Categoría: Alta Dirección

Presente en 50 países y con casi 600.000 empleados –lo que le convierte en uno de los mayores empleadores del mundo–, Compass Group participa cada día en la alimentación de 50 millones de personas. “Es una obligación y lo hacemos con responsabilidad, con dinamismo, con entusiasmo, compartiendo lo que para nosotros son nuestras banderas: health and safety, valores nutricionales y calidad en la comida”. Así se expresa Alfredo Ruiz Plaza, director general de la compañía en Latinoamérica y miembro de su Comité Ejecutivo Mundial desde diciembre de 2015.

Bajo su supervisión están las operaciones en Brasil, Chile, México, Colombia y Argentina, donde Compass emplea a más de 60.000 personas. Su relación con la compañía comenzó en 2009, como director general en España, ampliando su responsabilidad a Portugal en enero de 2013. En mayo del año siguiente ocupó la Dirección General del Sur de Europa del Grupo.

Ahora reporta directamente al CEO de Compass Group, Richard Cousins, al que agradece haber pensado en él para contribuir en el Comité Ejecutivo: “Tenemos grandes equipos directivos, pero en el futuro, para desarrollar nuestros planes inteligentes de expansión, debemos ser capaces de atraer más talento y retener el que ya tenemos”. Sobre este y otros retos de la compañía, hablamos con Alfredo Ruiz Plaza. 

EXECUTIVE EXCELLENCE: Durante los años que estuvo al frente de Compass en España, su relación con la Administración Pública fue muy estrecha y de permanente diálogo. ¿Hasta qué punto es importante para la compañía mantener una colaboración positiva con el sector público?

ALFREDO RUIZ PLAZA: Nosotros somos parte de la sociedad, por lo tanto nuestro trabajo es, siempre, intentar ayudar a la Administración Pública para que preste un buen servicio. Tratamos de tener la mejor relación posible con el sector público en cualquier país en el que operamos, en mi caso ahora en Latinoamérica.

Somos conscientes de que vivimos momentos de inestabilidad política, pero por mucha transformación que pueda producirse, nosotros siempre estaremos ahí, trabajando mano a mano, e intentando crear mayor valor para la sociedad: siendo rigurosos, aportando ideas, ofreciendo soluciones que pueden beneficiar a colectivos… Para nosotros, eso no va a cambiar.

E.E.: Desde su llegada a Compass en 2009, su trayectoria ha sido imparable, asumiendo cada vez más responsabilidad; aunque su carrera ya se caracterizaba por estar vinculada a entornos internacionales (Hertz, Burger King International…). ¿Qué representa tener esa visión global a la hora de aportar a operaciones nacionales? 

A.R.P.: Siempre he estado vinculado a multinacionales. De todos los años de mi carrera, que ya empiezan a ser algunos, el 95% del tiempo he estado implicado en temas internacionales. Además, durante mucho tiempo, la persona con la que trabajaba más directamente no era española ni hablaba español. 

Creo que es fundamental para una compañía que opera en España, como esta, tener la posibilidad de importar buenos modelos de gestión y buenas prácticas, así como exportar ideas propias a otros mercados. De hecho, el equipo de profesionales españoles ha trasladado magníficas buenas prácticas a diferentes países de su entorno. Por ejemplo, el modelo de formación de managers impulsado por el área de RR.HH. de Compass España está en funcionamiento en algunos países similares. 

Compartir estas experiencias es esencial. Estamos en un mercado global, aunque intentamos mantener una visión muy local en la relación con nuestros clientes, porque nuestra actividad se produce cada día. Es decir, diariamente abrimos nuestros restaurantes y servimos el producto, y cuando acaba la jornada, debemos marcharnos a casa con el sentimiento de haber hecho un buen trabajo. El pertenecer, como es el caso del negocio en España, a una compañía internacional, creo que beneficia enormemente. 

E.E.: Desde diciembre de 2015 se ha convertido usted en el único latino del Executive Board mundial de Compass Group. Parece que España va avanzando en el Buen Gobierno de sus empresas, tomando en parte como referencia los códigos anglosajones, donde la calidad y la cualificación de sus miembros es determinante. Hace algunos años, en una entrevista anterior, usted describía “una ética a prueba de cañonazos” como la mayor cualidad que podía tener un directivo español. ¿Cómo se aplica esa ética en la gobernanza corporativa? ¿Prima más en los entornos anglosajones? 

A.R.P.: En primer lugar, permítame expresar mi sentimiento de orgullo por, como dice, ser el único miembro español del Comité Ejecutivo a nivel mundial de una compañía muy británica y con base en Inglaterra, como es Compass Group; y darle las gracias a los órganos de la Dirección, en este caso al CEO pero también a otras personas, por haberme permitido contribuir a ese nivel.

En segundo lugar, creo que en España estamos avanzando muchísimo y muy bien en el Buen Gobierno Corporativo, de modo que es cada vez más una práctica extendida en compañías de todos los tamaños, no solo en grandes sino también en medianas y pequeñas, lo cual es magnífico. 

Es cierto que en el mundo anglosajón, los fundamentos del éxito de la propia configuración empresarial se han basado en la calidad de los órganos de gestión y de gobernanza, en particular en el modelo inglés. Creo que tener el antecedente del informe Cadbury, de 1992, donde se dividió el rol de un non executive chairman y el de un CEO ejecutivo, favoreció mucho a la gobernanza.

En nuestro caso, Compass –tal y como dicen nuestros inversores y la comunidad financiera– está considerada como una de las compañías con un mejor Gobierno Corporativo. Esto se cimienta en que en el Consejo de Administración hay una mayoría de independientes, como nuestro non executive chairman, por ejemplo. Además, en el Executive Board al que yo pertenezco, que es el Consejo de Dirección Ejecutivo, hay también una enorme diversidad y trabajamos muy duro el tema de la transparencia de todos los directivos, no solo de los que tenemos una responsabilidad internacional, sino de cualquier directivo a nivel doméstico en cada operación. Todos firmamos un código ético, pero lo más importante es que lo respetamos y creemos que ayuda a la compañía. 

Aun así, permanentemente estamos reforzándolo y actualizándolo: hacemos cursos de conducta interna, elaboramos estudios a final de año, etc. En Compass entendemos que la gobernanza es un valor, y escuchamos constantemente a la comunidad financiera, que ha dejado claro que el Buen Gobierno es algo que cotiza al alza a las empresas. En este sentido, todo lo que se avance en España será fantástico.

E.E.: No hay duda de que la estructura interna de Compass –y particularmente Richard Cousins– confían en usted para la solución de los entornos problemáticos. Con su gestión en España ya demostró que un periodo difícil también puede ser un momento de buenas oportunidades. Ahora le envían a Brasil –una de las estrellas del futuro, y Latinoamérica en general–, para poner productividad, eficiencia y lógica en la gestión detrás de todas las operaciones. ¿Qué aprendizajes de esa gestión de crisis que vivió en España puede implementar en Brasil?

A.R.P.: Realmente las economías latinoamericanas tienen gran potencial, pero el caso de Brasil es singularmente especial. Yo tuve el placer de incorporarme a Compass en el año 2009, cuando todavía en España no existía una visión generalizada de que había una situación difícil por venir; sin embargo, nosotros en Compass sí la veíamos. 

Lo primero que hicimos en aquellos años fue afrontar medidas para cambiar nuestra forma de operar en el mercado español, para que cuando llegaran las situaciones límites en caída de consumo y en desempleo, pudiéramos gestionar la compañía como siempre lo hemos hecho: de una manera transparente con la Comunidad y manteniendo una buena relación con los sindicatos. De hecho, a pesar del contexto tan complicado que vivimos, en España no tuvimos un solo día de huelga.

Tuve la oportunidad de transmitir esto al Sur de Europa, y hoy España y otros países europeos están exportando buenas ideas de gestión. Ahora tengo el orgullo de que el CEO de la compañía me hizo ver que podía acelerar nuestro progreso en Latinoamérica, y yo –con toda modestia, prudencia, y con todo mi compromiso– estoy trabajando en ello.

Brasil es un país enorme, actualmente tiene unos problemas de carácter institucional muy severos, pero nosotros creamos valor para nuestros accionistas y para la sociedad hoy, mañana y pasado; por eso nuestras acciones están en el mercado. Creo que estaríamos equivocados si solo viéramos los problemas y sabemos que el mañana se construye tomando soluciones hoy, y eso es lo que estamos haciendo en Latinoamérica. 

E.E.: ¿Cómo se gestiona, políticamente, la pertenencia a un Executive Board donde el aspecto latino cada vez va a tener más peso, tanto en el output de la compañía como en la parte estratégica?

A.R.P.: La forma de percibir el mercado latino está creciendo en muchos ámbitos. Por ejemplo, en Norteamérica, donde la población latina ya no es una minoría, sino una fuerza muy importante a la que nosotros estamos prestando una gran atención. No solo se trata de una mayoría que habla español sino que, más allá de la lengua, en muchos casos las raíces, los comportamientos y el entono cultural son compartidos. 

Evidentemente, Latinoamérica es enorme. Nosotros somos el operador más grande de la región y aun así creemos que somos muy pequeños; por eso nuestro trabajo es crecer, pero no solo allí. Diría que en España se están haciendo las cosas bien y tengo mucha confianza en el equipo español. Creo que tienen un reto maravilloso por delante y que lo están trabajando con mucha seriedad. 

Compass es una compañía global, pero sobre todo es una compañía que trabaja en equipo. Ningún logro es labor de una sola persona, sino del grupo.

E.E.: Hablando de personas, dice Javier Fernández Aguado que “el ser humano, en sus aspectos esenciales, es igual ahora que hace 3.000 años”, y en este mismo sentido se pronuncia Rafael Villaseca para quien “los principios fundamentales en la dirección de empresas no cambian”. Como directivo, ¿cuáles son esos principios o líneas rojas inquebrantables que han guiado su carrera?

A.R.P.: Creo que Javier, como siempre, ha estado muy acertado, y Rafael lo ha definido a la perfección. Considero que las personas que hemos tenido, y tenemos, la oportunidad de ser directivos, debemos hacer un seguimiento muy real de nuestro compromiso y ser muy conscientes de nuestra obligación, porque de alguna manera nuestras acciones, nuestras opiniones y nuestros hechos influyen en la vida de los demás. Por lo tanto, lo primero es tener un enorme sentimiento de responsabilidad, que es una responsabilidad fiduciaria hacia los accionistas pero también hacia un colectivo social. 

En Compass Group tenemos casi 600.000 empleados en 50 países. Somos una compañía de personas que trabaja para personas. Vivimos en y para la sociedad, y por eso todos compartimos un sentimiento de responsabilidad para intentar que esta sea mejor. 

Además Compass cotiza en Bolsa; por lo tanto, tenemos el legítimo derecho a tener un rendimiento financiero y creemos que eso es perfectamente compatible con devolver a la sociedad parte de lo que nos da. Esto se consigue participando en aquello que la beneficia, mejorando la calidad directiva –esto es fundamental: cuanta mejor calidad directiva tengamos, mejores cosas podremos hacer–, y sobre todo, trabajando mucho. Creo que la inspiración te tiene que pillar trabajando. Siempre digo que debemos trabajar mucho y bien, y ayudar a mucha gente a que lo haga cada día mejor. Creo que esa es una parte relevante de la responsabilidad del directivo. 

E.E.: Son muchas las empresas que están afrontando procesos de transformación digital. ¿Cómo influye la revolución digital en un entorno que puede parecer más analógico, como es el de la restauración?

A.R.P.: Pues afecta muchísimo. Somos el operador con mayor presencia en el mundo de la empresa; no me gusta utilizar la palabra líder, porque a veces confunde. Tenemos como clientes a grandes compañías tecnológicas: IBM, Microsoft o Google, y también a grandes compañías de automoción, financieras... Es evidente que en este momento el consumidor quiere inmediatez, por eso estamos trabajando en diferentes canales para que, por ejemplo, tenga acceso inmediato a la información del menú: a los valores nutricionales, proteínicos, etc. Nosotros no nos sentimos capaces de producir dietas, porque eso es una responsabilidad médica, pero sí ayudamos a las personas a que se alimenten mejor. En ese sentido, la digitalización es absolutamente necesaria, porque permite al consumidor tener acceso online a una información de calidad que le ayuda a tomar mejores decisiones sobre su alimentación. Considerar que la digitalización no es importante en el mundo de la restauración social es ver la situación muy miopemente.

Además, la digitalización nos permite ser mucho más eficientes en todos los procesos. Por ejemplo, ya no recibimos facturas de los proveedores ni tampoco nosotros las emitimos a los clientes, sino que utilizamos documentos electrónicos (billing). En el entorno financiero, tampoco se trabaja con el papel comercial, sino con otros instrumentos digitales. Así que, por supuesto que nos afecta, y además estamos desarrollando mucho esas plataformas.

E.E.: ¿Son conscientes las empresa del impacto que la labor de Compass tiene en el rendimiento y la productividad de sus plantillas?

A.R.P.: Esta es una cuestión absolutamente clave en relación a cómo creamos valor para nuestro cliente, y sentimos la responsabilidad de ser muy firmes al respecto. Puedo asegurar que, en una organización que tenga un entorno de restauración dentro de sus instalaciones, si se come bien, las cosas van bien en la compañía; pero en el momento en que la alimentación empiece a ir mal, también dejarán de funcionar algunas cosas. Por lo tanto, podríamos decir que somos, inmediatamente, un termómetro.

En segundo lugar, destacaría la accesibilidad. Nosotros somos un generador de eficiencia para nuestros clientes, y esa eficiencia se puede medir de muchas formas. Por un lado, nuestro coste es muy competitivo, lo que permite al cliente dar un servicio magnífico de restauración a un precio muy asequible; por otro, el tiempo: permitimos que los trabajadores de cualquier ámbito (un entorno fabril, una oficina, un entorno tecnológico, etc.) tengan acceso de una forma muy rápida y eficiente a una alimentación magnífica, sana, nutricional y balanceada, a un coste competitivo y sin merma de tiempo para desempeñar su labor, lo cual es importante. Por eso trabajamos mucho de la mano con nuestros clientes en diseñar los mejores espacios, porque no solo se trata de cocinar bien, sino de algo más: las instalaciones deben tener un diseño eficiente, hay que eliminar los recorridos inútiles, los alimentos han de tener una accesibilidad absoluta, hay que crear espacios agradables… Pretendemos que nuestros comensales disfruten de la comida, porque eso es generar eficiencia y, por cierto, nuestros clientes también lo ven así. 

E.E.: Uno de los modelos de gestión creados por Javier Fernández Aguado –Terapias para patologías organizativas– mide “la salud” de las empresas. Hemos tenido la oportunidad de conocer muchas organizaciones que reciben los servicios de Compass y nos llama la atención la mejora de su salud interna y del clima laboral, gracias a los espacios de restauración. ¿Cómo se valora este aspecto desde las áreas de Recursos Humanos?

A.R.P.: Nosotros trabajamos con las compañías para ofrecerles todas las innovaciones que, como empresa global, se van desarrollado en diferentes partes del mundo. En EE.UU. somos el operador más grande (para este mercado sí puedo utilizar la palabra líder). Solamente nuestro negocio de EE.UU. factura 15.000 millones de dólares y cada día participamos en la alimentación de siete millones de personas. Esto nos genera multitud de inputs que trasladamos al resto del Grupo.

Por ejemplo, en este momento, hay tendencia a consumir menos carne y pescado, y más vegetales, pero unos vegetales muy atractivos. Con respecto a las instalaciones, aunque siempre habrá comedores privados, hoy la tendencia está en eliminar las barreras y en utilizar el marketing olfativo en muchos casos. Gracias a esto, puedes ayudar a que la gente disfrute más del café, creando espacios donde “huele a buen café” y que hacen que te apetezca tomar uno. Además, trabajamos estos aspectos preventivamente, es decir, le explicamos a los clientes cuál es nuestra experiencia en otros clientes, para que la prueben, la valoren en su caso y observen el rendimiento. En ese sentido, nos sentimos muy afortunados, porque siempre nos escuchan y están muy atentos a lo que les proponemos.

E.E.: Otra área que va creciendo internamente es la de multiservicios. Da la impresión de que tener buenos clientes y una buena reputación es un facilitador para ampliar el portfolio. Estratégicamente, ¿cuál es el planteamiento de esta línea de negocio? 

A.R.P.: El propio consejero delegado de Compass Group, Richard Cousins, ha manifestado en las diferentes ponencias públicas ante accionistas que nosotros nos sentimos muy orgullosos de poder acompañar a ciertos clientes en algunos multiservicios. Por ejemplo, si estás implicado con el sector de la minería –que en Latinoamérica es importante– y estás dando servicio a un colectivo que se encuentra a 4.000 metros, es muy útil no hacer solo restauración, sino también otros servicios como hospedaje, lavandería, transporte en algunos casos, etc. Creemos que lo hacemos correctamente, y los clientes nos premian con su confianza, pero no queremos perder el foco en la alimentación. Por eso hemos dejado muy claro que nunca aquello que no es alimentación, o restauración social, será una parte demasiado sustantiva de nuestra cuenta de resultados. Pretendemos ser una compañía fundamentalmente de restauración social, y acompañar a nuestros clientes en ese ámbito. Por lo tanto, multiservicio sí, pero nunca perdiendo el foco de que la alimentación es aquello donde queremos ser distinguidos como, si es posible, un referente. 

E.E.: En las actuales funciones que ejerce se produce un tremendo desgaste mental y físico. Esta noche sale para Brasil, la semana que viene está en China, luego vuelve de nuevo a Europa… ¿Dónde encuentra la motivación necesaria para seguir adelante?

A.R.P.: Parto de la base de que muchos directivos somos muy afortunados, porque podemos compartir con otros aquello que creemos que sabemos hacer bien; por lo tanto, lejos de la resignación, le diría que la oportunidad de compartir es muy motivadora.

Luego es esencial mantener un equilibrio físico, y conseguir que tu cuerpo esté razonablemente bien. Pero sobre todo, creo que el sentimiento de obligación de querer hacer algo bien es un motor muy poderoso y, respetando lo que son las secuencias físicas y efectivamente los vuelos largos (un vuelo de São Paulo –donde tengo la oficina actualmente– a Ciudad de México dura 11 horas, pero eso no debe ser un problema, y para mí no lo es), lo demás son aspectos que tenemos que gestionar. Afortunadamente, hoy la tecnología permite estar presente en muchos sitios de una forma enormemente eficiente. El uso de videoconferencias y otros dispositivos digitales hace que puedas participar colectivamente en la toma de decisiones. 

Creo que estamos viviendo momentos complicados, pero también apasionantes, y que tenemos delante de nosotros un conjunto de oportunidades que no debemos dejar pasar; así que, debemos ser positivos.


 Entrevista publicada en Executive Excellence nº130 mayo 2016

Fotos de Eduardo Serrano   Esta dirección de correo electrónico está siendo protegida contra los robots de spam. Necesita tener JavaScript habilitado para poder verlo.

Sobre la revista

EXECUTIVE EXCELLENCE es una revista mensual cuyo objetivo es promover la excelencia en la gestión empresarial, la estrategia y el liderazgo, tanto personal como de organizaciones, basándose en valores constructivos y principios éticos y morales atemporales. Es la revista de referencia del liderazgo, la gestión y la toma de decisiones... Leer más.

Qué está pasando en Twitter