Categoría: Modelo de negocio

Nacido en Barajas de Melo (Cuenca), Javier Cuesta es ingeniero de Caminos por la Universidad Politécnica de Madrid y MBA por el INSEAD de Fontainebleau, Francia. Comenzó su carrera profesional en el grupo Schlumberger, trabajando en Venezuela, Brasil, Francia e Indonesia, pasando posteriormente a desarrollar su actividad en la consultora McKinsey & Company. A lo largo de su trayectoria profesional ha asumido altas responsabilidades en empresas de diversos sectores, entre otras, las de director general de Jazztel y vicepresidente ejecutivo de Centro de Cálculo de Sabadell (CCS). 

Antes de su nombramiento como presidente de Correos en marzo de 2012, Cuesta era consejero director general de Bio-Oils Energy. Sin embargo, no era la primera vez que recalaba en la sociedad estatal. Ya durante 2003-2004, fue director de Estrategia y Desarrollo de Negocio de Correos, “una experiencia excelente”, nos cuenta.

Para Cuesta, la vuelta al ámbito público no supuso ninguna renuncia ni sacrificio, a pesar de que aceptó el puesto sin conocer su sueldo ni condiciones: “En marzo de 2012 el Gobierno estaba preparando un Decreto de remuneración de altos cargos, y en Hacienda no podían concretarme mi contrato, pero acepté sin conocerlo. Para mí era un honor y también una oportunidad de colaborar bajo ese concepto tan arraigado en los países anglosajones de servicio a la comunidad (service to the community). Solo el hecho de poder trabajar en Correos y hacerlo como presidente me pareció suficiente”. Y no se arrepiente de su decisión: “Han sido cuatro años y medio absolutamente excepcionales desde el punto de vista personal, profesional y empresarial”, afirma. 

Casi un lustro en el que Correos ha celebrado en 2016 su 300 aniversario y está a punto de concluir su Plan de Acción 100-300-1.500, integrado por más de 130 acciones que han evolucionado tanto las líneas de negocio presentes y futuras de la compañía, como los procesos de organización interna, convirtiéndose en un Grupo preparado para competir con éxito en un mercado totalmente liberalizado y en continuo cambio.

EXECUTIVE EXCELLENCE: Afrontar los cambios nunca es sencillo, menos aún en compañías con una cultura tan establecida. Sin embargo, en Correos han conseguido superar ese ruido interno que se produce a la hora de iniciar la transformación de una gran empresa. ¿Cuáles son las claves para comprometer a una plantilla de más de 50.000 personas en un proceso de cambio cultural tan profundo? 

JAVIER CUESTA: Cuando me incorporé en marzo de 2012, me encontré una situación en la que, en los cuatro años anteriores, había descendido alrededor de un 30% el volumen del correo básico (cartas básicas) y de un 15% los ingresos, así como el volumen de la paquetería, conservando fundamentalmente a aquellos clientes de la venta a distancia que no se habían modernizado lo suficiente a la venta online. 

Cuando en el equipo directivo nos propusimos qué hacer, éramos conscientes de que el mercado seguiría bajando en volumen alrededor de un 7%-10% cada año y de que debíamos gestionar esta empresa como si fuera una entidad privada, en el sentido de identificar dónde hay que vender más y cómo ser responsable desde el punto de vista de los costes y la eficiencia. El hecho de tener como accionista al Estado, es decir, a los 45 millones de españoles, obliga a seguir una serie de formalidades legales como empresa pública, que a veces nos hacen ser poco eficientes en los tiempos. Esto es algo que habría que revisar en el futuro, para hacer más ágiles la toma de decisiones. 

Con una situación tan clara, había que crecer y aprovechar nuestras fortalezas, como son: la capilaridad, la honestidad, la historia, la cercanía, una muy buena infraestructura operativa y nuestras personas.

Algunos piensan que la irrupción de Internet ha sido un problema para Correos, pero ha sido una bendición, porque nos ha permitido que haya un producto nuevo, como son los paquetes de la compra online. Por eso hemos dirigido nuestro esfuerzo a organizar el portfolio de productos, a racionalizar la actividad con nuestra filial Correos Express, centrada en la paquetería urgente; a mejorar nuestros sistemas, invirtiendo muchísimo en tecnología básica, tanto de clasificación como de gestión de paquetería; y a convertirnos en una referencia entre los grandes emisores de paquetería exprés o de ecommerce, algo de lo que quizá más orgulloso estoy en este tiempo. Creo que hoy ninguna empresa en España ni que quiera vender en nuestro país a través de comercio electrónico, aunque no sea española, pueda permitirse el lujo de no llamarnos y de no tener una conversación con nosotros. 

¿Cómo lo hemos hecho? Siendo muy claros con la gente, explicando hacia dónde teníamos que ir y convenciendo también a nuestros accionistas para invertir el dinero que hacía falta, siendo siempre muy cuidadosos con los costes. Para esto, diseñamos el Plan de Acción 100-300-1.500, que ha durado hasta ahora, poniendo primero en papel las ideas y actividades básicas, y después explicándolas in situ e implantándolas. Durante los dos años y medio de iniciación del Plan, los once miembros del Comité de Dirección tuvimos la obligación de ir dos veces al mes a visitar centros operativos, dentro o fuera de Madrid: oficinas, unidades de reparto, carterías, tiendas…, y de reunirnos sin límite de tiempo con las personas que allí trabajan, explicándoles y escuchando sus dudas y preguntas. Hemos hablado, aproximadamente, con 15.000 personas, y también hemos utilizado toda la capacidad de nuestros canales de comunicación interna.

Al final, creo que la organización está convencida de que, en el futuro, seguiremos llevando menos cartas, pero muchísimos más paquetes, por eso tenemos que ser líderes en paquetería en 2020, y ya estamos en fase de conseguirlo.

E.E.: El CEO de HP en Francia, Gérald Karsenti, acaba de publicar un interesante libro donde hace una comparación de las características de Freud con los directivos. Hemos vivido una historia donde el líder narcisista y productivo ha sido el modelo buscado en todas las empresas, es decir, alguien con mucho empuje pero con los defectos de ser poco empático con su entorno y falto de la humanidad necesaria. ¿Cómo ha cambiado el concepto de liderazgo?

J.C.: Cuando uno va ganando experiencia, va centrando todo su marco de trabajo profesional. Diría que hay algo que va en cómo tú eres, pero yo tengo el convencimiento de que la mejor forma de llevar a cabo las cosas es compartiendo, estando al nivel de todos, pensando que la pirámide es al revés y que tú estás abajo, hablando claro, siendo capaz de hacer equipo, motivando a la gente, permitiendo la equivocación, dinamizando lo máximo posible y no escudándonos en que cualquier planteamiento tiene que ser absolutamente excelente para llevarlo a cabo, porque si tenemos el 90% de excelencia en algo que planteamos y lo ejecutamos, es mucho mejor que tener el 100% y no ejecutarlo. Al final, mi convencimiento es que hay que ser participativo, aprender a escuchar y reconocer que eres uno más, pero con un papel particular.

Los modelos personalistas para empresas muy grandes son cosa del pasado. Para mover una compañía de tantas personas y con una actividad que depende tanto de ellas –en Correos tenemos 27.000 carteros, 11.000 personas en las oficinas, profesionales en tecnología, en nuestros centros de tratamiento automatizado, en organización…–, no se pueden hacer las cosas bien si no te metes en su trabajo, en su forma de ser. Estoy absolutamente convencido de que lo que debe funcionar es el éxito del equipo. 

E.E.: Mencionaba antes las formalidades legales como empresa pública, y la realidad es que Correos tiene ciertas obligaciones que le confieren una dificultad superior a la empresa privada, por tener que recoger y entregar la correspondencia en una serie de lugares donde la lógica comercial no existe. ¿Cómo se conjuga esa responsabilidad social para que esté empezando a ser una percepción de valor añadido en Correos?

J.C.: En primer lugar, Correos es el operador designado por la Ley Postal para la prestación del servicio postal universal desde el 1 de enero de 2011 hasta el 1 de enero de 2026, con lo cual hay que cumplir la ley y esta obliga, entre otras cosas, a recoger y entregar la correspondencia –cartas básicas, certificados y paquetes con determinadas características– en toda España todos los días, salvo entornos especiales; por ejemplo, una urbanización donde no hay 10 casas por hectárea o 25 personas por hectárea que vivan o que no reciban más de cinco cartas de media a la semana. Esa entrega la hacemos con buzones concentrados a la entrada de la urbanización, aunque los certificados y las cartas urgentes siempre se llevan a la puerta.

Simplificando, la ley nos obliga a dos cosas más: una, que nuestros precios sean no discriminatorios y accesibles, es decir, baratos; y otra, a tener una accesibilidad de nuestra red que debe cumplir determinadas condiciones, es decir, no podemos dejar sin cubrir una zona geográfica donde haga falta más de un determinado número de minutos o kilómetros para llegar a una oficina. Eso hace que, tradicionalmente, tengamos una capilaridad muy extendida y unas obligaciones que nos hagan incurrir en un determinado gasto para cumplirlas. 

La ley también dice que ese gasto se nos tiene que devolver, y el Estado debe reembolsar el coste que tenemos (aunque en realidad nos cueste mucho más de lo que devuelve), y eso es algo auditado por la Comisión Nacional de los  Mercados y de la Competencia (CNMC).

No obstante, somos una empresa pública e intentamos hacerlo lo mejor posible, aun recibiendo mucho menos dinero por persona, por carta o por cualquier otro parámetro, comparado con el resto de países de nuestro entorno europeo. A pesar de todo, ofrecemos una calidad de primerísimo nivel y contamos con una red de oficinas dispuesta geográficamente para cubrir todo el territorio nacional. Nosotros nos regimos por la Ley Postal, basada en una Directiva Europea, y trabajamos igual en todas las Comunidades Autónomas. Servimos en Galicia, donde dos millones y medio de habitantes están repartidos en 25.000 núcleos urbanos, igual que en el resto de España, que tiene el mismo número de núcleos urbanos. Nuestros 6.500 carteros rurales se desplazan diariamente prestando el mismo servicio, y estamos muy orgullosos de ello.

Esto, que en principio puede parecer un hándicap, no lo será el día que nos devuelvan lo que nos cuesta. En cualquier caso, es la tradición de tantos años prestando un servicio que alguien tiene dar, y estamos encantados.

E.E.: Para Rosa García, presidenta de Siemens España, uno de los hándicaps de la digitalización de las empresas españolas es la falta de talento cualificado en la organización, capaz de planificar e implementar una estrategia digital. ¿Qué desventajas tiene una empresa pública a la hora de fichar y atraer talento?

J.C.: No debería tener ninguna, salvo que cumplir la ley sea considerado un problema. En los últimos cuatro años, por la crisis, las empresas públicas no hemos podido contratar a personas con un contrato fijo, y eso nos ha impedido avanzar un poco más rápido de lo que hubiéramos deseado, porque es difícil aceptar un trabajo con un término temporal, a pesar de que el sueldo sea competitivo y el proyecto magnífico. 

También hemos tenido, igual que toda España, limitaciones en cuanto a la flexibilidad en relación a la remuneración variable y la masa salarial limitada, aparte de las formalidades que he comentado anteriormente. Creo que las empresas públicas que estamos en sectores totalmente liberalizados y con una competencia feroz deberíamos tener un poco más de libertad y hacer que la responsabilidad recaiga sobre el ejecutivo y el equipo de dirección, sin que los estamentos políticos tengan que asumir responsabilidades desmesuradas. 

Aun así, estamos contentos y no nos dejamos llevar por las dificultades. Intentamos hacer las cosas lo mejor posible siempre, sin lamentos.

E.E.: Una de esas alternativas para mejorar es la figura del intra-emprendedor. ¿Cómo se mejora desde dentro?

J.C.: Creo que nosotros somos un paradigma de cómo hacer un intra-emprendimiento. Tenemos un área de innovación compuesta por 40 personas y hemos recibido formación específica. Hemos sacado al mercado varias soluciones y productos únicos, basados en la utilización de Internet, y hemos sido los primeros en desarrollarlos a nivel mundial. Es decir, hemos logrado lanzar productos propios, hechos con gente de Correos y con ayuda externa para el desarrollo informático.

Así tenemos un producto como Comandia, para que las empresas puedan hacer muy fácilmente su propia tienda online, controlar sus stocks, sus precios… Correos ayuda a hacerla, si hace falta, ayuda a mantenerla y permite que, una vez subidos los productos del cliente, simplemente con un clic, estos puedan ser vendidos a través de los 40 marketplaces más importantes del mundo: Amazon, eBay, AliExpress… Por 10 euros al mes, el cliente puede tener su tienda con pasarela de pago y conseguir que sus productos –de una manera accesible con un coste muy bajo– puedan ser vendidos a través de estas plataformas, con la logística de Correos.

Otra solución es Homepaq. Veíamos que la utilización de máquinas expendedoras automáticas de paquetes en lugares públicos estaba siendo un hecho en el resto del mundo. En Reino Unido, Alemania y EE.UU. empieza a haber redes de miles de unidades en sitios públicos, y nos parecía que en España, por la propia estructura y el momento de uso del comercio electrónico en el que nos encontramos, podía ser interesante desarrollar un producto similar, aunque mucho más pequeño y con una inversión más baja. Evidentemente, todo esto se realiza mediante terminales automatizados y gracias al uso del móvil, a través de la aplicación CorreosPaq, e incluso permite instalar máquinas en comunidades de vecinos de forma que no tengan problemas para recibir paquetes sin estar en casa o entregarlos sin desplazarse a una oficina de Correos. 

También hemos sido la primera organización postal del mundo donde todos sus carteros han tenido una PDA inteligente, que les permite hacer fotos, leer códigos de barra, registrar firmas biométricas, estar conectados en tiempo real… Por todo esto, hay que fomentar el intra-emprendimiento y trabajar en equipo, pues se obtienen resultados. 

E.E.: Resulta llamativo la colaboración que estáis desarrollando con los grandes players mundiales (como Amazon, eBay…), cuando quizá alguno de ellos pueda llegar a convertirse en competidor. ¿Qué filosofía hay detrás de todas estas acciones y hasta qué punto es necesaria esta relación para poder estar en la primera línea de fuego?

J.C.: Cuando se nos pregunta si estos grandes players son competencia o son partners, yo lo tengo claro: son un cliente necesario para nosotros y en ningún caso los vemos como competidores. Primero, porque dan trabajo; segundo, porque exigen una calidad máxima que nos sirve para hacer bien las cosas y tener ese foco operativo, que es de los mejores. En Correos nos gusta trabajar con clientes exigentes y además el volumen va a venir de este tipo de clientes líderes. Quizá pueda aparecer alguno más, pero va a ser muy difícil que irrumpan nuevos jugadores con este volumen y exigencia.

Por ejemplo, hace unos meses firmamos un acuerdo con Alibaba para dar servicio en España a la paquetería del grupo que se envía desde China, fundamentalmente a las compras en AliExpress para España. También tenemos otros proyectos en cartera con China, que son interesantes para Correos y muy valiosos para que las empresas españolas puedan exportar a ese país a través del grupo Alibaba.

E.E.: Además del lanzamiento de nuevos productos y servicios, también están metidos en pruebas con drones de reparto. ¿Cómo evoluciona esta área?

J.C.: Diría que estamos metidos en todo lo que se cuece en el mundo de la logística de paquetería y postal. Una de las áreas de trabajo es la entrega de cartas y paquetes con herramientas automatizadas que puedan mejorar nuestra eficiencia, y los drones son una de esas herramientas.

En Correos hemos hecho pruebas para ver cómo se comporta un dron en entornos donde es complicado el acceso, sobre todo en invierno, y hemos llegado a unas conclusiones que compartimos. Primero, hay un tema complicado de legislación y regulación, pues es algo que en España no se puede hacer, salvo para entornos especiales y sin ir pilotados, es decir, automáticos, fundamentalmente por seguridad. En segundo lugar, la estructura urbana española hace muy difícil la entrega in situ de paquetes. Además hay que pensar que para transportar 3 kilos, el dron tiene que pesar 15 o 20. Como en todas las tecnologías, la eficiencia económica avanzará y habrá una economía de escala y de aprendizaje. Por lo tanto, hay que estar pendiente de la evolución de los drones, al igual que estamos en otras muchas innovaciones de la industria, como por ejemplo en el seguimiento de cada ítem a través de la etiqueta de radiofrecuencia pasiva.

Aunque estamos trabajando conjuntamente con la industria, en Correos vamos más adelantados que los demás y, gracias a los sistemas de identificación por radiofrecuencia, a las PDAs y al GPS en tiempo real, ya podemos imaginar una cantidad de servicios que podemos ofrecer a nuestros clientes.

E.E.: La sostenibilidad medioambiental empieza a ser un tema prioritario en muchos Consejos. Es evidente que el impacto en el entorno de una empresa como Correos es importante. ¿Cómo lo valoran?

J.C.: Tenemos la suerte de que, desde hace muchos años, en Correos contamos con un área de sostenibilidad muy fuerte. Tenemos 14.000 vehículos –de los cuales ya son eléctricos más de 200– que hacen al día alrededor de 600.000 km. De 2010 a 2014, hemos reducido un 37% las emisiones, no solo por haber disminuido el número de viajes sino también por aumentar la eficiencia de los motores. Muchas de las 9.000 motos que tenemos acabarán siendo eléctricas, porque hacen entre 50 y 100 km. al día, y la tecnología ya está suficientemente desarrollada para esto. Con los coches y furgonetas es un poco más complicado, pero estoy seguro de que la tecnología seguirá bajando su coste y mejorando prestaciones, y cada año iremos aumentando la flota eléctrica.

Además, cuidamos mucho los trabajos de aislamiento térmico en los casi 1.600.000 metros cuadrados que usamos. Utilizamos drones para detectar las pérdidas térmicas en nuestras grandes instalaciones, como el centro de tratamiento automatizado de Vallecas, que son 30.000 metros cuadrados. También utilizamos la gestión remota de aires acondicionados y máquinas con la máxima eficiencia energética.

Igualmente, entre otras acciones, organizamos un concurso anual de Eco-drive, donde premiamos a los conductores, y participamos en el concurso mundial de Eco-drive, que gestionamos las 25 empresas postales más grandes del mundo para concienciar a la sociedad.

E.E.: Para terminar, ¿cómo será el Correos del futuro? 

J.C.: Tenemos clarísimo lo que queremos ser, y así lo manifestamos en nuestra misión: seguir siendo los líderes en las comunicaciones postales, ser líderes en paquetería y en las comunicaciones digitales que van a venir. Así de simple. Y lo conseguiremos con la colaboración abierta e ilimitada de todos los empleados.

Para conseguirlo, hemos desarrollado una serie de productos de comunicación digital que irán incorporándose antes de final de año, que han supuesto un esfuerzo enorme de diseño, desarrollo e integración tecnológica. 

En estos años, se ha reducido mucho la longitud de onda de los cambios del entorno empresarial y productivo y ha aumentado su amplitud, es decir, tienes mucho menos tiempo para decidir algo que luego va a tener un impacto mucho más importante. Somos conscientes, y por eso queremos ser formalmente menos dependientes, más abiertos y más ágiles para conseguir nuestros objetivos de seguir trabajando en una empresa brillante.


Entrevista publicada en Executive Excellence n1134 noviembre 2016

 

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