucedió. Existe un punto de equilibrio entre ambas posiciones.

Actualmente tenemos más financiación disponible en el mercado, apoyada además por el Banco Europeo de Inversión (BEI), para impulsar el crecimiento razonable de los que hemos sobrevivido a la crisis.

Destacaría un último aprendizaje y es que el transportista español, que es muy profesional –la flota española se sitúa en segundo lugar en el ranking europeo de transporte internacional– nos ha enseñado que no compra descuentos, sino que compra calidad, que lo que más valora es que el vehículo esté en la carretera y haga sus kilómetros para permitir ofrecer el servicio de transporte al cual está dedicado.

Digo esto porque en Volvo Trucks entramos en la crisis con un 13% de cuota de mercado y salimos con un 18%. Es decir, una marca de alta calidad y precio como la nuestra ha conseguido cinco puntos en seis años de crisis. Creo que esto es excepcional. Mi lectura es que el cliente español ha decidido invertir en calidad, fiabilidad y consistencia, en cuanto ha tenido la mínima oportunidad de hacerlo.

E.E.: ¿ Qué factores les han permitido alcanzar esa cuota y sobrevivir durante la crisis?

S.D.C.: Afortunadamente, tenemos un modelo económico donde se distingue la venta y la posventa. Para cualquier industria, es imposible adaptarse con rapidez a una caída del mercado del 75%, que fue la que sufrimos entre finales de 2007 y finales de 2009 (¡24 meses!). 

Trabajamos mucho nuestra oferta de posventa, para dar el mejor servicio al parque circulante de vehículos que quedaba vivo en España. Les proporcionamos máxima calidad, máxima formación para los conductores, máximos informes de la informática embarcada en los camiones, de la optimización del consumo, etc. Y también trabajamos la financiación. 

Paralelamente, mejoramos la disponibilidad y formación de nuestros mecánicos, además de las herramientas en el taller, para que cuando el cliente tuviera que pasar por él recibiera una acogida, una prestación y una reparación de alto nivel; y cuando, por desgracia, el vehículo se quedase averiado en la carretera, en menos de seis horas pudiera estar reparado.

Esto nos ha permitido salvar el bache de la crisis, si bien tuvimos que reducir la estructura en la parte de retail (trabajamos con una red de distribuidores tanto de forma mayoritaria privada como con filiales, donde tuvimos que abordar esa reducción).

E.E.: ¿Cuáles son las expectativas de futuro?

S.D.C.: Como sabe, el Grupo Volvo es el segundo fabricante mundial. Tenemos dos marcas en Europa: Volvo Trucks, que en España ha registrado ese crecimiento, y Renault Trucks, que procede de un largo histórico francés, de gran prestigio y robustez.

A nivel internacional, Volvo Trucks está en América Latina y Estados Unidos, en este último también tenemos Mack; tenemos una joint venture con Dongfeng y Volvo Trucks en China, y una compañía llamada UD Trucks en Japón y la parte Oriental de China. Es decir, Volvo Trucks es una marca global, implementada en 194 países, y el Grupo Volvo cuenta también con marcas regionales.

Las expectativas para España son mantener el 16%-18% de cuota del mercado de Volvo Trucks, la que tenemos ahora, y redinamizar la marca Renault Trucks con una nueva gama, unos nuevos valores y un nuevo equipo para conseguir crecer, y pasar del 12% actual a un 14%-15%. Esto se hace capitalizando todos los años de trabajo y desarrollo de la oferta comercial de Volvo Trucks e implementando una nueva visión en Renault Trucks, donde el cliente está en el foco de toda nuestra oferta comercial.

E.E.: En la Unión Europea existen ciertas restricciones técnicas en relación al volumen de transporte de los camiones. Por otro lado, empiezan a darse prácticas de dumping por parte de los Países del Este… ¿Cómo les pueden afectar estas situaciones?

S.D.C.: Hay una laguna legal en la regulación del transporte internacional. Hoy mismo el peso máximo autorizado para el transporte internacional es de 42 toneladas, sin embargo algunos países han decidido que en su mercado doméstico puede llegar hasta 44, o incluso hasta 60 en los llamados megatrucks. 

A esto se suma la falta de conexión en Europa y que tampoco existe una norma internacional que permita pasar las fronteras de un país a otro. Imaginemos que España y Francia permitieran 44 toneladas, que no es el caso, pues no podrían cruzar la frontera, porque transporte internacional lo prohíbe. 

Este es un tema que la Comisión Europea debe arreglar cuanto antes, al igual que la política fiscal. El régimen de módulos de los autónomos que existe en España no se da en otros países. 

Otro asunto muy importante es el dumping social. Durante los años de crisis, preocupados por los gastos operativos, algunos transportistas han ido a fichar conductores a Europa del Este. Es cierto que han podido abaratar el coste salarial, pero los conductores que viven allí no tienen la misma formación ni el mismo cuidado para mantener el vehículo ni, por tanto, para ofrecer la misma calidad de servicio a los clientes de esos transportistas. 

Por otra parte, es normal que, cobrando menos, reciban las mismas prestaciones sociales que un trabajador español o de la Unión Europea. Es una cuestión de integración. Poco a poco Europa empieza a decir que si ampliamos personal que está fuera de la UE o que procede de un país que no tiene el mismo nivel salarial, tendremos que exigir que cumpla con las normas del salario mínimo aquí, porque también tiene derecho a recibir las mismas ventajas sociales que cualquier otro trabajador. Este debate ha empezado, pero aún no se ha resuelto.

Un tercer tema que impacta a este negocio es el cabotaje. Si tú tienes un transportista internacional que viene a España para hacer una entrega desde Europa del Este a Madrid, por ejemplo, la pregunta es si le debemos permitir que, en el medio, haga una parada en Barcelona para recargar, que luego pueda bajar a Valencia para recargar de nuevo, y finalmente llegar a Madrid. Eso es lo que llamamos el cabotaje. Se podría suponer que es competencia desleal al transportista internacional o español que también podría encargarse de esa entrega.

E.E.: Por una parte, la banca está empezando a cambiar de negocio y a meterse en otras actividades, como la venta de seguros, ante la caída del precio del dinero; por otra, también ha descendido el coste del combustible. ¿Hasta qué punto esto les ha permitido un aumento de los márgenes y ha estimulado la compra de camiones? 

S.D.C.: Este sector va totalmente emparejado con el crecimiento del PIB de cada país. En España ha aumentado el PIB y también la actividad de transporte, pero el cliente, el cargador, mira con lupa cualquier gasto operativo. Si baja el crudo, exige al transportista una bajada de sus tarifas, así que los márgenes no se han incrementado, por desgracia.

Para que el aumento de la actividad del transporte, producido gracias al crecimiento macroeconómico, sea sostenible, debemos tener a la banca como aliada, pero de forma razonable. Después de la cura de austeridad vivida por los bancos durante la crisis, ahora necesitan recomponer su cartera de financiación para tener un horizonte de ingresos durante unos cuantos años. Por lo tanto, sí que nos impacta, pero debemos exigir que la financiación sea razonable y profesional, como resultado de una investigación seria, en lugar de financiar de forma indiscriminada. 

El transporte es una parte vital del PIB español, pero es un negocio de largo plazo que solo es atractivo si es sostenible y profesional.

E.E.: La innovación tecnológica en este sector es crítica. ¿Hacia dónde vamos y qué ventajas tiene una empresa como Volvo, cuyo posicionamiento global le permite estar presente en todos los mercados donde hay mayor innovación?

S.D.C.: El transporte por carretera en España representa el 2,8% de la riqueza nacional, aunque nadie lo sabe, porque como colectivo de fabricantes de vehículos industriales y de transportistas hemos fracasado desde hace décadas en la comunicación de la importancia vital que este sector tiene en la vida del ciudadano. 

A todos nos encanta recibir el paquete a pie de puerta en el día y la hora que hemos pactado, pero no hemos sabido poner esto en valor, y nos hemos dejado pisar el terreno por los políticos en general, para quienes hablar de la contaminación de los vehículos pesados en la sociedad se ha convertido en un tema recurrente. Actualmente, un camión Volvo o Renault o un autobús Volvo contaminan cien veces menos que el mismo vehículo hace 20 años. Creo que hemos trabajado de forma muy profunda para minimizar el impacto medioambiental, hemos hecho mucha I+D y estamos cumpliendo con creces las normas estrictas de la Comisión Europea. Quizá en otros sectores de la automoción no ha sido así, pero no es nuestro caso.

También hay un avance muy significativo en el Grupo Volvo en Suecia, con una línea de autobuses totalmente eléctrica, sin ningún consumo fósil en el motor. Conseguir esto requiere una colaboración estrecha entre todos los stakeholders, tanto los actores políticos como los de la seguridad vial, los fabricantes, etc. Se ha conseguido una vía que está electrificada por puntos, donde se pueden recargar las baterías, y el vehículo se mueve de forma autónoma por la misma. Creo que ese es el futuro, vehículos más limpios, todavía manteniendo el just in time, porque el ciudadano no va a aceptar retrasos cuando tenga que coger un medio de transporte.

A nivel de I+D, destaca la seguridad vial y el llamado perímetro 360, es decir, utilizar la tecnología para ayudar a detectar todas las alertas en el perímetro próximo al vehículo mientras se vaya desplazando. En Volvo estamos trabajando intensamente en el desarrollo de sensores, cámaras y otros elementos, tanto en el vehículo como en el equipamiento, con el único objetivo de tolerancia cero a los accidentes. 

Creo que esas son las vías: un transporte más limpio, siempre más eficiente, y al mismo tiempo más seguro.

E.E.: Trabajando para un entorno conciliador como el nórdico, ¿cómo valora la situación de la conciliación profesional y familiar en España?

S.D.C.: Aquí la regla de oro es mantener el equilibrio justo entre vida profesional y vida personal. Recuerdo que un expresidente de Volvo Trucks a nivel mundial se iba a 18:30 de la oficina y todo el mundo le miraba asombrado. Él nos explicó que estaba totalmente contrastado que si tienes tiempo para ti, para tu familia, momentos para recargar pilas en tu hogar, eres mucho más productivo y eficiente en tu trabajo. Para los nórdicos, esto forma parte de sus valores. Es cierto que ellos llegan al trabajo antes que en España, pero se van antes, y sobre todo tienen tiempo para la familia. 

Tenemos que fomentar esto, y es algo que aplicamos en Volvo España. Creo que así hemos conseguido personas más felices y que consiguen más avances en su trabajo. También se percibe en el índice de rotación de los empleados, que es bastante bajo, aunque siempre hacemos un esfuerzo por atraer sangre nueva para aprender de los jóvenes. Asimismo existe más cooperación entre los diferentes departamentos, porque la propensión a respaldar al vecino es mucho más alta si te sientes bien mental y fisiológicamente, que si estás totalmente estresado.

Parece fácil, pero es mucho más complicado tener una compañía eficiente y tranquila que una eficiente y estresada. Para mí es un punto fundamental del liderazgo que cada uno en esta compañía debe llegar a alcanzar: que su equipo trabaje de forma seria y responsable, pero al mismo tiempo de forma apacible y serena.

El índice de retención en el Grupo Volvo es bastante elevado, porque es una compañía que ofrece un desarrollo personal y un respeto individual de primera clase. 

La calidad de vida en España es estupenda, pero la relaciono mucho más con el carácter de la gente que con sus prácticas laborales. El pueblo español es muy alegre y tiene unos sólidos valores familiares; el clima es maravilloso, la gastronomía es muy buena…, pero si comparo las prácticas laborales de las grandes compañías en España, en general, percibo demasiado estrés. Por ejemplo, todavía hay una cultura empresarial de la apariencia, donde se valora el estar en la oficina aunque ya hayas terminado tu trabajo. Incluso la mayoría de las reflexiones sobre cómo gestionar el talento y mejorar un equipo y su productividad proceden de los gurús anglosajones, no de los latinos. Creo que debemos aprender a hacerlo mejor, sin perder calidad de vida. 

E.E.: En el pasado, ha ocupado durante tiempo el puesto de Chief Financial Officer (CFO), una posición clave –más aún en procesos de crisis– que debe hacer frente a situaciones que a veces tensionan las estructuras, pues ha de encontrar el equilibrio entre la visión a largo plazo y la “tabla Excel”. ¿Cómo se consigue ese equilibrio? 

S.D.C.: En primer lugar, pensando en el medio y largo plazo. Por ejemplo, en Volvo Trucks empezamos la restructuración de la red de los distribuidores en el año 90. Justamente esa restructuración que duró hasta 2010, es decir 20 años, es la que nos ha permitido entre otras cosas pasar la crisis, porque teníamos actores locales más potentes, más desarrollados y con más pulmón financiero. 

Esto es algo que, a corto plazo, el CFO puede pasar por alto, si no tiene la visión a largo. Para nosotros, ha sido una ventaja esencial para salir fortalecidos de la crisis.

En segundo lugar, si quieres mantener una relación a largo plazo con tus clientes no puedes medir la rentabilidad de sus operaciones en el corto plazo, sino desarrollar un partnership, una colaboración leal durante una década o dos. Debes explicar a tu Consejo que no vamos a ganar de forma inmediata un alto porcentaje en la operación, sino que será más dilatado en el tiempo, pero que conseguiremos la retención y lealtad del cliente.

También un CFO debe controlar el nivel de gastos operativos de la compañía, de manera que si hay un incremento elevado del trabajo has de plantear si la función en el valor añadido se va a mantener en el tiempo o si tenemos que buscar más flexibilidad, con el objetivo de no incrementar el punto muerto de la compañía.

Todo esto contribuye, en mi opinión, a la sostenibilidad del negocio y a conseguir un retorno equilibrado para todo el mundo.

E.E.: Mencionaba antes el esfuerzo de la compañía por incorporar “savia nueva” para aprender de los más jóvenes. ¿Qué importancia tiene la formación en la gestión de la compañía?

S.D.C.: Si hablamos de excelencia en la gestión, primero hemos de contar con que los actores en toda la cadena tengan la voluntad y las ganas de formarse. 

Creo que, a lo largo de tu vida profesional, no puedes perder la ilusión de aprender cosas nuevas, de escuchar, de desarrollar tus competencias. Tengo ya 52 años, y percibo que la generación que ha llegado a los 50 a veces pierde esas ganas. Me parece que, primero, es una falta de interés, y segundo, de humildad, porque siempre hay algo que aprender. 

Yo mismo asistí hace un par de días a una clase magistral sobre el nuevo entorno político español, compartiendo aula con otros alumnos más jóvenes que yo, y aprendí mucho. Este es el mensaje que me gustaría transmitir a la compañía, tanto aquí como a los concesionarios y a los clientes: siempre tenemos algo que aprender para mejorar.

En el Grupo Volvo trabajamos por la mejora continua. Forma parte de nuestra cultura empresarial y destinamos un presupuesto para la formación exterior, aprovechando el talento de fuera de la compañía, además de tener la gran suerte de formar parte de una empresa global donde en una reunión puede haber personas de diez países distintos, y hasta de tres continentes, lo cual enriquece muchísimo.

Creo que la excelencia es una aspiración, una ilusión en el buen sentido de la palabra, y todos debemos lograr alcanzarla. Para una compañía de este tamaño, es complicado que cada uno de los 110.000 empleados que tenemos en el mundo tenga un conocimiento claro de cuál es la visión y la misión del Grupo y, sobre todo, que el máximo número de personas la compartan y la apliquen en su tarea diaria. Por eso es importante trabajar con valores, con lealtad, con honestidad y con generosidad. Todo esto hace que en Volvo seamos más felices, nos realicemos más como personas y, al mismo tiempo, tengamos más éxito en el negocio. 

En Volvo España estamos trabajando en cambiar la forma que tenemos de mejorar las cosas, apoyándonos en una nueva corriente de pensamiento, que se llama la indagación apreciativa. Se basa en un análisis de los factores positivos y de la contribución personal de todos los que han hecho posible un éxito en un área determinada, para trasladar eso adonde todavía existe margen de mejora. Después de esta crisis profunda, estoy 100% volcado hacia el positivismo. 


“Ser transparente no es solo un deber, es un valor añadido”

Stéphane de Creisquer fue uno de los ponentes del Corporate Transparency Summit, un evento anual sobre transparencia corporativa en España que busca convertirse en una referencia mundial. Organizado por KREAB –consultora de comunicación, reputación y asuntos públicos– en colaboración con BDO, se trata de un espacio para la reflexión y el aprendizaje colectivo sobre este ámbito. 

Executive Excellence: Que haya sido elegido para compartir el panel de “Experiencias internacionales de transparencia” del Corporate Transparency Summit no es casualidad. ¿Qué podemos aprender de buena gobernanza de una empresa como la que usted dirige?

Stéphane de Creisquer: Ser transparente no es solo un deber, sino que es un valor añadido. No creo que exista ninguna posibilidad de mantener un negocio sostenible, si no somos transparentes con los accionistas, los clientes, la sociedad y los empleados. Esto es algo que Suecia ha entendido antes que los demás, en general los países nórdicos, por eso el modelo de negocio nórdico es una referencia. 

Me gustaría recordar dos famosas frases en inglés: “we have to walk the talks” y “we say what we do and we do what we say”. Es decir, no podemos engañar a nadie, todos debemos tener un código de ética y conducta, y traducir nuestras palabras en acciones concretas. En esto estamos en Volvo y  por eso creo que he sido invitado a la mesa del Transparency Summit.

Nosotros hemos aprendido mucho. Gestionar una compañía multinacional en casi 200 países no es fácil, porque siempre hay tanteos, ajustes y casos diferentes, pero es fundamental inculcar a tus recursos humanos una misma línea sobre cómo tenemos que comportarnos, cómo tenemos que hablar con nuestros proveedores y con nuestros clientes. Ahora se está investigando de forma más contundente acerca del comportamiento y del Corporate Social Responsability, no solo de los proveedores sino también de los clientes. Al final, si todos avanzamos de acuerdo a lo que está demandando la sociedad, lograremos una compañía más sostenible, y mayor orgullo y satisfacción de trabajar en este mundo global y digital. Además, creo que esto también forma parte de la realización personal de un individuo.


Entrevista publicada en Executive Excellence nº128 marzo 2016

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