José Ignacio Goirigolzarri es licenciado en Ciencias Económicas y en Finanzas y Planificación Estratégica por la Universidad de Leeds (U.K.). En la actualidad es presidente de Bankia y BFA, de Garum Fundatio, vicepresidente de Deusto Business School y presidente del Consejo Asesor del Instituto Franklin. Es patrono de la Fundación CEDE.

“Interpreto la vida como un permanente aprendizaje. De hecho, creo que el día que uno deja de aprender comienza a decaer física o intelectualmente. En este proceso, creo que la humildad intelectual es la clave; saber que todavía te queda muchísimo por aprender. Desde esa perspectiva, me gustaría compartir con vosotros algunos hitos que, en mi proceso de aprendizaje, han sido especialmente importantes. 

El primero fue cuando empecé a trabajar en el Banco Bilbao, un banco, conceptualmente muy avanzado, donde pude trabajar en el plan estratégico. Allí se me permitió desde el primer momento tener una visión global del banco, entender cómo funciona la organización y cómo pensaban mis superiores en España. Este fue el primer plan estratégico que dio lugar, por primera vez, a una organización que diferenciaba entre banca de particulares, banca de negocio y banca de inversiones. 

El segundo hito fue la fusión Banco Bilbao y Banco Vizcaya, un extraordinario aprendizaje. Era, teóricamente, la fusión perfecta de los dos bancos más pujantes en España. Además las familias que habían dado lugar a los bancos estaban muy presentes en los Consejos y entre ellas tenían lazos familiares. Por si fuera poco, los ejecutivos –la dirección– venían en su mayoría de la misma universidad, Deusto; todo el mundo pensaba que era una fusión perfecta pero… a la hora de definir cómo se iba a desarrollar se cometió un error; una fusión con dos copresidentes resultó un problema desde el punto de vista de gobierno corporativo, de la fusión y también desde el punto de vista administrativo, por varias razones: primero, porque había una confrontación de culturas y, lo que parecía complementario, no lo fue. Además, hubo organigramas poco definidos en términos de funciones, dobles reportes –el oficial y el destinado a la antigua casa– y no se trabajó la cultura. El proceso careció del necesario sentido de urgencia para realizarlo con brevedad. Para conducir lo que teóricamente era una fusión sencilla se creó un holding no financiero y un equipo que lo dirigiría, formado por cinco personas de cada banco, donde pude participar. Aprendí cómo una fusión, teóricamente perfecta, puede llevar a importantes ineficiencias por problemas de gobierno corporativo.

Durante ese periodo trabajé en el mundo de banca comercial desarrollando un modelo que luego apliqué, tras la fusión BBV, como director de banca comercial. Aquel modelo, que nosotros implementamos y definimos en su momento, puso en funcionamiento ideas como los gestores carterizados, la banca personal o banca privada. 

En el año 94 se estableció finalmente una línea clara: un presidente (Emilio Ybarra) y un consejero delegado (Pedro Luis Uriarte) acompañados de un equipo formando el Comité de Dirección. En este equipo, nació una ilusión: el banco estaba centrado en España, y nosotros queríamos “conquistar” Latinoamérica. 

Nuestra primera experiencia allí fue mala. Teníamos un 10% de un banco mexicano y ocurrió el famoso “tequilazo”; perdimos la inversión. Esto hizo que reflexionásemos sobre qué hacer. Tuve la suerte de dirigir la expansión latinoamericana, como responsable de banca comercial en España: se necesitaba a alguien como “bisagra” para captar talento de ambos lados, pues ni teníamos experiencia internacional ni nuestros métodos de gestión estaban escritos. 

La experiencia fue positiva. En solo 6 años liderábamos, en cuotas de mercado, prácticamente en todos los países, salvo Brasil y Puerto Rico. 

De aquel proceso obtuvimos grandes aprendizajes. Comprábamos bancos, muchos de los cuales no estaban en buena forma. Reflexionamos mucho sobre si entrar con mucha o poca (solo ocupando funciones principales) gente. En verdad, esta fue una discusión “teórica” –porque no teníamos mucha gente para enviar– y que funcionó; una decisión “forzada” y acertada. 

También aprendimos que, en la internacionalización, al comprar un banco has de buscar altas cuotas y una gran base de clientes; las mismas personas, con las mismas ideas y planificación, tuvimos éxitos esplendorosos comprando bancos con mucha cuota y mucha base de clientela, y fracasos al contrario. Por último, aprendimos la importancia de ser realista. La falta de realismo es letal para cualquier proyecto. 

El siguiente hito fue la fusión BBV–Argentaria, más fácil que la anterior. Aquí no hubo, dado que se acababa de formar Argentaria, una confrontación cultural. Hubo sentido de urgencia inmediato, definiéndose un plan de 100 días, donde se creó el organigrama (razonablemente centrado), la marca… El BBVA se institucionalizó como un banco multi-doméstico, concluyendo su proyecto en México con Bancomer, yendo a EE.UU., abriéndose en China…, aunque pasamos malos momentos por la crisis del corralito en Argentina. 

En el 2002, siendo ya consejero delegado, teníamos 120.000 empleados en Latinoamérica, habiendo integrado 26 bancos. Allí aplicamos lo aprendido de la fusión BBV: ser transparente con la gente, que la cultura es fundamental, y tener sentido de la urgencia.

La vida tiene muchos ciclos, y estos se acaban. En mi caso, en 2009, acabó mi ciclo en BBVA.

Para mi siguiente etapa, tenía algunas cosas muy claras. Primero, no deseaba una labor ejecutiva, pues venía de “cruzar” el Atlántico más de 60 veces al año. Por ello, me dediqué a completar mi formación estudiando filosofía, y a dedicarle tiempo –que aún dedico– a apoyar a la gente en el mundo del emprendimiento, para lo que creé la Fundación Garum. 

Y ahora, la etapa actual de Bankia. En mayo del año 2012, me llamaron y dije sí al ofrecimiento por una razón fundamental. Si uno se coloca en aquellas fechas, la situación de Bankia era complejísima desde el punto de vista financiero, con primas de riesgos a 600 puntos básicos y con la economía española contra las cuerdas. Cuando se te pide hacer un servicio como este, no tienes otra opción que aceptar. Probablemente, haciendo un análisis más profundo, te das cuenta de que el proyecto profesional es parte de la razón, pero fue el componente social lo que me decantó. Ahora bien, impuse una condición que ha sido absolutamente respetada: la no injerencia política, partiendo del nombramiento del Consejo y hasta el desarrollo de cualquier actuación. 

En Bankia empezamos a aplicar los principios comentados anteriormente. El primero, incorporamos pocas personas: tres que habíamos vivido la experiencia latinoamericana en BBVA: José Sevilla, Antonio Ortega y yo. A nosotros se une Amalia Blanco, para comunicación, la cual no tenía una vida profesional previa con nosotros.

En segundo lugar, aplicamos estrictas reglas de gobierno corporativo. En el primer mes cambiamos todo el Consejo e incorporamos personas de reconocido prestigio que no habían ocupado ninguna posición política en el pasado. A todas ellas les estoy profundamente agradecido, porque asumieron un riesgo reputacional tremendo. Han trabajado, y lo siguen haciendo, con absoluto respeto a las mejores prácticas de gobierno corporativo, de lo cual, como se habrá ya podido deducir, soy un obseso.

En tercer lugar, aplicamos el realismo, algo fundamental frente a los requerimientos de capital, donde no todo dependía de nosotros. Respecto del concepto de urgencia, pensábamos poder definir un plan de capitalización rápido, creyendo que el FROB nos apoyaría rápidamente, pero la necesaria firma del MOU entre el Gobierno español y la Comisión Europea hizo que todo se retrasase radicalmente; 28 de noviembre en vez de mayo. El mismo día que, por fin, se aprueba el plan de reestructuración de Bankia, comunicamos nuestro plan estratégico 2012-2015. 

En este plan aplicamos la máxima transparencia y urgencia. Transparencia, porque era un plan muy duro: reducir en un tercio las oficinas y pasar de 20.500 a 14.500 personas. Algo tan drástico había que explicarlo no solo a la sociedad sino, sobre todo, a nuestra gente. 

Y urgencia: si bien la Comisión Europea nos dio tres años para realizar la reducción, nosotros la llevamos a cabo, en su mayor parte, en 9 meses, porque es imposible gestionar un proyecto con altos niveles de incertidumbre. Las personas necesitan certidumbre y, tras la reducción, ya se podían transmitir mensajes radicalmente distintos.

Cada vez que se cerraba el plan de reestructuración en cada una de las territoriales, nos reuníamos con la gente que se había quedado y les mandábamos mensajes muy claros. Si desde mayo a noviembre aprovechamos el tiempo para preparar el plan estratégico, también lo dedicamos a la definición de los valores, principios y la cultura que queríamos tener en Bankia. 

En las primeras reuniones territoriales los mensajes clave eran cinco: ser una entidad con foco en el cliente; ser sostenibles y rentables (y para ello todas las personas de la organización han de involucrarse); la profesionalidad y meritocracia son nuestros referentes; los principios y valores están por encima de los resultados; y la gestión de los equipos es fundamental. 

Estos son los principios que queríamos y queremos desarrollar: los qués son muy importantes pero los cómos son decisivos, porque aseguran la sostenibilidad de los proyectos. 

Cómo gestionar a nuestros equipos en una situación de cambio

La gerencia de personas es muy distinta según estés en una situación de estabilidad o no. Vivimos en un mundo de gran velocidad y de cambio hacia territorios inexplorados, por ello, la gestión ha de basarse en esa situación.

En primer lugar, es muy importante positivar las situaciones; hay pocas alternativas y además, en situaciones de cambio se generan oportunidades. De hecho, los equipos que se entienden a sí mismos como competitivos quieren cambio. Segundo, el cambio nos hace mucho más dependientes; por ello es fundamental escuchar y generar un ambiente de crítica constructiva dentro de los equipos. Tercero, promover iniciativa. En un entorno desconocido, penalizar el error y buscar culpas está contraindicado. Y en cuarto lugar, tener obsesión por la implementación. Las ideas están muy bien, pero nos pagan para transformar la realidad, y eso solo se consigue con la implementación.

Para gestionar la ansiedad en este entorno, hay una medicina extraordinaria: la información bidireccional. Uno ha de relacionarse con su gente, hacerla vibrar con el proyecto, hacerla ver que forma parte de un grupo que les arropa y valora sus aportaciones, y no incentivar actuaciones a corto plazo, donde la gente tiende a pensar en sus objetivos.

La valoración personal solo ha de tener un criterio: la meritocracia. Además, hay que hacer la valoración individual con una gran exigencia; lo contrario conduce al paternalismo y eso lleva a la disolución del proyecto. Ningún proyecto es sostenible sin un ambiente de exigencia extraordinario. Esta exigencia ha de basarse en un respeto absoluto y cercanía a las personas para conseguir la vinculación emocional y evitar riesgos como la manipulación personal.

Por ello, y para mí es una máxima, solo el ejemplo legitima el liderazgo. En un ambiente de exigencia no puedes exigir nada que tú no estés dispuesto a hacer. Solo así se crea orgullo de pertenencia; eso, y los resultados, obviamente. 

Una reflexión… que me tiene preocupado y ocupado

Cuando uno está en organizaciones muy grandes, tiende a pensar que su aportación personal, la individual, la de todos los días, no sirve para mucho. Esto es peligroso, porque nos lleva a pensar que, cuando haya problemas, alguien los resolverá. Hace que seamos espectadores y no actores. El fatalismo nos conduce a creer que el futuro depende de cosas inescrutables o de terceros, y no es así. El futuro depende del esfuerzo de todos y cada uno de nosotros. Luchar contra el fatalismo es clave para mantener un proyecto.

¿Dónde estamos ahora?

Implementamos un plan estratégico para el trienio 2012-15, y lo cerramos en diciembre de 2015 cumpliendo todos los objetivos que nos habíamos propuesto; y, en paralelo, también a finales del año pasado ya habíamos cumplido todos los objetivos del plan de reestructuración que firmamos con la Comisión Europea, fijado para el año 2017. Somos el único banco europeo que ha culminado un plan de reestructuración con dos años de antelación. 

Y a cierre de 2015, somos el banco, de entre los seis principales bancos españoles, con mayor rentabilidad sobre fondos propios, con mayor solvencia y con el mayor ratio de eficiencia.

A lo largo de este año hemos accedido a algo que habíamos perdido, que es el grado de inversión. En estos momentos, tenemos una máquina bien engrasada, con claras capacidades de mejora, aunque con retos propios (la reputación, sobre todo los no clientes) y con retos del sector, tales como la aplicación de la tecnología y mejorar la rentabilidad, todavía insuficiente. 

Creo que hay dos condiciones que explican la evolución de Bankia en estos cuatro años: una necesaria pero no suficiente: la inyección de fondos públicos; y otra necesaria y suficiente: la confianza de nuestros clientes. 

Mantener la transformación anímica

Otro factor relevante es la transformación anímica del equipo. Vimos el abismo de cerca y concluimos que, entre todos, teníamos que sacar esto adelante. Con los primeros resultados positivos, entramos en un círculo virtuoso, en un proyecto de todos y cada uno de nosotros. Quienes trabajamos en Bankia tenemos un plus de motivación, dado el impacto social de nuestro trabajo. 

Cuando me incorporé a Bankia tenía un doble objetivo: transformar la situación de casino (en el sentido italiano de la palabra: desmadre/desorden) y hacer del banco un proyecto normalizado; y la normalización pasa por la privatización. 

Opiniones frente al liderazgo

No creo en los líderes personales; es más, me parecen muy peligrosos. Creo que el liderazgo ha de tener limitaciones por arriba y autolimitaciones por abajo. Por arriba, como ya he comentado, creo profundamente en el gobierno corporativo. Creo que todos, y sobre todo los presidentes ejecutivos (como es mi caso) deben tener siempre sus “checks and balances”. En el medio-largo plazo, esos contrapesos son extraordinarios para la sostenibilidad del proyecto.

Cuando hablas hacia “abajo” a la organización, has de tener muy claro qué motiva a la gente. No les motiva un speech brillante cada cuatro meses, sino que les motiva la relación con su jefe, la vivencia diaria, que el jefe les entienda bien y sea un ejemplo. 

Lo que hay que pretender es un liderazgo institucional y compartido, a través de la generación de más líderes y, es en ese semillero de líderes, donde el ejemplo práctico legitima al liderazgo. Por lo tanto, en el “lineal” de Bankia, el tema del liderazgo y el de dar ejemplo son elementos permanentes. 

PREGUNTAS DE LOS PARTICIPANTES DEL 10º CURSO ICLD - EDICIÓN BANKIA

¿En 2012, cómo se hizo para mantener esa tensión y motivación de los empleados y trasladar a la sociedad el trabajo profesional que estáis haciendo?

Cuando el 28 de noviembre de 2012 se aprueba el plan de reestructuración, muchos aconsejaban que esperásemos, que tuviésemos calma, pero llegamos a la conclusión de que eso era absolutamente imposible. Es cierto que tuvimos que esperar hasta marzo de 2013, porque no teníamos integradas las plataformas informáticas de las 7 cajas. 

Tampoco oculto que teníamos muchas dudas, porque esa decisión podía suponer que todo fuera bien o que se produjera un círculo vicioso donde la gente que estaba allí se desmotivase y los clientes se fueran… y la franquicia se disolviese como un azucarillo. Además, para darle más emoción al año 2013, teníamos el arbitraje de las preferentes. Recuerdo con alivio el verano de ese año, ya terminada la reestructuración de Madrid y Valencia (70% del negocio), cuando vimos cómo estaban funcionando los clientes y “positivamos” el tema de las preferentes… Vimos que todo empezaba a funcionar, aunque los coletazos duraron hasta bien entrado el 2014.

¿Cuáles fueron las claves para retener al mejor talento y a los clientes durante el proceso de transformación?

En términos de aflorar el talento, hay tres cosas muy importantes. La primera es ser inflexible e inexorable con quienes han llevado la organización a esa situación. Eso significa dar ejemplo, empezando por el Consejo de Administración. Por ello, no solo cambiamos a todos los consejeros sino también nuestra política de filiales. Eso supuso que los 800 consejeros externos que cobraban dietas por representar a Bankia en distintos tipos de filiales y subsidiarias, fuesen cambiados por ejecutivos de Bankia, logrando un ahorro 7 millones de euros al año en dietas. 

Segundo, cuando tú te enfrentas a una organización de 20.000 personas, la inteligencia está distribuida como en una campana de gauss. En esa realidad, tienes que hacer emerger el talento. Afortunadamente tenemos un equipo excepcional, y en todo ese proceso de cierre de oficinas, que fue durísimo para todos, la aproximación que hicimos –con todas las limitaciones que tienes por el tiempo, por supuesto– fue magnífica. El trabajo profesional fue absolutamente inflexible y meritocrático, y creo que así también se retiene a la gente.

Y en tercer lugar, en términos de retención, vivíamos en un momento de crisis del mercado, lo cual nos ha favorecido.

En cuanto a los clientes, una de las características que más me tranquilizó, aunque en los 3-4 primeros meses tuvimos una caída de depósitos, fue que nuestros clientes diferenciaban entre la marca y el profesional que les atendía. 

Claramente Bankia es un ejemplo de recuperación de valor. ¿Cómo llega todo eso abajo? Y, si cuando lo prioritario es crear relaciones y lo primero que se hace es cerrar oficinas, ¿cómo se compaginan ambas acciones?

Empiezo por tu segunda pregunta y aprovecho para clarificar un tema que me tiene un poco sorprendido. Nuestro plan preveía cerrar solo 700 oficinas pero, al final, nos vimos obligados a cerrar 1.000 por imposición de la Comisión Europea. La razón era sencilla: las antiguas cajas llegaron a la conclusión de que se tenían que expandir fuera de su territorios naturales. Tras ese proceso de expansión, había muchas oficinas que no tenían ningún sentido. 

Otra cuestión sobre la cual vamos a comunicar bastante es que mucha gente opina que Bankia ha de ser privatizada para que haya igualdad de competencia. Esto no es una razón.

Bankia, al recibir ayudas del Estado (y precisamente por eso), se ve obligada por la Comisión Europea a una serie de actuaciones destinadas a preservar la competencia. Una de dichas consecuencias ha sido la obligación de reducir el número de empleados y activos, además de limitaciones geográficas para abrir oficinas. Tenemos una serie de restricciones que, de alguna manera, nos hacen estar trabajando con una mano atada a la espalda. Esta situación se acaba en el año 2017. Ahora bien, la razón por la cual hay que privatizar Bankia no es para asegurar la competencia, sino por la necesidad de progresar y hacer que esté en manos de muchos accionistas, lo que supondrá un paso más hacia la normalización.

Transmite mucha seguridad al hablar, pero ¿cómo gestiona la duda una persona, cuando los demás le piden demostrar tranquilidad y seguridad?

Para empezar, he de decir que tengo un gran equipo, profesional, con el que comparto la ansiedad de la duda. Es cierto que, como en toda gran organización, al final hay algunos temas en los que tú eres quien ha de tomar la decisión. Ahora bien, la soledad de la decisión no es solo aplicable al presidente, sino que existe a todos los niveles. Lo positivo es que en un buen ambiente como el que tenemos, es mucho más fácil compartir todo. Compartir en un entorno de fuerte exigencia, cercanía y buen ambiente, ayuda a deglutir las ansiedades comunes.

¿Cómo piensa que se va a comportar la banca española y europea en el futuro, desde el punto de vista de fusiones?

El tema de fusiones transfronterizas está muy de moda. Es cierto que, viendo lo que está ocurriendo en Europa, el concepto de la unión bancaria crece y vamos hacia un mundo con una regulación y supervisión comunes; con fondos de garantía de depósitos comunes y, teóricamente, hacia un mercado común desde el punto de vista bancario. Analizado esto, se llega a la conclusión de que se tienen que producir las fusiones transfronterizas… o al menos, esa es la teoría.

Ahora bien, en el corto y medio plazo, creo que existen razones por las cuales esto no se va a producir. En primer lugar, por el binomio valor-riesgo. Este tipo de operaciones tienen un riesgo de implementación muy fuerte. Si lo asumes, debes encontrar valor en algún sitio, y ese valor en las fusiones transfronterizas no es tan evidente, porque la generación de sinergias es muy pequeña (no se pueden poner sucursales a depender de la matriz, no se puede hacer la contabilidad en un solo país sino que hay que depender de varios reguladores, etc.). En la práctica, tienes un riesgo de implementación evidente y un valor que no está muy claro.

Por otro lado, el mercado piensa que antes de hacer este tipo de operaciones hay valor en la consolidación doméstica, donde sí hay sinergias. Esto, sumado al hecho de que en estos momentos la banca, en términos de capital, tiene una regulación confusa, cosa que el inversor sabe, hace que el mercado sea reacio a proyectos transfronterizos dentro de la UE.

Con el tiempo, la lógica transfronteriza se impondrá, pero a largo plazo. Hoy, ni por razones de valor-riesgo, ni por el feeling del mercado, veo probables este tipo de operaciones”.


José Ignacio Goirigolzarri, presidente de Bankia.

Transformational Leadership del ICLD-Fundación CEDE / 10ª Edición Bankia.

Artículo publicado en Executive Excellence n135 enero 2017.

Fotos de Eduardo Serrano:  Esta dirección de correo electrónico está siendo protegida contra los robots de spam. Necesita tener JavaScript habilitado para poder verlo.

 

Sobre la revista

EXECUTIVE EXCELLENCE es una revista mensual cuyo objetivo es promover la excelencia en la gestión empresarial, la estrategia y el liderazgo, tanto personal como de organizaciones, basándose en valores constructivos y principios éticos y morales atemporales. Es la revista de referencia del liderazgo, la gestión y la toma de decisiones... Leer más.

Qué está pasando en Twitter