Categoría: Modelo de negocio

En marzo de 2014, Manuel Alonso Puig asumió la máxima responsabilidad de Schiller International University, al ser nombrado presidente y CEO. Apenas un año y medio antes, desde su posición como vicerrector para Europa, había asumido el compromiso de consolidar los tres campus que la Universidad norteamericana tiene en el continente europeo: en París, Heidelberg y Madrid, y que se completan con el inicial en Florida.

No solo lo consiguió, sino que Schiller se instalará en Londres a partir de septiembre, en el campus de la Universidad de Roehampton, una de las universidades británicas más destacadas según el ratio de satisfacción de sus estudiantes. Esta apertura permitirá a los alumnos una mayor movilidad internacional, que se suma a la obtención de la doble titulación que consiguen en Schiller, y con la que pueden acceder tanto al mercado de trabajo europeo como americano.

EXECUTIVE EXCELLENCE: ¿Cómo valora estos últimos años de trabajo? ¿Qué aspectos destacaría de la gestión en Europa que, entendemos, le han hecho merecedor de convertirse en el primer español en dirigir esta universidad norteamericana? 

MANUEL ALONSO PUIG: Creo que uno de los factores que ha pesado mucho en mi nombramiento ha sido el compartir con Russell Palmer, máximo accionista de la institución, la visión de lo que tiene que ser la Universidad, lo cual es muy llamativo considerando que tenemos una diferencia de edad de más de 30 años. 

También fue decisivo el acuerdo de validación que hemos conseguido para que nuestros alumnos obtengan con la misma carrera, independientemente del campus donde estén, una doble titulación oficial: un título americano y otro británico. Esto es tan novedoso, que sorprendió mucho lograrlo, ya que realmente es un proceso muy complicado. Además, hemos tenido un crecimiento importante en Europa. 

E.E.: ¿En qué momento se encuentra hoy Schiller? ¿Cuáles son los planes en el corto y medio plazo?

M.A.P.: Nos encontramos en un momento de expansión en todos los campus. En Estados Unidos tenemos una gran demanda, pero también estamos creciendo mucho en España, donde cada vez más jóvenes se están planteando una carrera internacional; en Alemania, que representa un gran polo de atracción, y en Francia, donde observo un cambio de mentalidad en la juventud francesa, que comienza a pensar que es importante contar con un perfil más internacional.

El campus de Londres también va a ser una de nuestras señas distintivas en los próximos meses. Dentro de nuestra filosofía de que los alumnos puedan entender cómo se hacen negocios en distintos países, nos faltaba el Reino Unido, y ahora les ofrecemos esta oportunidad. 

Desde el punto de vista del entorno educativo, existe un elemento que va a transformar el sistema en los próximos años y del que se habla poco, que es la regulación. La Universidad es un sistema muy regulado. El hecho de operar en tantos países obliga a cumplir la regulación norteamericana, la británica, la alemana, la francesa y la española, lo cual añade una tremenda complejidad a la gestión de Schiller. 

Además, se percibe una tendencia de un mayor intervencionismo en todos los países en materia de educación superior. La aproximación regulatoria de unos y otros es distinta. Por ejemplo, la norteamericana está fundamentalmente orientada a lo que ellos llaman gainful employment, es decir, la empleabilidad del alumno. Los estudios universitarios tienen que estar centrados en que la persona consiga una mejora profesional, de modo que los fondos federales destinados a la financiación de los estudios en los Estados Unidos con la Administración Obama –aproximadamente 180 billones de dólares– tienen como objetivo que los alumnos obtengan competitividad. Por eso son muy intensivos a la hora de comprobar si realmente se produce esta ganancia y han establecido una gainful employment act en la que van a verificar que el universitario es capaz de ganar suficiente dinero para devolver los créditos que le ha concedido el gobierno federal. Es decir, toda la estructura de calidad y el cumplimiento regulatorio están para garantizar que los fondos federales sean bien empleados en ese sentido.

La aproximación europea a la Universidad, sobre todo la española, la francesa y la alemana se centra mucho en el cuerpo docente; mientras que la regulación británica pone el acento en el aprendizaje del alumno. Como hemos de cumplir todas las regulaciones, tenemos una serie estándares y profesionales dentro de la organización para garantizar que así sea. Se trata de algo muy complejo, pero que sin duda redunda en beneficio del alumno, que es lo verdaderamente importante. 

E.E.: Hablando de los estudiantes, y a pesar de ser una universidad tan multicultural, ¿qué rasgos definen al alumno que estudia en Schiller?

M.A.P.: Es un alumno que tiene claro que va a desempeñar una actividad en un entorno internacional, siendo esto para él más importante incluso que la propia carrera. Por lo tanto, son personas muy abiertas y que se sienten cómodas en el intercambio de ideas y cultural. En una misma clase convive gente de diferentes etnias, religiones, procedencias, etc.

En segundo lugar, buscan un sistema muy flexible, que se acople a sus necesidades, y no al revés. Este es un estudiante mucho más exigente que el prototipo normal de una universidad española, que simplemente se conforma con recibir lo que le den. El alumno de Schiller busca ser protagonista de la educación. Para él la learning experience es clave. Además, constantemente está enjuiciando la calidad de la enseñanza, la practicidad, la cantidad de student activities que rodean la clase, etc. Por ejemplo, el otro día los alumnos visitaron el Centro Superior de Estudios de la Defensa Nacional (Ceseden), una unidad de inteligencia que realiza análisis estratégicos, y allí recibieron una charla sobre escenarios políticos. Los responsables del centro se quedaron muy sorprendidos por las preguntas que les formulaban los estudiantes, pero es que son personas que de manera natural entienden y les interesan los escenarios internacionales.

Otro aspecto que todos valoran es poder estudiar en un sistema que permite la movilidad de un campus a otro o poder estudiar online, si así lo desean. Al final es un modelo hecho a su medida.

E.E.: Obviamente, este sistema debe sustentarse en el profesorado. ¿Cómo son los docentes de Schiller y cómo les eligen?

M.A.P.: El profesorado debe reunir algunas cualidades que son fundamentales en todos los campus. En primer lugar, tiene que dominar el inglés, que es el idioma con el que nos comunicamos en la Universidad. En segundo lugar, debe ostentar la titulación universitaria y el background académico requerido; pero más allá de todo esto, lo que queremos es que sea un profesor que dinamice las clases que imparte a este tipo peculiar de gente. Para eso, necesitamos que entienda muy bien la parte práctica de la asignatura y que el performance en el aula, la manera de enseñar, sea muy dinámica. 

El profesor busca más desarrollar la cabeza del alumno que transmitir conocimientos, porque entendemos que educar es crear y desarrollar una estructura mental. Este desarrollo requiere de conocimientos, pero estos pueden estar accesibles de diferentes maneras, lo realmente importante es conseguir que el alumno tenga una buena capacidad de análisis y de juicio, y para ello el docente debe fomentar su capacidad de tomar decisiones en todas las asignaturas.

Por ejemplo, la discusión sobre la Segunda Guerra Mundial en una clase compartida por judíos, árabes, alemanes, americanos, británicos y chinos, entre otras nacionalidades, obviamente tiene que ser mucho más abierta y estar más centrada en los hechos: qué pasó, por qué, cuál es el aprendizaje… No se trata tanto de recopilar fechas y nombres, sino de comprender el momento en el que se produjo y de qué ha servido. Es posible que sepan menos historia, pero entienden el comportamiento de las naciones en las guerras, sus intereses, etc. Y todo esto les será de gran utilidad en el futuro.

E.E.: Si uno se pone a analizar los valores diferenciales de esta Universidad, llama la atención que se está produciendo una alineación entre lo que Schiller ofrece y las necesidades de formación del entorno español, lo cual les confiere una ventaja competitiva.

M.A.P.: Sin duda, es que Schiller se reinventa al revés, y esto no es algo propio de la educación, sino más bien de la industria de los servicios/productos. Es decir, nosotros colocamos en el centro a nuestro cliente, en este caso el alumno, analizamos qué necesita y construimos la Universidad en torno a eso, y no al revés; no tenemos una institución para que el alumno se encaje en ella.

En España la situación es muy particular. El paro juvenil en este país es un problema español, no es un problema mundial. Es un efecto de oferta y demanda, y la cuestión es que aquí no hay oferta para ellos. Por eso, si te limitas a un mercado que no te hace una buena oferta, las consecuencias son muchos años de paro, sin desarrollo, sin innovación, etc. La solución pasa por ampliar el mercado; ni siquiera es una cuestión de reciclaje –como puede suceder en personas de más edad a las que se nos haya acabado la trayectoria y busquemos otro campo–, porque el joven está empezando. 

Pero si no existe mercado para él, no porque no esté bien preparado sino porque las empresas no tienen oportunidad de ofrecerle un puesto, la solución es ampliar el mercado. Es decir, el mercado de los jóvenes en España tiene que convertirse en internacional. Por lo tanto, la Universidad tiene que formarle para que se mueva como pez en el agua en el mercado internacional, y eso es lo que nosotros hacemos en Schiller.

Creo que en España muchos jóvenes se están dando cuenta de que nadie les va a solucionar sus problemas, ni el Gobierno ni por supuesto las empresas, sino que son ellos quienes deben desarrollar su camino, y eso pasa por abrirse a un mercado mucho más amplio, sin que esto represente un sacrificio horrible.

E.E.: Da la impresión de que los procesos de formación tradicionales de las universidades públicas tienen un hándicap grave a la hora de adaptarse a un entorno de alto nivel de innovación y que exige un cambio súper rápido. De hecho, de aquí a un lustro más profesiones seguirán desapareciendo y nacerán nuevos perfiles. ¿Qué hacen en Schiller para analizar lo que se viene encima y qué ventajas considera que tiene una estructura privada en este sentido?

M.A.P.: Estoy de acuerdo con el escenario que describe, pero el problema no lo veo tanto en una cuestión de velocidad de adaptación a las necesidades sino, insistiendo en lo antes comentado, en un problema de mercado. Por ejemplo, usted y yo empezamos a trabajar hace años y nos hemos ido adaptando, pero tuvimos la posibilidad de introducirnos en un flujo de trabajo. No le puedes pedir a la Universidad que forme a una persona para que tenga una trayectoria garantizada durante toda su vida profesional, pero lo que sí tiene que hacer es darle al alumno la posibilidad de introducirse en ese flujo de trabajo. De él dependerá luego que, mediante formación continua y reciclajes, se vaya adaptando a los cambios.

Ni en Alemania, Francia, Italia, Reino Unido, ni por supuesto en los Estados Unidos, la juventud tiene los problemas que tiene en España. Aquí no pueden acceder al mercado de trabajo, y como consecuencia se quedan obsoletos rápidamente, porque el mercado va evolucionando. El objetivo es incorporarse al mundo laboral. Por eso incidimos en formar a las personas para que sean capaces de trabajar en esos entornos internacionales. 

E.E.: Los llamados millennials comienzan a llegar a las organizaciones, priorizando aspectos que para generaciones anteriores no eran tan importantes, como la conciliación, la responsabilidad social y medioambiental, la relación social gracias a las redes y la digitalización, etc. ¿Cómo les condiciona esta incorporación al ámbito empresarial de personas que han vivido en primera mano la revolución digital?

M.A.P.: Son y no son tan digitales. Una de las cosas que implanté siendo ya presidente fueron los e-books. Nos resultaba imposible tener el mismo libro físico en la misma fecha en todos los campus, y sin embargo hemos tenido durante bastantes meses una reacción contraria por parte de algunos alumnos que pretendían tener un libro físico, porque no estaban acostumbrados a trabajar con los electrónicos.

Creo que la digitalización les está ofreciendo una magnífica oportunidad de conectividad, pero no todos los jóvenes están sacando provecho. He observado que la gente más mayor le saca más valor a la digitalización, y menos a la conectividad, que ellos. Si los jóvenes aprenden a utilizar estos medios para aumentar su conocimiento, será tremendamente positivo, y seguramente esto transformará la economía, como en su día la transformó Internet. No sé hasta dónde llegará, pero sí sé que detrás de todo esto tendrá que haber una persona con buen juicio, que entienda la información que estos medios proporcionan y que sea capaz de dirigir equipos. 

La digitalización es una herramienta tremendamente potente en manos de personas que sepan utilizarla bien. Ahí es donde nosotros debemos incidir, en dar una buena formación para utilizar adecuadamente las herramientas.

Las herramientas tecnológicas son cada vez más sencillas, y permiten hacer cosas más complejas. Los teléfonos móviles y los ordenadores serán cada vez más accesibles, de tal manera que no será necesario que una persona domine la tecnología –eso será tarea de los ingenieros–, sino que lo que primará será el uso inteligente de la información a la que permiten acceder. 

E.E.: Contar con una doble titulación permite a los alumnos, en teoría, trabajar en cualquier sitio del mundo, pero ¿no sigue habiendo cierto tipo de complejidades a la hora de poder sacarle todo el retorno posible? Por ejemplo, los entornos latinoamericanos son bastante endogámicos frente a los europeos o americanos. ¿A quién le sirve más este doble grado y para quién realmente representa un valor diferencial?

M.A.P.: En Europa se está produciendo una especie de blindaje –no formal pero real– de titulaciones y de entornos laborales, igual que en los Estados Unidos, pero los americanos tienen agencias de evaluación. Es decir, si tú tienes un título europeo, has de ir a una agencia de evaluación y, por un precio, determinan cuál es su equivalente en los Estados Unidos. Esto es algo aceptado a nivel laboral, pero que no existe en Europa.

Los países desarrollados están limitando la concesión de visas de trabajo a gente preparada, de modo que si no tienes un título universitario difícilmente puedes conseguir una visa. En Latinoamérica, prácticamente todos los países hacen una convalidación automática de los títulos norteamericanos. Por eso suelo decir que el título de Schiller es válido desde Canadá hasta Chile, pero cuando llegas a países asiáticos o de Middle East o europeos, algunos se reservan el derecho de aceptar los títulos norteamericanos. 

Esto es especialmente crítico cuando una persona con un bachelor pretende acceder a un máster, o una persona con un título máster pretende acceder a un doctorado. En muchos países europeos entran en un análisis de si las asignaturas que se han estudiado en un bachelor norteamericano equivalen al europeo, e incluso hay algunas empresas europeas que, en una supuesta promoción del empleo europeo, solo aceptan títulos europeos.

Esto lo descubrimos hace tiempo, por eso damos a los alumnos la capacidad de moverse libremente por las Américas, por los 46 estados adheridos a Bolonia más la Commonwealth, gracias a la obtención del título doble: americano y británico. Dependiendo de lo que necesiten, utilizarán uno u otro.

Para la Universidad esto supone una gran dificultad, porque el alumno está evaluado por dos sistemas distintos, es decir, tiene dos notas para la misma asignatura. Una según el baremo americano, y otra según el británico. Para el primero, la nota concedida por un profesor es absoluta y queda automáticamente fijada en su expediente, salvo que el alumno considere que es injusta y se abra un proceso de revisión; mientras que el sistema británico exige la revisión de la nota por otro profesor, de modo que sus notas no son absolutas hasta que no pasan un comité académico de revisión. 

Desde el punto de vista académico, esto implica que el docente debe entender los dos modelos de enseñanza. Por eso nos ha llevado dos años implantar unos sistemas operativos internos que garantizan que cumplimos todos los requisitos.

E.E.: En España, la política influye en el ámbito educativo, mientras que Schiller busca el pragmatismo y la eficacia, propios de quien durante años fuera decano de Wharton y ahora accionista de esta Universidad, como es Russell Palmer. ¿Cómo se consigue en España educar desde la objetividad y buscando el rendimiento futuro?

M.A.P.: A pesar de un ambiente educativo adverso, nosotros ponemos al alumno en el centro y lo protegemos. Es cierto que la situación en los Estados Unidos y en Europa, no solo en España, es distinta. 

Las universidades europeas son propiedad del gobierno, son de titularidad pública y están reguladas por leyes. Dado que el dueño es el Estado, es imposible impedir que la política entre en este terreno. En los Estados Unidos, el Estado no posee ninguna universidad, ni siquiera las que se llaman públicas, sino que son bien de fundaciones o bien de titularidad privada. Tampoco hay una financiación directa a la Universidad por parte del Estado, salvo que se produzca alguna donación puntual, sino que todos los fondos van directamente al alumno. Esta es la razón por la cual la aproximación es tan distinta.

Cuando Russell Palmer estuvo en Wharton cambió completamente el enfoque. Siempre había sido una universidad muy centrada la investigación, y le dio una orientación mucho más centrada en el alumno, sin perder la calidad. Eso provocó una expansión tremenda en claustro, en alumnos, etc. Cuando me contrató, me dijo que creía que Schiller tenía unas condiciones únicas para formar gente para el mundo internacional, de modo que debíamos adaptarnos a lo que ese mundo internacional reclamaba, y eso es lo que estamos haciendo. 

Antes el papel de la Universidad era el de ser un reservorio o almacén de buenos conocimientos, y la sociedad estaba muy alejada. Hoy la Universidad tiene mucho más en común con una institución de servicio –no quiero utilizar la palabra empresa, porque seguro que se me entiende mal, pero es cierto que es como una empresa de servicios– que con un centro de investigación. Si se acerca un joven de 18 años que pretende convertirse en un profesional, habrá que analizar todas las fases de la formación que necesita para alcanzar ese objetivo, lo que no puedes pretender, como institución, es tener un fin distinto al que busca tu cliente. Si tu objetivo es solo la investigación, el prestigio, tener contento a tu claustro, hacer política o figurar, ese no es el objetivo del alumno. Él quiere convertirse en un profesional. Obviamente, para eso tienes que ser excelente, contar con buenos docentes, figurar y tener una buena marca, pero no porque esto sea el objetivo, sino que el fin es el alumno. Esta es la orientación que Palmer y yo compartimos.

E.E.: ¿Que aspectos van a influir en el futuro de la Universidad?

M.A.P.: La parte legal-regulatoria va a jugar un papel determinante, no solo serán necesarios buenos docentes sino gente que sepa manejar los sistemas para el cumplimiento de los procesos regulatorios. 

En segundo lugar, la empleabilidad será otro elemento decisivo. No estoy de acuerdo con la manera en que se ha implementado la ley de la Administración Obama, pero sí con el concepto que contiene gainful employment. Es decir, si la Universidad no ha cumplido su misión de dar un buen futuro profesional al alumno, no debería llamarse así. Puede ser una institución de entretenimiento cultural, pero no una Universidad centrada en la empleabilidad. En un momento en el que muchas de ellas están hablando de la tecnología, de la metodología blended, etc., lo que importa realmente es la empleabilidad. Esta requiere que las universidades se planteen añadir servicios más parecidos a los de una ETT que a los de una Universidad, porque se convierten en un puente que trasciende la formación y se compromete de verdad con el alumno.

El tercer aspecto es la learning experience. Siempre digo que el título es una consecuencia administrativa de haber ganado una serie de créditos, no el fin. Es decir, tiene que haber un enriquecimiento personal, una experiencia de aprendizaje memorable: aquel profesor, aquella visita, aquella discusión… Esos momentos imborrables que te hicieron crecer y desarrollarte, y que nunca podrás olvidar. 

Creo que todo esto va a condicionar la Universidad del futuro, de tal manera que se convertirá en una especie de “paquete”, con todos estos servicios. En definitiva, el futuro de la Universidad será mucho más convertirse en una empresa de servicios docentes de alta calidad que seguir el papel tradicional que tiene ahora. Esto es algo que nadie se está planteando…; nosotros en Schiller, sí.


Entrevista publicada en Executive Excellence nº129 abril 2016

 Pie de foto: Schiller Internacional University contará con su campus en Londres dentro de la Universidad de Roehampton.

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