Categoría: Modelo de negocio

Dice que su trayectoria profesional “más que bien pensada, ha sido una carrera donde, sobre todo, ha habido momentos de suerte”, pero lo cierto es que su preparación y su capacidad de visión no dejan lugar a dudas. Perseverante en su formación y tenaz en sus responsabilidades, Gerardo Mariñas no deja de agradecer “el haber tropezado con gente” que ha confiado en él. Nos cuenta que los mejores gestores que se ha encontrado a lo largo de su vida laboral “son personas que han sido capaces de localizar el talento de su gente, de ver un puesto y saber si una determinada persona era la idónea para hacer ese trabajo”.

La de Gerardo Mariñas, actual CEO de GroupM en España, es una historia de esfuerzo y mérito propio. Desde su educación en el Colegio Alemán –del que salió hablando seis idiomas–, hasta sus estudios de Empresariales Europeas en ICADE, la mitad en España la mitad en Alemania. Su primer trabajo fue en Unilever. A los tres años, lo dejó para irse a estudiar un máster en EE.UU., para sobresalto de su padre, “funcionario, que concebía que debías estar toda tu vida en la misma empresa; pero para mí era importante formarme en un entorno anglosajón”. Y precisamente la formación ha sido una constante en su vida: “He estudiado en Harvard, en Kellogg, en INSEAD, tengo un máster en Dirección Económica y Financiera, otro en Internet Business…Y acabo de terminar un curso a través de Internet sobre Gestión y valoración de proyectos”. 

Recuerda su primera experiencia en Norteamérica como inmejorable: “En ese momento, la velocidad de desarrollo creció de manera exponencial, porque realmente el nivel de exigencia aumentaba. Lo que más aprendí de aquel máster fueron las soft skills, especialmente a negociar y a presentar”, dos habilidades esenciales en su desempeño actual.

Luego trabajó para Pepsi, hasta que Fernando Rodés se cruzó en su camino. “Me explicó que tenía una empresa que funcionaba en cuatro países y que querían contar conmigo para desarrollar unos proyectos muy interesantes”. En Havas Media estuvo 12 años que califica de “maravillosos. Allí hice de todo: analicé y compré empresas, abrí países, gané clientes, traté con directores de cuentas, con medios… Y fui feliz”.

Un día recibió una llamada de José María Sanabria, entonces CEO de GroupM en España. “En aquel momento MediaCom (una de las agencias del Grupo) estaba en una situación complicada, en los últimos puestos del ranking de notoriedad. Cuatro años después, fuimos agencia del año. No se puede describir la alegría y la satisfacción de decir que tu equipo ha sido capaz de levantar la agencia con trabajo, ilusión, y también gracias a la confianza de todos los que creyeron en nosotros”. Hace poco más de un año, de nuevo José María reclamó su presencia, esta vez para comunicarle que él le sustituiría al frente de GroupM en España. 

EXECUTIVE EXCELLENCE: Fernando Rodés (Havas), en una entrevista anterior, lamentaba que la industria de la comunicación hubiese llegado tarde a la revolución tecnológica, incluso más tarde que el propio consumidor. Él decía que “Facebook debería haber sido un invento de la comunicación, y no de los tecnólogos”. ¿Ha conseguido la industria recuperar su liderazgo en este mundo tan hiperactivo?

GERARDO MARIÑAS: En realidad, no estoy de acuerdo con que hayamos llegado tarde, por la sencilla razón de que la velocidad de traslación de cualquier innovación tecnológica es inmediata. Nosotros somos un Grupo que invertimos más de mil millones de dólares cada dos o tres años en empresas tecnológicas, y lo primero que hacemos es trasladar sus innovaciones a todos nuestros clientes de manera inmediata, tanto si las desarrollamos nosotros como si las adquirimos. Puede existir alguna limitación a nivel de capacidad tecnológica por parte de un país en concreto, pero todos las implantamos. 

En segundo lugar, no se puede generalizar cuando se habla de la industria de la comunicación y la publicidad. Creo que depende de las compañías, pues nosotros pensamos que somos líderes a nivel mundial y, como tal, tenemos que desarrollar el mercado. Lo que sucede es que ninguna empresa es excelente en todo. En el caso de GroupM, tenemos mucho que ofrecer, pues cuando descubrimos una nueva tecnología, trabajamos por desarrollarla o por conseguirla. De hecho, a veces el freno está en la adaptación por parte de los clientes. Al final, el consumidor va a una velocidad, nosotros intentamos ir a su ritmo, pero tenemos algunos clientes que no van tan deprisa. Para mí, ese es el gran desafío: ser capaz de mantener a la misma velocidad a las agencias de comunicación, a los consumidores y a la tecnología.

E.E.: Desde el inicio de la crisis, las inversiones se han reducido drásticamente y muchas empresas han descuidado su formación interna. ¿Hasta qué punto esto os ha obligado a tener que desempeñar una labor pedagógica con los clientes? 

G.M.: Las inversiones han caído, pero ya están creciendo. Evidentemente, cuando una persona ve que su industria pierde volumen, se preocupa por saber qué va pasar con uno mismo y con su empresa. Sin embargo, opino que esa parte ya la tenemos superada.

Ahora estamos en la fase de ver cómo construyo mi marca, y esto atiende a varios parámetros. En primer lugar, hay que determinar cuál es el modelo de construcción de marca y cuál es la remuneración y el fomento del trabajo de los directivos. Por ejemplo, en mi época de productos de consumo, tenía un bono por GRPs conseguidos. Hoy las compañías están entendiendo que para construir una marca hay que buscar otra cosa.

Por otra parte, la teoría está muy clara: quien invierte en las épocas malas, luego recoge en las buenas. Hemos visto cómo las empresas que no han dejado de apostar por la comunicación, han tenido crecimientos muy fuertes en el momento en el que el mercado ha tirado.

A nivel de formación, tenemos programas anuales de formación digital, que es el área que más hay que desarrollar, e incluso tenemos clientes a los que les hemos montado una universidad digital. Es decir, hay hambre de formación, pero debemos encajarla dentro del día a día. En el caso de GroupM, tenemos una formación mínima de 20 horas por empleado al año. Sin duda el sector tiene que avanzar, pero se están haciendo cosas. Sobre todo, creo que lo más importante es explicar bien para qué sirve esa formación y qué beneficios va a tener para la empresa.

Entre las medidas puestas en marcha, en el área de Formación destacan las orientadas al desarrollo de habilidades para la gestión directiva, idiomas y tecnología; así como la formación a la primera línea en gestión de equipo y comunicación. 

E.E.: Hasta no hace mucho tiempo, la publicidad estaba presidida por la intuición y la creatividad, sin embargo hoy debe ir acompañada de otras claves, como el rigor, el análisis matemático, etc. ¿Cómo está afectando a los entornos profesionales esta capacidad de medición del impacto cada día más elevada?

G.M.: Hablar de los miles de impactos que tenemos actualmente nos lleva al tema del big data. El gran problema es que si no eres capaz de trasladar ese enorme data a conocimiento en tiempo y forma para tomar decisiones, no sirve para nada. 

Existen impactos cualitativos, impactos en el momento, impactos del entorno… Todos se pueden medir, pero hay que ser capaz de planificarlos, de efectuarlos y analizarlos para tomar decisiones en tiempo real. Es en este último punto donde todavía hay mucho por hacer. Siempre se dice que en Internet todo es medible, pero no para todas las marcas es importante un like en Facebook. Al diseñar una campaña, hay que hacer mucho más trabajo de planificación estratégica que antes, y eso evidentemente exige otros perfiles profesionales.

Nosotros estamos contratando incluso doctores en Físicas, que son personas que manejan muy bien los datos y son capaces de hacer modelos econométricos y predictivos, y cruzarlos con otra información. Gracias a eso, empezamos a tener plataformas como LIVE Panel, que nos permite cruzar varias fuentes de información de WPP como Kantar Worlpanel, Kantar Media, TNS, Millward Brown, las agencias de medios, y mejorar la planificación y la medición.

E.E.: Roberto Rigobon, uno de los mayores especialistas de big data del MIT, nos explicaba que el problema de esto no son los datos en sí, sino saber qué preguntar. 

G.M.: Yo diría que no solamente eso, sino también saber qué respuestas buscas, porque ahora mismo tenemos enorme data, pero muchas veces no se sabe qué hacer con ello. Si consigo una respuesta con la que no puedo hacer nada: por forma, por tiempo, por tipo de información, por no tener una base representativa suficiente o por cualquier otro motivo, los datos no sirven para nada. Nos estamos encontrando con grandes compañías de medios y con clientes que incluso tienen bases de datos con millones de usuarios, pero que no saben qué hacer con ellos.

Todo el mundo habla de big data, pero creo que todavía no estamos aprovechando al máximo su capacidad. Por ejemplo, con respecto al tema del tamaño muestral o la representatividad, a veces sucede que buscamos personas que tengan una serie de características a nivel actitudinal o a nivel consumo, y una vez localizados los datos, la realidad es que solamente hay dos personas que cumplen ese perfil. Situaciones como esta nos llevan a diferenciar dos fases en el tema del big data: una de contracción, esto es, de todos los datos que se tienen, saber qué es lo que busco; y una fase de expansión, es decir, cuando tienes localizado tu cluster base, hay que volver a ampliarlo para buscar otros consumidores que se parezcan a esos, con el objetivo de aprovechar al máximo el impacto publicitario. Tener ambas fases obliga a pensar mucho para optimizar mejor el impacto publicitario.

E.E.: Al final, esto lo puede hacer una compañía con la capacidad de GroupM, implantada en todo el mundo y con posibilidad de crecer e invertir en innovación. ¿En qué medida esto representa una ventaja estratégica competitiva difícil de igualar?

G.M: Ciertamente, este es un mercado que avanza a una velocidad frenética, y la única manera de mantenerse al día es por desarrollo de negocio o por compra. 

Nuestras últimas compras han sido muy exitosas, y siempre han estado basadas en los datos. Pero los datos necesitan de solidez, y para conseguirla hay que tener mucha base, una buena plataforma, el rodaje suficiente, etc. La ventaja que tenemos nosotros es que, en el momento que adquirimos la tecnología, la pasamos a nuestra cartera de clientes; con lo cual, especialmente en el caso español, cada vez que integramos una tecnología ya está probada en otro sitio, algo que garantiza la certeza de las conclusiones que vamos a extraer. Evidentemente, esto nos da mucha tranquilidad y seguridad.

E.E.: La misión de las agencias de medios sigue siendo conectar a los consumidores con las marcas. Durante los últimos años, GroupM ha desarrollado un modelo propio para conseguir ser eficientes y competitivos en esta tarea. ¿Cuáles son las características de este modelo?

G.M.: Hablaría de dos planos. Por un lado, el modelo empresarial. Nosotros trabajamos con grandes anunciantes, pero también con pequeños, que muchas veces tienen una buena idea pero carecen de tecnología. Esa parte es muy importante para conectar a los consumidores con los momentos y con las marcas en cada punto. Por otro lado, el modelo relacional. Un cliente tiene que estar muy a gusto con la gente con la que trabaja, sentirse escuchado y entendido. Por eso, es fundamental contar con personas que no solo sepan todo lo que ofrece el Grupo, sino también qué es lo que le hace falta al cliente en un determinado momento, dentro de sus circunstancias. 

Al final, en el mercado español, el 20% de los clientes hace el 80% del negocio, por eso el long tail es igual de relevante para nosotros, porque refleja la realidad. Buscamos ser capaces de competir y acceder a clientes que pueden no ser tan grandes, pero a los que ofrecemos tecnología, capacidad de negociación, talento y empatía. Obviamente, cada una de nuestras agencias – Maxus, MEC Focus, MediaCom, Mindshare y Mediterránea– tiene un perfil estratégico a nivel relacional, pero como GroupM, al ser la cabecera, proveemos de tecnología y soporte a todas ellas. 

E.E.: ¿Cómo evolucionará la configuración del mix de medios en los próximos años?

G.M.: Para mí el mix de medios ya no existe como tal, porque todo se ha fusionado. Por ejemplo, cuando tienes un vídeo insertado en la página web de la cabecera de un periódico, ¿eso es televisión, es prensa o es Internet? Aunque todavía nos gusta hacer la clasificación, todos están fusionados. Yo prefiero hablar de planificaciones audiovisuales, porque cuando tú planificas audiovisualmente, tan bueno es un spot en televisión como en YouTube, como en la cabecera de un periódico digital.

Volviendo a la nomenclatura actual, vemos cómo digital crece mucho, la televisión ha alcanzado unos crecimientos moderados, parece que la radio se mantiene, exterior y el cine crecen un poquito, y el papel es el que más está sufriendo, aunque cuando observas las cifras de audiencia diarias de una revista o de un periódico en Internet, compruebas que las cabeceras gozan de una salud excelente.

E.E.: El teléfono móvil permite llegar al público de forma directa y generar un mayor engagement, pero ya estamos inmersos en la era del Internet de las cosas, y en concreto de los wearables. ¿Cómo afectará el crecimiento de los wearables a la publicidad? ¿Qué desafíos plantea esto?

G.M.: Ya no hablamos de telefonía, sino de movilidad. Cuando empiezas a comunicarte a través de un dispositivo –ya sea un móvil, un fablet, un tablet, un smartwatch o un portátil–, empiezas a hablar de otra cosa, y para cada uno de esos dispositivos debes tener un approach distinto. Nosotros lo llamamos la tecnología cross-device. 

Ahora mismo, muchas páginas web no están adaptadas a movilidad, y están perdiendo efectividad, porque más de la mitad de los impactos que se emiten para un laptop o para un PC se consumen en mobile. La creatividad, el momento, la integración y el formato varían totalmente en función del device, y esto exige mucho trabajo, pues cambia la manera de comunicar. 

El futuro del llamado Internet de las cosas está todavía por desarrollar. Es muy bonito decir voy a tener un paraguas que en función de la predicción del tiempo se pondrá rojo si llueve, pero yo creo que eso, en este momento, son más efectos efectistas que efectivos. Cuando el Internet de las cosas esté mucho más integrado en nuestra vida, tendremos que buscar las posibilidades publicitarias. De hecho, ahora mismo vemos muchas redes sociales que todavía están buscando el momento para empezar a introducir publicidad. Lo difícil es encontrar una manera que no sea intrusiva, que resulte válida y que realmente sea monetizable. Ha habido quien lo ha hecho muy bien, pero también quien no acaba de encontrar su sitio.

El ejemplo más clásico del Internet de las cosas es el coche. ¿Qué va a pasar cuando tengamos un coche autónomo? Pues puede suceder que consumamos más publicidad, porque nos permita ir leyendo una revista, o viendo nuestro ordenador o la televisión, o que nos la proyecte el coche… Queda un mundo por desarrollar, pero aún debe pasar un proceso de madurez.

E.E.: Con respecto a las tendencias, vemos cómo cada vez más el contenido de marca (branded content) se impone como un medio no invasivo para la conexión de las marcas con sus públicos. ¿Qué retos plantea este tema y cómo lo gestionáis?

G.M.: Ahora mismo, en el ecosistema de los medios todos están absolutamente interrelacionados. Pensemos por ejemplo que hacemos un programa televisivo de debate político, el cual también se recoge en las redes sociales, de ahí salta a la radio, de radio pasa a prensa, de prensa vuelve a las redes sociales y de ahí a televisión; es decir, se produce un movimiento de la información a través de todo el ecosistema. 

En este sentido, se plantean varios retos. En primer lugar, tienes que ser capaz de monetizar en cada tipo de medio, y nosotros tenemos modelos para conseguirlo. En segundo lugar, debes comprender cómo fluye el contenido, y el tercer momento es el branded content, o lo que es lo mismo, cómo generar ese contenido para que circule a través del ecosistema, impactando al consumidor en el momento adecuado –en relación con algunos de los contenidos externos relacionados– y, sobre todo, ver qué influencia tiene todo eso en ventas. 

Es decir, nosotros partimos de una idea, la colocamos en una serie de medios –ganados, pagados e incluso propios– y, a partir de ahí, empieza a viajar. En todo momento tenemos que saber cómo lo hace, a cuántas personas ha impactado en cada punto, y qué efecto tiene eso en ventas o en calidad de marca o en atributos de marca. En la compañía contamos con un área dedicada específicamente al ecosistema y al branded content, que o bien producimos o adquirimos, y tenemos especialistas que buscan de qué manera podemos integrar nuestra marca.

Ahora mismo creo que el paradigma es Pepsi, que ha adquirido un estudio de televisión en Manhattan, demostrando que la creatividad publicitaria ha pasado ya al siguiente nivel, incluso sin haber un modelo de presencia de la marca. Nosotros mismos, como grupo a nivel internacional, creamos junto con nuestros anunciantes un clip de música con varios artistas, para ayudar a las víctimas del huracán Katrina. Eso se lo dimos a los medios de comunicación, que a cambio nos cedieron espacio publicitario que pudimos vender con descuento a nuestros anunciantes; con lo cual, el modelo ya no es crear o integrar esto sino tener un modelo de comercialización. Ese contenido era válido para las cadenas, y estas te pagan un espacio publicitario, que luego puedes poner a disposición de los anunciantes a un coste más barato que si lo compran directamente a la cadena. Es decir, ganamos todos. Más allá de la complejidad de generarlo, lo realmente difícil del branded content es ser capaz de comercializarlo en beneficio de todos los actores de la cadena. 

E.E.: Podríamos decir que el branded content permite una aproximación “más inteligente” a los consumidores, en un contexto donde los adblockers no hacen más que crecer. ¿Cómo combatís y buscáis nuevas vías ante esta tendencia?

G.M.: Mi postura ante el adblockers es que elimina la posibilidad de financiación de las páginas web, y eso hay que tenerlo claro. Internet tiene mucho contenido gratis, pero hay que pagarlo, y el modo de financiarlo es a través de la publicidad. En el momento que una página web no se financia, muere.


Cada uno es libre de tener adblockers, pero esto supone perder la posibilidad de tener un medio de calidad. No solo los medios necesitan publicidad para poder crear un buen contenido, también para ofrecer un entorno atractivo para las marcas. Además, en muchos sitios la publicidad es informativa. Detrás del big data y el retargeting está la idea de que el consumidor reciba publicidad que realmente le resulte útil e interesante. Para nosotros, una de las cosas más importantes es el frequency capping.El problema está en no tener claro dónde frenas la comunicación a los consumidores, y eso es lo que le está haciendo mucho daño a la publicidad en Internet y lo que genera este tipo de rechazo por los adblockers. Cada uno es libre de determinar qué tipo de navegación quiere, pero a medio plazo, sin publicidad, el contenido acabará perdiendo la calidad.

E.E.: La relación que tiene la valoración accionarial con las actividades de RSC y con la creación de espacios donde la gente quiere trabajar es algo que ya nadie discute. Este año, GroupM ha sido certificada como Top Employer. ¿Cómo valoráis el hecho de ofrecer una oportunidad de promoción a los empleados y un proceso de formación continua, independientemente de la situación del país?

G.M.: Has mencionado varios temas. Por un lado, la formación y la evolución de los empleados. En ese sentido, creo que es nuestra obligación ayudarles a que se conviertan en mejores profesionales, pues son personas que dedican su vida a ayudar a la empresa. Un mercado tan competitivo como el de la publicidad te lo exige, y qué mejor que invertir en tu propia gente. 

Ahora mismo, la rotación que se produce en la parte digital muchas veces es demasiado rápida. Es decir, tienes gente muy buena, que con muy pocos años recibe ofertas, que está tentada por muchas posibilidades de cambio, y que toma decisiones rápidas, cuando realmente creo que les falta poso. Por eso es importante combinar gente que tiene oficio con estas personas que tienen mucha capacidad tecnológica. Esto es algo que me preocupa, porque detecto poca visión de carrera entre la gente joven. Es cierto que yo soy de otra época, que el mundo ha cambiado mucho y que ahora los plazos se han acortado, pero también es verdad que se está perdiendo la reflexión en el mercado, el pensar qué quiero hacer en el futuro, a dónde quiero llegar y cómo, para ser más feliz. Creo que eso es algo que debemos recuperar.

En el Grupo somos conscientes de que vamos desarrollando personas que, probablemente, cuando hayan alcanzado el nivel máximo dentro de su banda salarial, se vayan, pero para nosotros la formación es una necesidad.

Con respecto a la RSC, creo que es algo que no se entiende hasta que no te has implicado. El otro día nos fuimos a media mañana al área de oncología infantil de un hospital, y es lo más rewarding que he hecho en el último año. Cuando estás allí, hablas con las madres o con las enfermeras, y les regalas una simple pegatina, te das cuenta de qué poco cuesta ayudar. No hacemos esto para que se sepa, sino simplemente porque nos ayuda a coger perspectiva de la vida y a relacionarnos con todo el mundo. Este tipo de acciones al final genera mejores personas, y ese es el tipo de gente con la que uno quiere trabajar. 

Esta industria en general, y esta compañía en particular, me gusta porque la gente está contenta, y yo disfruto rodeado de personas que son felices. No hay nada mejor que andar por la oficina y oír risotadas.


Entrevista publicada en Executive Excellence n133 octubre 2016

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