EXECUTIVE EXCELLENCE: ¿En qué momento las inquietudes de Xavier Coll y Antonio Ruiz Va interactúan con las de la Fundación CEDE?

JOSÉ MARÍA JORDÁ: Mientras que Antonio Ruiz Va –y también David Cuadrado– junto con Xavier Coll discutían sobre cómo debería ser un curso de liderazgo, y que se acabó por definir como “liderazgo transformacional”, Isidro Fainé, presidente de la Fundación, manifestaba reiteradamente algo que echaba en falta en la formación del directivo, donde prioritariamente se enseña a gestionar, pero no a ejercer un liderazgo responsable, plagado de sensibilidades endógenas y de otras en relación con el entorno. Echaba de menos el análisis, en aquel momento, de determinadas actuaciones en el mundo empresarial que nos habían llevado a la situación de crisis: el egoísmo, el afán de poder, etc.

Cuando creamos la Fundación CEDE, teníamos el convencimiento –como así rezan sus estatutos– de que íbamos a colaborar en la formación integral del directivo que fuese complementaria a la existente, porque la calidad de las escuelas de negocio en nuestro país es de primer nivel.

Por ello, se implicó la Dirección de la Fundación CEDE y siguiendo este objetivo, lo que hicimos fue conjugar los debates y las aspiraciones de unos con la preocupación y anhelos de otros, para transformar estas ideas en algo tangible. Dado que el presidente había trasladado sus inquietudes en distintas ocasiones a escuelas de negocios sin encontrar una respuesta clara, decidimos crearla nosotros. Y esa fue una buena elección, como se ha demostrado a través de diez ediciones y cinco años de trabajo.

Partíamos con un hándicap, es decir, no estábamos arropados por ninguna institución de prestigio académico; en todo caso teníamos el prestigio personal sólido de los patronos, pero con poca proyección pública de la Fundación CEDE, de reciente creación. Aunque por su parte CEDE desarrollaba su papel en congresos y otras actividades –pero no mediante un ejercicio práctico y definido de enseñanza–, a la Fundación se le asignó ese rol de la formación del directivo. 

E.E.: A pesar de ese hándicap, consiguieron hacer algo diferencial. ¿Cómo fue el proceso de definición del proyecto?

J.M.J.: Para hacer algo distinto, necesitábamos la participación activa de aquellos patronos que conformaban la entidad, pues era un valor singular que no tiene ninguna escuela. Como mucho, algún miembro de nuestro Patronato habrá realizado la conferencia inaugural de un curso o la clausura de graduados, pero nunca, de una forma recurrente, había impartido dos horas de clase en esta materia. Creo que esto ya marcaba una singularidad y nos daba una solvencia de salida.

Con estas ideas claras, empezamos a dar forma y gestionar el montaje. En cuatro meses, teníamos organizada la primera edición y, aunque entonces nos entró algo de miedo escénico e incluso hubo una tentación prudente en demorarlo, finalmente nos decidimos por comenzar en la primavera de hace cinco años, sin retraso. Así celebramos la primera edición en la Universidad Corporativa de Telefónica. 

E.E.: ¿Cómo se fue generando en las empresas el deseo de participar en los programas del ICLD?

J.M.J.: Es cierto que para tener los primeros alumnos contamos con la contribución principal de empresas que, de algún modo, están representadas en el Patronato. Luego ya se ha abierto progresivamente, porque la valoración del curso ha sido muy alta y reconocida. 

Nuestra prioridad era distinguirnos de los modelos trazados por las escuelas de negocios, en las que muchos de los alumnos han realizado algún curso o programa sobre liderazgo, y ofrecer una alternativa diferencial para esta transformación del líder en unos aspectos muy sensibles que no habían tratado ni en sus carreras universitarias ni en las escuelas. 

Nuestro programa es, por definición, duro en cuanto a agenda, porque un curso de 7:30 a 23:30, con muy pocas horas de descanso, lo es; pero también tratamos más allá del equilibrio físico, el cuidado personal, la alimentación, la gestión del estrés... La agenda es muy intensa y concentrada –y al final es en este único punto donde los alumnos nos han “castigado” en la valoración–, pero hay que aprovechar al máximo el privilegio de estar una semana “aislados” del quehacer habitual por el que las empresas pagan.

E.E.: Con esta edición, han pasado por el ICLD 319 alumnos de 49 empresas, de las cuales solo 14 están representadas en el Patronato. Es decir, habéis alcanzado ya una madurez y una gran capacidad para valorar el interés que existe por esta experiencia. ¿Cómo ve el futuro de estos cursos?

J.M.J.: Hay una cuestión de viabilidad en cuanto a oferta, y que conste –y es algo que me toca muy directamente– la importancia de que las diez ediciones hayan tenido un patrocinador. Dicho de otra manera, cada edición ha tomado su propio nombre derivado del “anfitrión”, porque los costes de manutención y estancia corren a cargo de ese patrocinador, lo cual nos permite aquilatar el coste de la inscripción. 

Próximamente, dada la madurez y notoriedad adquirida por el programa, se podrá prescindir del patrocinio y todo se repercutirá en la matrícula. Incluso en ese caso, en comparación con horas lectivas y con la propia calidad del curso, estaríamos en un precio de mercado más que competitivo, tal y como lo razonó el Patronato en la última reunión. En este sentido, estamos en un momento de análisis de expectativas de cara al 2017. 

En cuanto a los contenidos, diría que hemos aplicado un perfeccionamiento constante y una optimización global, pero siempre hemos de pensar que hay un espacio de mejora. Al respecto de esta parte académica, tendremos una reunión junto con la parte gestora para analizar cómo optimizar el programa, aunque la valoración de los alumnos es tan positiva, que tampoco requiere hacer grandes cambios. Nos satisface enormemente comprobar cómo cuando se les pregunta al final del curso si lo recomendarían, la respuesta siempre es de cinco sobre cinco. Es decir, no hay nadie que no recomiende hacer este curso. A veces hay opiniones finales que comentan que sería bueno que se extendiese a toda su organización, superiores incluidos. También hemos tenido propuestas de programas in-company, etc., pero no pretendemos ser una escuela. Ofrecemos un programa que acaba cuando los alumnos presentan su caso (un trabajo en equipo) al cabo de tres meses de haber concluido el curso.

E.E.: Después de diez ediciones, ¿de qué se siente más orgulloso?

J.M.J.: Más que orgulloso, diría que lo que más satisfacción me produce es, indudablemente, la respuesta y la opinión de los alumnos. Es decir, no creo que haya nada más gratificante que cuando, tanto por contenido (responsabilidad del director académico y su equipo) como por la organización (la fluidez, la anticipación, el rigor, el presupuesto y resultado, así como el extremo cuidado en todo lo que concierne a una estancia), los alumnos nos dicen que esta ha sido la mejor experiencia formativa de su vida profesional. Impacta aún más cuando se es alguien que anteriormente no se había dedicado a temas formativos; he sido un gestor, pero este proyecto me ha aportado un grado de satisfacción nunca antes experimentado. Mi vida profesional se centra en la importancia de la exigencia y la constancia, algo aprendido a lo largo de 24 años con Isidro Fainé, quien valora el compromiso y el mantener en el tiempo cualquier nuevo proyecto que hayamos creado, de la índole que fuera. Ahora hablamos de cinco años con este programa, pero no podemos olvidar que también estamos celebrando dos décadas de existencia de CEDE.


José Mª Jordá, director general de la Fundación CEDE.

Transformational Leadership del ICLD-Fundación CEDE / 10ª Edición Bankia.

Artículo publicado en Executive Excellence n135 enero 2017.

 Fotos de Eduardo Serrano:  Esta dirección de correo electrónico está siendo protegida contra los robots de spam. Necesita tener JavaScript habilitado para poder verlo.

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