Para que un cambio tenga éxito hay que seguir algunos patrones básicos entre los cuales destaca crear una sensación de urgencia. De hecho, uno de los mayores retos a los que los líderes han de enfrentarse cuando desean poner en marcha un cambio es la necesidad de crear una sensación de urgencia en la organización desde el principio. La mayoría de los líderes tienen dificultades para superar este reto, por dos causas o razones interrelacionadas.

En primer lugar, se les escapa mucha información importante, pues la mayoría se filtra antes de que les llegue, y por eso mucha buena información no les alcanza. Al no recibirla, no podrán contemplar la complacencia que anida dos niveles por debajo del suyo o en una sucursal…

No son conscientes de esta complacencia dado que, observando cómo están cayendo los márgenes, no hacen más que transmitir prioridades apremiantes, no comprenden cómo su sentido de urgencia no es compartido por el resto de la organización y cómo no son conscientes de los dilemas de aprovechar una oportunidad. Algunos líderes permanecen muy distantes de la realidad de su empresa, porque están superados por el volumen de trabajo, les llegan miles de mensajes, están excesivamente focalizados hacia dentro o, como ya han tenido éxito en el pasado, se han vuelto arrogantes.

En segundo lugar, confunden energía y actividad con un sentido de urgencia. Los altos ejecutivos a veces contemplan mucha actividad a su alrededor. Ven a personas subiendo y bajando, asistiendo reuniones, comenzando proyectos…, y de ahí deducen que hay un sentido de urgencia en la organización. A mí me parece que las actividades frenéticas son una consecuencia más de la ansiedad que de una premura compartida.

Cuando entre los equipos se comparte un sentido real de urgencia, tienden a estar extraordinariamente alertas. Actúan rápidamente lanzando iniciativas orientadas a solucionar los problemas o las oportunidades a las cuales se enfrentan. Están más atentos, siendo capaces de escuchar y cooperar mejor. Cuando sus agendas comienzan a estar llenas de tareas que incluyen las operaciones habituales y las nuevas, dado que no solo tienen que solucionar lo cotidiano sino adentrarse en el futuro, son capaces de identificar aquello que es de baja prioridad, o eliminarlo de su calendario o delegarlo en quienes tienen suficiente tiempo libre o pueden a su vez realizar una liberación de agenda. Piensan que “este cambio quizás nos lleve tres años, pero cada día progresaremos; redirigiremos las conversaciones hacia temas de real importancia, cancelando actividades no necesarias”.

Las opciones de urgencia y la actitud mental

Las personas enfrentará tres opciones:

1-. Complacencia y ansiedad: son muchos quienes creen que las cosas no son perfectas, pero consideran que ellos las están haciendo bien, que están haciendo lo correcto. Se sienten a gusto con lo que están realizando, e incluso están satisfechos. De hecho, pueden ser críticos con personas con alta productividad. Su complacencia se manifiesta en su conducta, pues continuarán haciendo hoy lo que hicieron ayer. No hacen más que posponer y procrastinar cualquier nueva conducta.

2-. La falsa urgencia o la actividad frenética: aquí es donde la mayoría de los líderes se confunden. No son capaces de distinguir lo que es actividad frenética de premura por el cambio. La actividad frenética se distingue por un comportamiento improductivo y exacerbado, con claras manifestaciones de ansiedad. 

3-. Urgencia real con proceso y progreso: desde una perspectiva de los sentimientos, esta actitud está motivada por la determinación de cambiar ahora, de ganar ahora. Desde una perspectiva de comportamiento, se puede observar un alto nivel de atención y alerta respecto de lo que está pasando en el exterior (mercado), focalizándose en las verdaderas dificultades, y levantándose cada día con el compromiso de alcanzar progresos sobre los temas y problemas identificados. Todo ello teniendo en cuenta que es importante no quemarse y delegar aquello que no es relevante. Un estado mental en actitud de urgencia sería similar a: “Existen grandes riesgos y peligros, pero también grandes oportunidades, y debemos ser capaces de gestionarlas. Tenemos la determinación para que las cosas ocurran ahora, y tengamos éxito”.

No podemos olvidar que la determinación es una actitud diferente a la actividad frenética y a la ansiedad; y por supuesto muy distante de la complacencia de aparecer cada día para hacer lo mismo.

La cultura de la urgencia

Es posible encontrar un sentido de urgencia en una persona o en un pequeño equipo de la compañía, pero es difícil encontrarlo a través de toda la cultura de la empresa. Como líder, has de instigar, que no instalar, ese sentido de premura en la cultura de la empresa. Si empiezas a construir las mejores prácticas dentro de los sistemas y las estructuras, la urgencia terminará apareciendo en la cultura. Has de identificar e implementar métodos que incrementen la urgencia y generen impulso. Pronto y sin darte cuenta estas prácticas de urgencia serán lo habitual, “la forma de hacer las cosas en esta empresa”.

Cuando realizo consultas para empresas, hablo de dos tipos de cambios: el cambio episódico y el cambio continuo, preguntando: ¿a qué tipo de cambio te estás enfrentando? 

Históricamente la respuesta era la del cambio episódico, como puede ser un cambio de IP o un cambio de implementación estratégica de una nueva división; algo específico que va y viene. Pero en estos tiempos lo más frecuente, lo más habitual, es que los ejecutivos estén enfrentados a un cambio continuo. No puedo imaginar que, sin instalar un sentido de urgencia en su cultura, puedan tener éxito. 

Los líderes que consiguen mejores resultados en esta área suelen ser los de compañías medianas y pequeñas. También hay muchas grandes compañías que en su momento tuvieron esa sensación de urgencia, pero la arrogancia y la complacencia les ha hecho perderla. Aun siendo golpeadas por sus competidores, continúan inmersas en conductas esencialmente frenéticas, corriendo en círculos como ratas en un laberinto, sin ser capaces de construir un verdadero sentimiento de urgencia en sus sistemas, estructuras y cultura.

Seis formas de promover la urgencia

Un sentido compartido de la urgencia no siempre ha de ser fruto de una dura competencia externa o de situaciones de dificultad. Tanto líderes proactivos como gestores de niveles medios pueden crear premura de seis formas:

1-. Atrae el exterior hacia tu interior: las personas del interior de la compañía suelen tener la tendencia de desconectarse del mundo exterior. Muchos grandes líderes mantienen el sentido de urgencia en la compañía reconectando a estas personas con el exterior. Trayendo no solo información sino a personas ajenas a la compañía –en los momentos y con las formas adecuadas– que servirán para transmitir que el cambio es algo a lo nos tenemos que enfrentar cada día y para siempre. No se trata de cambiar la forma de pensar, sino cambiar la forma sentir. 

2-. Envía exploradores al exterior: enviar directivos de alto potencial a programas de desarrollo de liderazgo para acelerar su evolución y que puedan generar ese sentido de urgencia entre sus compañeros es una manera de ayudar a que este se instale en el entorno.

3-. Escucha a los empleados de la línea y de servicio: explicándoles que no solo venden productos sino que consiguen una información vital de lo que está ocurriendo en el exterior. 

4-. Encuentra oportunidades en la crisis: es importante buscar alternativas que ayuden a salir de la complacencia e instalar el sentido de urgencia.

5-. Actúa de forma urgente cada día: los éxitos pasados no significan nada.

6-. Gestiona a los negativos: estas personas, que suelen tener poder, odian el cambio. Mantienen la complacencia creando creando un falso sentido de urgencia y un miedo a su alrededor. Has de evitar que estas personas se interpongan y no permitan instalar una cultura real de urgencia.


John Kotter, Konosuke Matsushita Profesor de liderazgo, profesor Emérito de la Harvard Business School y graduado de MIT y Harvard. Autor de libros como The heart of change o A sense of urgency.

Artículo publicado en Executive Excellence n135 enero 2017

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