A su cargo tiene la responsabilidad de liderar Interbrand en países tan diversos como los que conforman EMEA y Latinoamérica. Desde abril de 2015, Gonzalo Brujó trabaja por aunar sinergias entre los equipos de la consultora en Europa, Oriente Medio, India, África y América Latina, para lograr un objetivo final: hacer crecer las marcas y sus negocios.

Afirma Brujó que las grandes compañías “deben pensar siempre que están en beta y no dar las cosas por hecho”; y eso es, precisamente, lo que hacen en Interbrand. Esto significa que las compañías siempre tienen que estar alerta, en constante evolución y cambio para aumentar y retener la preferencia de los clientes.

EXECUTIVE EXCELLENCE: Si hablamos de la historia del branding, en Interbrand identifican cuatro eras (the four ages of branding). En líneas generales, ¿cómo ha ido evolucionando la gestión de las marcas hasta llegar a la era actual (The Age of You)? 

GONZALO BRUJÓ: Hoy más que nunca, estamos en un mundo donde la gestión de activos intangibles es esencial, y donde aquellas compañías que crecen son las que han apostado por la marca y han intentado buscar la diferenciación, como queda demostrado con las marcas que lideran nuestro informe anual “Best Global Brands”. 

La historia del branding continúa evolucionando. Estamos en la Age of You, que necesita de las anteriores (Age of Identity, Age of Value y Age of Experience), pero que se caracteriza porque busca esa diferencia y la personalización. 

Estamos encontrando que las compañías grandes cotizadas viven un cambio de paradigma que, muchas veces, no saben cómo afrontar. De alguna manera, se ven superadas por la transformación digital y por los nuevos modelos de negocio que emergen rápidamente y con tanto peso específico. En este sentido, creo que la marca tiene mucho que decir, porque puede ser el catalizador del cambio y también el transmisor, pues conecta la parte digital con la presencial.

Nadie duda que la digitalización es relevante, pero más aún lo es comprender cómo trabajan y cómo se conectan entre sí las personas, las plataformas y los sistemas, para cambiar las propias marcas y conseguir que comuniquen con cada uno de los puntos de contacto.

E.E.: ¿Cómo ha variado todo este proceso la manera de aportar valor de Interbrand?

G.B.: Nosotros hemos evolucionado muchísimo. De hecho, estamos en un proceso de reorganización, con un posicionamiento muy claro y definido que busca hacer crecer las marcas y los negocios: “Together, we grow brands and businesses”. Es decir, ya no solo es importante crear y gestionar el valor de marca (“Creating and managing brand value”), sino sobre todo agilizar el crecimiento de las compañías a través de la evolución constante de sus marcas. Creo que Interbrand es indispensable para el cliente, porque somos los únicos que gestionamos toda la estrategia 360º, y realmente activamos, implementamos y medimos los cambios de una manera tangible de cara al consumidor. Somos la única consultora que considera que el crecimiento de una marca y de un negocio debe ser multidimensional y que abarque tanto la cultura, los productos, la experiencia de marca al consumidor, como las capacidades de la organización. El crecimiento, en ese sentido, debe estar planeado mediante una estrategia de crecimiento cohesiva en todos los puntos de contacto y que gire en torno al cliente por completo.

Por ejemplo, nosotros de la mano del cliente, hemos rediseñado la marca Iberia, hemos trabajado en el posicionamiento y para ello hemos redefinido el portafolio de las marcas, diseñamos los interiores de los aviones, trabajamos el entretenimiento para cambiar la experiencia de vuelo, hemos reorganizado el rediseño en las cabinas, hemos intervenido para ver exactamente cómo es la experiencia personal entre los propios trabajadores y la marca, qué es lo que tiene que decir el piloto, las azafatas… Esa es la gran diferencia que podemos ofrecer al cliente: la activación en todos los puntos de contacto, dar respuestas ágiles y cambiar las cosas de una manera adecuada, para que la marca venda más y mejor. Para Iberia, el resultado tan solo un año después del proceso de transformación, tal y como explicó Luis Gallego, presidente ejecutivo de la compañía, en una entrevista en esta misma revista (nº130), es que consiguieron reducir las pérdidas a la mitad y en el segundo año, volver a los beneficios tras seis años consecutivos de pérdidas. Asimismo, alcanzaron acuerdos con todos los colectivos para reducir costes y mejorar la productividad, logrando un mejor clima laboral y una mejora en los índices de calidad y recomendación. En definitiva, la percepción es realidad y si inviertes en marca, como un pilar esencial de tu estrategia de negocio, aumentarás la demanda y esta se verá reflejada en el crecimiento de tu propio negocio. 

Además, hemos dado un giro a las nuevas contrataciones, donde cada vez contamos con más equipos senior. Cada vez estamos invirtiendo más en ellos, porque realmente queremos ser trusted advisors de nuestros clientes, bajo tres criterios: entender los grandes cambios, retarlos y apoyar al cliente para que el cambio sea real en el menor tiempo posible. También, como parte de ese proceso de reorganización de nuestra estrategia de negocio, estamos valorando si debemos estar en todos los países o podemos tener oficinas centralizadas por mercados (hubs); estamos definiendo cuáles son las industrias claves, para averiguar qué es lo que está pasando; estamos fomentado la mezcla de personas, identificando qué perfiles tenemos y cuáles deberíamos tener (si necesitamos más arquitectos, más diseñadores, más estrategas, más copywriters…), así como revisando el liderazgo, para contar con líderes más jóvenes, más punteros o más preparados, que estén alineados con este cambio. 

Igualmente, nos interesa tener un crecimiento inorgánico, y seguir adquiriendo nuevas marcas –como ya hicimos hace unos años con la compra de HMKM– y estamos estudiando nuevas propuestas. Desde joint ventures, start-ups y co-creación, tenemos un abanico híbrido de posibilidades que estamos valorando en los mercados donde estamos operando. 

E.E.: Has mencionado los perfiles senior. ¿Cómo combinan estos con la incorporación de millennials y de perfiles más próximos a las nuevas tecnologías?

G.B.: En Interbrand medimos siempre la satisfacción de todos nuestros empleados y detectamos que hay una brecha real entre lo que piensa la gente joven recién llegada y la senior. Lo más importante es ser conscientes de que todos ellos suman y de que son ingredientes indispensables para poder construir y hacer crecer la compañía. Por un lado, hay que saber cómo llegar y comunicarse con cada uno, y por otro, cómo diseñar e implantar metodologías y procesos de gestión para que ellos trabajen juntos. No obstante, todos ellos tienen un marco común, independientemente de su área de especialidad y su edad, que es que todo tiene que estar orientado a que la oferta que ellos aportan sea relevante, real en la activación de resultados y que su trabajo sea excepcional.


Esto es algo complejo y requiere tiempo y organización. Hay que buscar talleres, invertir en formación, gamificación y servirse de diferentes plataformas para que los empleados se conecten entre sí; pero, si logramos que estén bien integrados, coordinados y sabiendo a dónde van, la marca irá muchísimo mejor. Eso sí, a todos se les exige un esfuerzo adicional. Creo personalmente que para ser líder la dificultad es aún mayor porque tienes que romper barreras, seguir siendo relevante, reinventarte, ser transparente en tus acciones y en tu conducta y sobrecomunicar, tanto a clientes como con compañeros. Lo más difícil es sacar tiempo para que tu equipo y tus clientes entiendan y asuman la proposición de negocio y la dirección de hacia dónde queremos ir. 

E.E.: Acabáis de presentar el informe “Best Global Brands 2016”, donde llama la atención la preponderancia de marcas americanas en el top ten y la escasez de europeas. ¿Qué tenemos que aprender las marcas europeas para poder competir con ellos de tú a tú?

G.B.: Como dices, la realidad del top ten es que está presidido mayoritariamente por compañías americanas como Apple, Google, Coca-Cola, Microsoft, IBM, Amazon o GE, pero también hay dos asiáticas: Toyota y Samsung, y la alemana Mercedes-Benz. Sin embargo, en el top 100, las compañías del mundo que más crecen son las europeas, más que las americanas y las asiáticas, incluso en doble dígito. Este el caso de marcas como Lego, Zara, Mercedes y Porsche, que son las cuatro marcas europeas que más crecen en doble dígito en el top ten de crecimiento. Europa sigue liderando a nivel mundial en sectores como automoción (82% del valor global) y lujo (92%). Otras industrias punteras europeas que reflejan la dirección de este continente en el mundo son tecnología, moda y servicios financieros. 

Esto quiere decir que en Europa, a pesar de todo, con sus debilidades y convulsiones políticas, aquellas compañías que se centran en su marca como negocio y entienden bien esa diferencia, crecen. Es verdad que los americanos tienen un bagaje y una experiencia en marketing a largo plazo muy instaurados. Además, nacen con un mercado mucho más grande desde el primer día, aprovechando grandes sinergias en la lengua, en la manera de gestionar y medir el marketing... Todo esto ha dado masa crítica a EE.UU. 

Nosotros, desafortunadamente, tenemos que “tropicalizar” los mensajes en el País Vasco, en Cataluña, en Francia, en Inglaterra, en Alemania, etc. Es decir, los mercados naturales de crecimiento de nuestras propias marcas son más pequeños, por eso es tan importante que las marcas españolas, como ejemplo de las europeas, crezcan naturalmente en Latinoamérica por un tema de simbiosis, de empatía, de común denominador, pero también que salgan al exterior, al resto de Europa, a Asia Pacífico y, lógicamente, que vayan a EE.UU.

La segunda cuestión de las compañías americanas que están en el top ten es que han sabido innovar. Tanto Microsoft, IBM, como especialmente Apple, Google o Amazon, han intentado realmente cambiar los modelos de negocio tradicionales y buscar algo diferente, hasta el punto de crear necesidades al consumidor antes inexistentes. Este es un aprendizaje muy interesante, que las hace mucho más digitales, efectivas y ágiles. Son también compañías que han comprendido muy pronto el valor que les aporta el big data, y creo que esto es algo que todavía no estamos viendo tanto en Europa, aunque evidentemente hay ejemplos como Siemens, SAP, Zara o AXA, lo cual afecta a nuestra efectividad y rapidez en el cambio. 

Por último, en EE.UU. la regulación es mucho más flexible, lo que permite que los negocios y las marcas evolucionen más rápidamente. Europa, en este sentido, tiene que volcarse en los empresarios, aunar sinergias con ellos y escuchar sus necesidades, porque son los que crean trabajo. En definitiva, las marcas son co-creadas entre los gestores de las marcas y los propios clientes y los gobiernos, por su parte, los que regulan las oportunidades de crecimiento de las marcas.

E.E.: La tecnología y el automovilismo dominan el informe, con 29 marcas entre las 100 primeras. ¿Cómo crees que va a evolucionar esa relación?

G.B.: Si nos referimos a las empresas de telecomunicaciones, nos damos cuenta de que hay marcas que siempre han estado arriba en el ranking. Antiguamente, Nokia era la quinta más valorada a nivel mundial (en 2008 y 2009), estaba en la cresta de la ola y nadie podía augurar que desaparecería de nuestro día a día; lo mismo que BlackBerry, que en 2009 y 2010 (#54) fue una de las marcas que más crecieron en el mundo y en 2013 se había caído del ranking. Esto demuestra que todas las grandes compañías, pero especialmente las tecnológicas, deben estar siempre pensado que están en beta, no dar nunca las cosas por hecho, parar a reflexionar para saber cómo quieren posicionarse y, lo más importante, escuchar al consumidor para reaccionar más rápidamente. 

En el sector tecnológico, vemos cómo marcas como Amazon, Google, Siemens y Huawei están haciendo un trabajo extraordinario. Es decir, la marcas de toda la vida están cambiando. Actualmente, apenas sabemos diferenciar entre un teléfono móvil de una compañía u otra, porque las prestaciones son muy similares, con lo cual las marcas deberán volver a buscar la diferenciación y pensar en cómo capitalizar.

Otro aspecto clave es la gestión de las expectativas. De alguna manera, en mi opinión, Apple ha maleducado al consumidor, y ha hecho que este siempre espere un nuevo lanzamiento revolucionario y espectacular. Para que el crecimiento funcione a largo plazo, debe ser algo muy bien pensado, muy planificado, hecho con cabeza y criterio, y asegurando que la comunicación llega al consumidor de una manera adecuada, y no tener picos y valles. Hoy muchas marcas tienen picos de crecimiento muy altos, pero luego llega la infidelidad y los consumidores las abandonan. De ahí la clave de buscar un crecimiento consistente y paulatino a medio y largo plazo. Tan importante es hacer lanzamientos espectaculares como dosificar la cartera de nuevos productos para reflejar y mejorar la experiencia de las personas. 

Las marcas han de tener en cuenta que su posición no será siempre la misma, pero lo importante no es el valor, sino identificar por qué las marcas crecen y las claves de por qué decrecen. 

Gestionar las expectativas es muy complicado, primero dentro de la casa y luego fuera. Hay que dibujar muy bien a dónde vamos, explicar qué es lo que somos y comunicar consistentemente qué es lo que hacemos; y si hay algo que no funciona, tenemos que ser los primeros en cambiar la manera de pensar.

Con respecto al mundo automotriz, creo que va a ser de las industrias que más va a transformarse. Ahora mismo, hay miles de iniciativas desarrolladas por marcas chinas, americanas y también europeas, especialmente de los Países Nórdicos, creando modelos parecidos o similares a Tesla, que por primera vez entra en el ranking como la marca 100. 

Tesla es una marca que nace con un componente de propósito, y si encima es buena, tiene coches punteros, aporta valor, se diferencia y es sostenible, tiene el éxito asegurado. Lo que ha pasado con Volkswagen forma parte del pasado. Creo que estas marcas no van a poder mantener sus imperios frente a otras mucho más rápidas, flexibles y creativas. 

E.E.: Desde nuestra entrevista anterior, has sumado a tu responsabilidad el área EMEA. Si bien como responsable de LatAm nos hablabas de la diversidad de la región, también destacabas el común denominador de la latinidad; algo que desaparece en EMEA. ¿Cómo afrontas la gestión en un entorno tan diverso y diferente al latino? 

G.B.: Efectivamente, ahora llevo Europa, Middle East, África, América Latina y la India. Sin duda, lo más apasionante es la oportunidad de conocer en profundidad qué es lo que están haciendo muchas de las grandes marcas a nivel mundial y cuál es la ambición de negocio en los mercados donde estoy operando. 

Es cierto que me sentía muy cómodo en el mercado latino y que, cuando un español tiene una posición internacional y sale al exterior para afrontar esta responsabilidad, piensa si tendrá la capacidad suficiente. Al final, a veces nos construimos estereotipos imaginarios sobre cómo es un alemán, un francés o un inglés, cuando lo realmente importante es quién tiene la cabeza bien puesta y quién no. Profesionalmente, es un gran reto del cual estoy aprendiendo mucho y cada país, cada persona, cada cliente me aportan algo nuevo cada día. Creo que no hay nada más apasionante que salir de la zona de confort y enfrentarse a nuevas etapas, influyendo, con dedicación y consistencia.

Sin duda, lo más enriquecedor es comprobar qué están haciendo otros países, cómo están enfocándose las marcas y cómo están cambiando la realidad. Veo una Europa muy cansada y lenta, que en general necesita reinventarse y donde la política todavía pesa mucho, algo que lógicamente afecta a los consumidores. Por el contrario, cuando viajo a la India, Middle East o América Latina, veo las ganas de crecimiento, la ansiedad por querer hacer mejor las cosas, la ambición de crecer y escuchar. La habilidad de escuchar es algo que tenemos que priorizar en nuestro día a día en Europa, pues lo estamos perdiendo. Ese aspecto de flexibilidad y mejora que tienen muchos de los países emergentes es lo que más me apasiona. Mis viajes a estos países me sirven para recargar las pilas y afrontar el mundo de una manera diferente.

A las compañías europeas, que son el establishment, les falta esa frescura. En Alemania, por ejemplo, siempre tienes que ir a través de los departamentos de compras y esto les resta rapidez y creatividad. Esto no quiere decir que las marcas alemanas no estén teniendo éxito, pues de hecho una de las grandes historias de nuestro “Best Global Brands 2016” este año es que lo están haciendo muy bien y muchas están progresando. 

Sin embargo, me parece destacable el crecimiento de muchas de las marcas americanas, e incluso asiáticas. Creo que es envidiable el ascenso de las coreanas, cuando curiosamente es un país muy parecido a España en tamaño de población y en las grandes marcas, pero la ambición de crecimiento, a través de la tecnología y la internacionalización es lo que nos falta.

E.E.: ¿Qué pueden hacer las marcas europeas para reconducir su situación y volver a la senda del crecimiento?

G.B.: Para poder crecer definitivamente, tenemos que asegurarnos de que la toma de decisión de las marcas se hace desde el punto de vista del consumidor. Es decir, las marcas están codirigidas entre las personas y las propias compañías. Por eso es fundamental escuchar al consumidor y cambiar juntos, porque solo así podremos garantizar que nuestra marca es relevante para él. En Europa esto no está sucediendo. Veo una Inglaterra desorientada, que tras el Brexit no sabe a dónde va, y me preocupa que algo similar le pueda suceder a España, porque esto solo distrae.

En segundo lugar, debemos asegurar que el empleado esté perfectamente en sintonía con la compañía, y que exista un entendimiento por parte de todos de la estrategia de negocio y de marca. Necesitamos profesionales que se centren en ambos, que trabajen a través de los sistemas, las plataformas y los activos intangibles para realmente potenciar la marca, y que esté liderada por gente que quiera trabajarla.

En tercer lugar, las marcas tienen que estar en lo más alto de la Dirección y en los Comités de Dirección también debemos tomar las decisiones relativas a la marca, puesto que negocio y marca están más conectadas que nunca. La marca es el negocio y el negocio, la marca. 

Asimismo debemos garantizar que la estrategia y la creatividad funcionan de la mano. La primera, porque te va a permitir dirigir la compañía, y la segunda, porque va a hacer que la marca sea única y diferencial. Por esta razón, es esencial invertir en marca. Cuando esta no está alineada en los Consejos de Administración, acaba pasando factura. Nosotros medimos las industrias y el valor de la marca versus el valor de la acción, y comprobamos cómo aquellas marcas que invierten más tienen mayor retorno de la inversión y son mucho más fuertes para superar cualquier tipo de crisis.

Por último, aunque igual de importante, es que no olvidemos a las personas. Tenemos que construir los líderes del mañana, porque tendremos las plataformas, los sistemas y los procesos organizados, pero los líderes de verdad en una organización son los que empujan y llevan a cabo los cambios, en un entorno empresarial en constante transformación.

E.E.: Hace unos meses lanzasteis el primer informe “Breakthrough Brands” (marcas rompedoras) de Interbrand, en colaboración con Facebook, Ready Set Rocket y New York Stock Exchange (NYSE). ¿Cuál es el objetivo de este estudio?

G.B.: Este informe complementa a “Best Global Brands” de Interbrand, al poner en el punto de mira a las marcas emergentes. “Breakthrough Brands” analiza esas marcas punteras que aún no están en la mente de un consumidor global, pero que son las que van a cambiar el paradigma y que cambiarán el mundo. Son marcas con modelos únicos, que están rompiendo esquemas, que están intentando quitarse lastres del pasado, gracias a estar escuchando al consumidor. Empiezan con un modelo de negocio transgresor y fresco, alejado de lo tradicional e intentan prestar una experiencia al consumidor excepcional. 

Es un informe único, en cuanto a que examina a las compañías que son lideradas por su marca, es decir, son organizaciones que tienen un modelo o idea de negocio únicos y una marca fuerte. En definitiva, son un ejemplo de crecimiento y la inspiración para muchas marcas, que aunque lleven más tiempo en el mercado, quizá no tengan tan claro que la innovación es necesaria para singularizarse y el cliente siempre debe ser el centro.


Entrevista publicada en Executive Excellence n133 octubre 2016

 

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