Categoría: Management Español

El reciente relevo producido en la cúpula de Telefónica ha avivado la discusión sobre los procesos de sucesión. Tras casi 16 años al frente de la operadora de telecomunicaciones, César Alierta (70) dejaba la presidencia ejecutiva a finales de marzo, y cedía el testigo a su hombre de confianza, José María Álvarez-Pallete (52), hasta entonces consejero delegado de la multinacional.

Álvarez-Pallete tiene por delante la misión de afrontar con éxito los retos que la revolución digital impone a esta compañía española, completamente internacionalizada.

Hablamos con dos directivos de Korn Ferry Hay Group, referente global en atracción, desarrollo y retención del talento. Su dilatada experiencia internacional en procesos de sucesión aporta la reflexión y el conocimiento necesarios para comprender la complejidad de este tipo de procesos pero, sobre todo, las claves para desarrollarlos con éxito. Esta es la conversación que mantuvimos con Julio Moreno, senior partner, y Germán Nicolás, advisory managing partner de la firma.

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS: Acabamos de ser testigos de un cambio de liderazgo modelo “blitzkrieg” en Telefónica. Pocos momentos acumulan tanto riesgo para el valor accionarial como este. ¿Por qué todavía hoy existen grandes compañías que carecen de estrategias de sucesión y no están preparando a los líderes del mañana?

GERMÁN NICOLÁS: No considero que sean pocas compañías las que actualmente tienen procesos de sucesión, aunque habría que ver cuáles son los criterios que determinan que sea eficiente o no. Incluso en sectores regulados, como la banca, se está exigiendo un plan de sucesión que cada año es supervisado y auditado. 

Tampoco comparto que el caso de Telefónica haya sido un modelo blitzkrieg, lo que sucede es que este tipo de procesos se perciben en su última fase, es decir, cuando se materializa el cambio. Sin embargo, normalmente son procesos fruto de un itinerario muy largo, donde es necesario asegurarse de haber identificado a los candidatos correctos, así como de garantizar que todos los key stakeholders, sea el Consejo de Administración u otros grupos de interés externos o internos, también consideren al candidato como el mejor sucesor posible.

Los procesos de sucesión siempre producen cierta tensión. A pesar de preparar un pool de sucesores a lo largo del tiempo, no sabes cuándo se va a producir la contingencia de sucesión, ya que evidentemente hay muy pocos CEOs, presidentes o directores generales que tengan fecha de caducidad públicamente anunciada. Por eso siempre se genera tensión entre el pool de candidatos que se está considerando y el momento en el que se les va a necesitar. A veces esto puede producir la sensación de que el proceso no se ha manejado bien, pero creo que son mayoría las organizaciones que se lo toman en serio.

JULIO MORENO: El proceso ha sido un éxito, así lo dicen los mercados: casi un 3,8% de revalorización en los dos días posteriores al anuncio, cerca de 1.900 millones de capitalización. Casi siempre, lo que parece una acción relámpago es fruto de una cuidadosa planificación, incluso de un bildungsroman. Es cierto que muchas empresas llevan sus procesos de sucesión de una manera poco pública, porque no es recomendable dar una sensación de interinidad en el liderazgo. Es importante que los mercados tengan claro que se está realizando un proceso altamente profesionalizado, lo que incluye analizar la bondad de hacer pública la agenda detallada con excesiva antelación.

En España nos hemos encontrado que muchas compañías denominan a los procesos de sucesión de otra forma, porque la pregunta que muchos parecen hacerse es: “Si hay un proceso de sucesión, ¿quiénes vamos a ser los sucedidos?”. En ese sentido, no todas las empresas están acostumbradas a gestionar este asunto con la transparencia de que hacen gala las compañías de cultura anglosajona; aun así, muchas están trabajando, y nosotros asesorándolas, en la identificación de sus líderes de futuro y en la planificación de su desarrollo, para garantizar que estén listos en el momento idóneo.

En lo que respecta al proceso de Telefónica, opino que ha sido brillante desde el punto de vista de la ejecución. Hace unos cinco años se manejaban tres nombres internos y uno externo, hace tres la decisión estaba bastante clara. Desde entonces, se ha vivido un período de entrega del testigo que ha culminado en este momento.

No olvidemos que Telefónica está muy sometida a la presión que las puertas giratorias ejercen sobre determinadas compañías, tanto para posiciones ejecutivas, de staff y asesoramiento, como para los órganos de gobierno. Este proceso se ha anticipado al efecto de dichas presiones.

F.F.S.: Korn Ferry Hay Group es justamente especialista en asegurar un proceso de sucesión suave y eficiente, algo que no solo se trata de buena gobernanza sino también de la aplicación del sentido común en los negocios. Por su experiencia en este ámbito, ¿cuáles son los tropiezos más habituales a la hora de diseñar un proceso de sucesión?

G.N.: Algunas compañías cometen el error de pensar en la sucesión solo cuando se ha producido la vacante. Una segunda equivocación es establecer procesos excesivamente rígidos. Es decir, la dificultad está en que debes prepararte para una contingencia cuyo advenimiento no está claro, y que en el momento en el que se produzca las variables que pueden determinar la decisión posiblemente sean diferentes a las que tienes hoy. 

A veces hay empresas que establecen planes de sucesión casi mecánicos, marcando hitos temporales como: dentro de tres años, el candidato A pasará a la fase dos, y dentro de cinco, estará listo; pero las cosas no funcionan así. Es mucho más fluido. La clave está en trabajar con un pool de candidatos con puestos de destino, pero con cierta flexibilidad. Tanto la plena improvisación como la excesiva rigidez son dos de los fenómenos que más frecuentemente observamos.

Destacaría también un tercer error, como es no hacer una reflexión estratégica sobre quién es el candidato adecuado para el futuro. Muchas veces la sucesión se plantea pensando en cómo ha sido el candidato que queremos suceder y qué es lo que ha hecho en el pasado, cuando los retos del futuro no tienen nada que ver. Pensemos en el caso de los cambios que recientemente se han producido en Telefónica o en BBVA, que claramente reflejan cómo hacía falta alguien que liderara la transformación digital de ambas organizaciones. Estos son ejemplos de buenas transiciones, donde se ha pensado en cuáles son las cualidades futuras que necesita el candidato, en vista de los retos que la compañía debe afrontar, pero no siempre sucede así.

J.M.: Para mí, el gran error es planteárselo desde el “Esto hay que hacerlo” –porque lo demanda el regulador, porque nos lo pide el Consejo, porque está de moda…–, en lugar de desde “Esto queremos hacerlo”. La gestión de la sucesión implica un cambio de la filosofía de la gestión del talento, habitúa a plantearse desde la resolución de los problemas presentes, y no desde la anticipación de las necesidades futuras. Esta filosofía diferente de la gestión del talento nos ayuda a pasar de una gestión excesivamente orientada al performance y al presente, a otra bien orientada al potencial y al futuro. Es así como las Direcciones de Recursos Humanos se convierten en estratégicas. 

Es más, si miramos la gestión de la sucesión como algo meramente instrumental, como marcar la casilla de “realizado” en el plan anual, afrontaremos el proceso desde la superficialidad. No hay nada más dañino en la gestión del talento que la superficialidad. Como decía Oscar Wilde: “La superficialidad es el vicio supremo”.

Otra equivocación común es la gestión de la comunicación, que normalmente se concibe de manera bipolar, es decir, o la transparencia absoluta o la opacidad total. Hay muchas formas de gestionar adecuadamente la comunicación y que no significan posicionarse necesariamente en ninguno de los dos extremos. 

F.F.S.: Por lo tanto, el Consejo Administración debe establecer una estrategia a medio-largo plazo para este proceso de sucesión, la cual pase por una reflexión estratégica de hacia dónde vamos, para encontrar el candidato adecuado, ¿no?

J.M.: Efectivamente. El Consejo debe velar porque las decisiones que se toman en materia de sucesión sean las más adecuadas para impulsar la estrategia de la compañía. Eso significa evitar pensar que los sucesores a las posiciones clave tienen que ser idénticos a los que ahora ocupan esa posición. Tenemos que mirar al futuro valorando el tipo de liderazgo que vamos a necesitar para impulsar nuestra estrategia.

Por eso, la gestión de la sucesión no solo trata del perfil de los sucesores, de sus competencias y capacidades y de comprender cómo estas encajan en el puesto actual, sino también en los requerimientos para la estrategia en el futuro; y además de cómo todo el proceso sucesorio es entendido, es leído y es asumido por la organización; así como de los mensajes que damos a esta y a los mercados. En el caso de Telefónica, se pueden leer varios mensajes: la vocación por perseverar en la estrategia de transformación digital, la independencia (es el primer presidente no nombrado por un gobierno), la confianza en el talento interno que se ha ido preparando, la importancia de una carrera internacional para una empresa con vocación global…

F.F.S.:  En los procesos de sucesión y desarrollo del CEO realizados con la metodología de Korn Ferry Hay Group, se contrata a más personas de dentro de la estructura que en relación a la media de contratación de las empresas del Fortune 500. Esto pone de relieve la importancia de desarrollar el talento interno por un lado, y la necesidad de profundización que tiene el proveedor de servicios –en este caso–, para llegar a conocer plenamente la empresa, por otro.

G.N.: Por supuesto. En primer lugar, idealmente una empresa bien gestionada debería tener el talento necesario para suplir las vacantes que se producen en las posiciones que se van generando. 

Diferentes encuestas revelan que un porcentaje muy elevado de directivos siente que la compañía no genera el número de líderes suficientes como para abastecer la demanda interna, pero la causa no está en la falta de buenos profesionales, sino en la ausencia de buenos procesos de identificación y desarrollo del talento interno. Esa es una lección que hemos aprendido, y por eso cuando trabajamos con compañías siempre procuramos comprobar con qué talento interno cuentan. Recientemente una empresa nos solicitaba una “evaluación aséptica y científica”, una valoración objetiva y precisa de su talento. Es decir, se trata de un asunto cada vez más considerado por las organizaciones.

La segunda cuestión es utilizar metodologías de fidelización del talento que sean verdaderamente robustas, y que garanticen la permanencia de los candidatos que van a asumir una determinada posición. Calificaría esta parte como la más importante en los procesos. 

J.M.: Los directivos de las organizaciones estiman que existe un porcentaje sano de renovación con profesionales externos, porque esto permite estar abierto a nuevas aportaciones, y cifran ese porcentaje de renovación sano en torno al 33%. Sin embargo, en esas mismas compañías se observa que prácticamente el 50% de las vacantes se cubren con contrataciones externas, es decir, existe una diferencia entre lo que se considera sano y lo que se hace. Además de que el coste económico de las contrataciones externas sea un 65% superior y de que el riesgo de error en la selección aumente casi un 30%, el mensaje que se da a la organización cuando la mayoría de los candidatos se traen del mercado, es muy negativo.

¿Por qué ocurre esto? ¿Actúan las empresas deliberadamente en contra de lo que consideran saludable, eficiente en cuanto a costes, con más posibilidades de éxito y además lo hacen aun a sabiendas del mensaje desmotivador que lanzan a sus profesionales? Esto sucede porque los procesos de identificación, desarrollo y gestión de los profesionales llamados a ser futuros líderes no están correctamente implantados. 

Al final, hay que entender la gestión de la sucesión como una gestión de riesgos o como el asegurar el suministro de la materia prima clave en cualquier industria productiva: existen unas necesidades que hay que prever de la manera más precisa posible, contamos con unas capacidades de suministro determinadas, y podemos encontrarnos determinadas áreas en las que no tengamos las capacidades internas necesarias para abastecernos de cara al futuro.

F.F.S.: Podemos concluir que usar metodologías robustas ayuda al éxito del proceso de sucesión, pero ¿qué pasa si el candidato elegido demuestra no ser el adecuado?

G.N.: Es lo que denominamos el coste de los “falsos positivos”, esto es, cuando nombras a alguien para suceder en alguna posición crítica, y te equivocas. No hay nada más caro en una organización que un falso positivo. 

Normalmente, se calcula que el coste de reemplazar un directivo está entre 1,7 veces su coste anual, pero si te equivocas en una posición clave no solamente se cuantifica el coste directo de buscar, formar, incorporar y esperar a que alcance pleno rendimiento, sino todos los años de crear un falso positivo.

Julio mencionaba que los planes de sucesión son, sobre todo, planes para gestionar el riesgo, pero no es el riesgo de no tener al sucesor en el momento necesario, sino especialmente de no equivocarte con el sucesor, porque esto tiene un impacto trascendental en la cuenta de resultados. 

Todavía hay muchas empresas que no contemplan los planes de sucesión como un tema eminentemente financiero, sino como un asunto más de recursos humanos, cuando realidad tiene un impacto económico enorme. Por eso es fundamental tener en cuenta lo que cuestan los falsos positivos.

J.M.: Según diversos estudios, el coste medio, solo en el bottom-line, de un error en la selección de un CEO se sitúa entre 20 y 35 veces su salario bruto anual. El riesgo anual en la economía norteamericana por este concepto supera los 14 billones de dólares. Mucho más si se considera la volatilidad de la acción en los mercados, que según un estudio de la FED puede tardar dos años en volver a su comportamiento habitual. Está claro que con una parte muy muy pequeña de estos costes, utilizada adecuadamente en procesos de identificación, desarrollo y gestión del potencial, podríamos haber reducido el riesgo drásticamente.

F.F.S.: Parece obvio que establecer buenas prácticas favorece que la cultura y la estrategia estén alineadas. Además, ¿qué otras ventajas aporta trabajar con tiempo formando al talento interno?

G.N.: Nosotros decimos que hay compañías que piensan que el talento es como un equipo deportivo, que en el segundo tiempo puedes cambiar rápidamente la configuración del mismo, y no es así. El talento de una organización se parece más a la lava de un volcán, es una corriente que tiene una dirección y una velocidad muy definida, y cambiarla es muy difícil. 

Ahora bien, ¿qué determina la velocidad de esa corriente de lava? Factores internos como los que mencionaba Julio. Por ejemplo: cuál es la tasa de jubilación en determinados niveles, cuál es la tasa de rotación de personal, cuáles son los factores de promoción interna y de movilidad, etc. Todo eso va haciendo que tu fuerza laboral o talento vaya evolucionando a un cierto ritmo. Gracias a esto, es posible saber si mañana vas a necesitar muchos directivos de perfil digital liderando unidades de negocio o incluso puedes casi hacer un pronóstico de cuál es la velocidad de esa corriente de lava, es decir, cuál es el ritmo que está siguiendo tu talento. 

Aparte de la velocidad, existe una dirección que puede variar en función de factores externos, como son las disrupciones tecnológicas, la competencia por el talento, los cambios en el suministro de materias primas, etc. Podemos observar lo sucedido con la digitalización del sector bancario, que está suponiendo un cambio masivo en la dirección del talento de las organizaciones; o por ejemplo la escasez de un determinado talento en el mercado, que obliga a estar buscándolo permanentemente o bien a retenerlo de manera casi desesperada por ser un talento crítico para el éxito de la organización. 

Además del alineamiento con la cultura y la estrategia, estos son los factores que hay que tener en cuenta. Lo positivo de todos ellos es que, en buena medida, puedes preverlos, y sobre todo simularlos. 

Las compañías que tienen una gestión de la sucesión y del talento sofisticada no solamente hacen previsiones, sino que modelizan y hacen simulaciones. Es decir, se preguntan qué pasaría si de repente hubiera una segunda ola digital, como influiría en mi talento; o qué pasaría si de repente mi tasa de rotación de personal clave aumentará cinco puntos. Generan hipótesis y observan cuál es el impacto sobre su fuerza laboral y sobre sus planes de sucesión.

J.M.: Imagínese que Nespresso no planificara sus compras de café con una enorme precisión, que no tuviera planes alternativos por si falla algún suministro… Pues en cualquier organización, las personas son más importantes que el café para Nespresso, y no planificamos nada de su “cadena de suministro”. Cuando hablamos de plan de sucesión, parece algo muy vinculado a la figura de los líderes en posiciones clave, pero hay un concepto mucho más amplio que tiene relación con esa proyección, con esa lava magmática como dice Germán, que tiene una velocidad determinada y una tendencia: el talento no se improvisa. Con esto me refiero al Strategic workforce planning, es decir, la manera en que la organización está planificando y previendo todas sus necesidades de talento, no solamente para las posiciones de liderazgo, sino cómo se plantea toda la cadena de suministro de un bien tan escaso, tan sensible y difícil de improvisar como es el talento. 

F.F.S.: Hablando de ese suministro de talento, ¿cómo están afectando los procesos de transformación digital experimentados por muchos sectores, y la necesidad de nuevos perfiles para desarrollarlos adecuadamente?

J.M.: Efectivamente estamos viviendo un cambio de paradigma en los negocios, que viene promovido por la tecnología digital. Nos encontramos ante una situación de mucha más incertidumbre, donde posiciones y áreas organizativas que están más vinculadas al negocio tradicional empiezan a cambiar o tendrán que hacerlo de manera abrupta en los próximos tres o cuatro años. Al mismo tiempo, sabemos que el suministro externo de talento digital no es solamente escaso, sino insuficiente. Prácticamente, la mitad de los puestos de trabajo que se dotarán en Europa para temas digitales en los próximos seis años se quedarán sin cubrir, porque no hay talento suficiente para hacerlo. Es decir, va a haber mucha más demanda que oferta. Eso nos lleva a una situación donde todo el Digital workforce planning es la primera prioridad estratégica para organizaciones que quieran hacer negocios en la arena digital.

Hay compañías que están actuando de manera muy previsora, y además bajo la premisa de que, aunque se pusieran encima de la mesa todos los recursos económicos necesarios, va ser muy difícil cubrir todas las necesidades digitales a través del talento externo. Por eso, hay que empezar a trabajar ya en toda esa gestión y preparación de la sucesión a muchos niveles organizativos con perfiles de corte eminentemente digital.

F.F.S.: Acaba de presentarse, dentro de la Cátedra de Management de la Fundación Bancaria “la Caixa”, el informe Estado de la salud de la empresa española 2015, que revela que el estrés sigue siendo la principal patología desde el año 2008. ¿Qué ventajas aportaría el implementar los procesos de formación y desarrollo del talento interno de Korn Ferry Hay Group, a la hora de aplacar la sensación de estrés que sufren las organizaciones españolas?

G.N.: Honestamente, creo que el estrés que viven las compañías españolas en los últimos años tiene que ver más con los factores de contexto, relacionados con el ciclo económico y la repercusión que tiene dentro de las formas de trabajar en la organización: procesos de ajuste, congelaciones salariales, necesidad constante de buscar eficiencias… Es decir, un nivel de exigencia mucho más alto y acompañado de pocas satisfacciones, porque las empresas han estado gestionando escenarios de demanda baja o decreciente, en muchos casos.

Esta situación ha generado gran estrés, sobre todo porque teníamos generaciones de directivos y mandos intermedios que únicamente habían conocido la bonanza, y han tenido que empezar a gestionar la crisis. Esto supone una experiencia emocional desconocida y, aunque puedes preparar al talento para hacerle frente, es algo nuevo. 

No creo que sea una patología exclusiva de la empresa española, sino que organizaciones de casi cualquier parte del mundo han atravesado por procesos de ajuste y de escasez de demanda que les han obligado a vivir el presente con mucha intensidad y con una carga emocional inevitable, ya que somos seres humanos. Por mucho que hagamos procesos de preparación de los directivos, seguiremos teniendo reacciones emocionales ante las situaciones nuevas que cambien los paradigmas de lo que, hasta el momento, se ha considerado normal.

J.M.: Es lógico que uno de los factores que hace que el estrés aumente sea la sensación de incertidumbre o de estar en situación de riesgo dentro la organización. En este sentido, si los profesionales perciben que hay una preferencia por el desarrollo del talento interno y una sensación de previsión en su compañía, con opciones adecuadas de desarrollo, disminuirán la percepción de incertidumbre y de riesgo, tanto de los profesionales… como de los inversores.


 Entrevista con Julio Moreno, senior partner de Korn Ferry Hay Group España, y Germán Nicolás, advisory managing partner de Korn Ferry Hay Group España.

Publicada en Executive Excellence nº129 abril 2016

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