Categoría: Personajes con talento

Dice José Manuel Casado que “la actitud mental positiva determina nuestro éxito”, aunque sin duda el suyo sea fruto de muchos más elementos: su mente inquieta, su disposición al cambio, su capacidad de reinvención, su permanente deseo de aprender… y su generosidad, propia de aquellas personas sabias que han entendido que el mejor legado es el conocimiento compartido. 

Esto es precisamente lo que José Manuel Casado, con la colaboración del periodista Quique Rodríguez, hace en su último libro: Liderazgo made in Spain (LID Editorial). En él recopila y comparte la experiencia y aprendizajes de 12 grandes directivos españoles: Salvador Alemany, Luis Bassat, Juan Béjar, Carlos Espinosa de los Monteros, Rosa García, Belén Garijo, Antonio Garrigues Walker, José Ignacio Goirigolzarri, Helena Herrero, Rafael Miranda, Tomás Pascual y Francisco Román.

EXECUTIVE EXCELLENCE: Según explica el directivo francés Gérald Karsenti en su último libro, el futuro del liderazgo pasa por un líder denominado del “tercer tipo”, que nada tiene que ver con los narcisistas productivos, históricamente líderes natos. En Liderazgo made in Spain, usted resalta el atributo de la humildad como intrínsecamente ligado al liderazgo, en un momento en el que el compromiso resulta cada vez más complejo de construir. En el corazón de la cuarta revolución industrial, donde los aspectos digitales juegan una posición central, ¿cuáles son las características de los nuevos líderes? ¿Cómo es posible, conociendo a los ejecutivos que aparecen en su libro, intuir a los líderes del futuro?

JOSÉ MANUEL CASADO: Creo que el concepto de líder narcisista productivo ha sido importante y continúa estando presente, pero pertenece cada vez más al pasado. El modelo actual que rodea esta gran máquina en que se ha convertido Internet, ese gran cerebro humano donde todos aportamos, exige transparencia, empoderamiento y, sobre todo, mucha colaboración. Estas exigencias rompen las estructuras tradicionales. 

La jerarquía es un concepto cuasi divino, que está cambiando. Hace más de 1.500 años, el filósofo neoplatónico Dionisio –conocido después como Pseudo Dionisio, para diferenciarlo de Dionisio Areopagita– introdujo el concepto de jerarquía. El término significa literalmente “dominar a través de lo sagrado”. Siguiendo una lógica que probablemente solo él conociera, Dionisio llegó a la conclusión de que el cielo estaba organizado jerárquicamente. Es más, aseguraba que había nueve niveles. Dios era el presidente, los arcángeles eran el consejo de dirección y Jesucristo ocupaba un puesto a la derecha de Dios. Pero para él, también el infierno era jerárquico y la estructura era muy similar. Los escritos de Pseudo Dionisio tuvieron gran éxito: influyeron notoriamente en los filósofos escolásticos –Tomás de Aquino incluido–, en Dante –recuérdese la jerarquía de cielos e infiernos que relata la Divina Comedia–, en Milton –su Paraíso Perdido– y en los primeros humanistas ingleses.

Las jerarquías eran útiles para entornos estables, con procesos predecibles y en los que los resultados nos venían dados. Pero en estos momentos, ¿sabemos acaso dónde nos encontramos, qué hacer y qué ocurrirá con los competidores, los clientes, los proveedores, la tecnología, la oferta, los empleados, etc.? Si lo supiéramos, sería una estupidez cambiar la organización. Sin embargo, deberíamos tener serias dudas de que esto ocurrirá.

La humildad y la cercanía que se aprecian en los líderes que aparecen en el libro son aspectos importantes del liderazgo actual, sin recurrir a conceptos como el de resiliencia, sino mostrando flexibilidad para adaptarse a las distintas circunstancias. Los ejecutivos entrevistados parecen ser muy conscientes del concepto de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard, siendo común a todos ellos la necesidad de ser flexibles para identificar a los mejores y saber sacar lo mejor de cada uno.

Una constante del libro es que intenta huir de los tópicos sobre el liderazgo. Soy de los que creen que el liderazgo es una ecuación; con dos variables: atributos y resultados; ecuación que necesita de sus dos elementos para tener valor. Por ello, es evidente que los narcisistas están de capa caída. Además, el entorno es mucho más colaborativo y disruptivo. Las personas cada vez aceptan menos las jerarquías, mientras que el conocimiento es el elemento que facilita el empoderamiento, y el líder ha de tener una disposición al servicio de las diferentes partes de la organización.

Comparto con Ulrich, Zengel y Small-wood que liderazgo es igual a atributos por resultados, y que cada elemento de la ecuación multiplica al otro. Un liderazgo sin atributos o sin resultados no es liderazgo. Por ello, insisto, en este libro he huido de buscar artistas o profetas de otras artes, que no sean verdaderas experiencias empresariales de un management sometido a los requerimientos competitivos de un mercado altamente exigente. Incluso, he preferido renunciar a jóvenes promesas del mundo de los negocios que ya han tenido algún buen resultado, para reunir mejor a un elenco de personas muy importantes que han conseguido resultados de manera sostenida en muchas ocasiones y a lo largo de mucho tiempo. 

E.E.: Uno de los directivos del libro es José Ignacio Goirigolzarri, que está de actualidad. Si uno analiza su trayectoria, da la impresión de que el destino le había ido preparando para afrontar el reto de Bankia. ¿Hasta qué punto la práctica del ejemplo que él destaca es una cualidad valorada hoy en día? 

J.M.C.: Quien quiera ser líder debe dar ejemplo y fomentar la imitación. De hecho, en las organizaciones es frecuente que se produzcan pérdidas de talento cuando desaparecen los role models, las personas a seguir e imitar, los referentes. Si el modelo de liderazgo hoy se basa en que el líder ha de descender para pasar a servir a la organización, en vez de ser servido por ella, la capacidad de demostrar con el ejemplo se ha convertido en una cualidad crítica. 

El propio Goirigolzarri tiene en su despacho una frase del fundador de PayPal y autor del libro Zero to one, Peter Thiel, en relación al optimismo y el pesimismo –que también se recoge en el libro–, que dice: “(…) El pesimismo en China motiva el trabajo duro. El pesimismo en Europa tiene un efecto más desalentador. Cuando eres pesimista y no tienes motivación, tienes un carácter autocomplaciente”. Es decir, cuando en Europa se hace una crítica, se tiene que terminar dando un mensaje de optimismo para que la moral no se venga abajo; en cambio en China, se tiene que dar un mensaje hipernegativo para que se venga arriba.

Goirigolzarri me contaba que echaba de menos la predisposición hacia el trabajo que existía en los años 80 y 90, y que hoy la necesidad de un líder de motivar a sus seguidores es mayor que nunca. Lo que es evidente, y es algo que he podido corroborar tras conocer a los miembros de su equipo, es que como líder él se compromete y da ejemplo. En un contexto cada vez más volátil, que las personas confíen en ti y que aquello que les exiges te lo exijas también a ti mismo no solo es bueno, sino que es imprescindible. 

E.E.: En un mundo globalizado, ¿por qué es importante poner en valor el Liderazgo made in Spain?

J.M.C.: Hay muchas y diversas razones para hacerlo. La primera, porque creo que hay una gran ausencia de liderazgo en la sociedad en general; pero desde luego España no está a la cola. En este sentido, el libro Liderazgo made in Spain: claves para la competitividad persigue, entre otros objetivos, contribuir a subrayar la importancia de este hecho y a difundir las ideas y el pensamiento del liderazgo empresarial de nuestro país. Es más, la obra tiene la osadía y el desparpajo de teorizar sobre la idiosincrasia de nuestro liderazgo y de la marca de España como país, y se atreve a preguntar si podemos hablar, incluso, de un estilo de liderazgo propiamente español, característico de nuestros altos directivos, a diferencia de los de otras procedencias geográficas o culturales. Sería el liderazgo made in Spain.

Otro motivo, no menos importante, es que se habla mucho sobre el liderazgo, de forma que el concepto se retuerce y banaliza como remedio para casi todos los males que vive nuestra sociedad y sus organizaciones, sirviendo cualquier ejemplo para explicarlo e interpretarlo. Quienes nos dedicamos a la consultoría estratégica y a mejorar los procesos de la gestión, estamos cansados –o más bien hartos– de analizar rankings y leer las listas de Forbes, Times, Fortune o Highest Rated CEOs y comprobar la escasa presencia de ejecutivos españoles, cuando muchos de nuestros líderes empresariales no tienen nada que envidiar a los que allí se significan. 

También se me antoja fundamental, porque estoy convencido de que en España disponemos de un amplio elenco de magníficos líderes empresariales, una circunstancia que, sin embargo, no es muy conocida por la comunidad internacional. Como me dijera una vez mi buen amigo y admirado Luis Bassat –por cierto, uno de los mejores publicistas, experto en marca y participante en este libro–: “José Manuel, las cosas hay que hacerlas, pero sobre todo… hay que decirlas”. Algo totalmente cierto.

Parece que, si no se dice lo que se hace, es como si no se hubiera hecho algo. Y justo esto es lo que sucede con muchos asuntos en nuestro país: se hacen, pero no se dicen. Quizá nuestra cultura crítica nos inclina con más frecuencia a subrayar lo negativo que a resaltar lo positivo; lo que afecta a muchos ámbitos, sin distinción, entre ellos el liderazgo y la gestión empresarial.

La última razón es porque tampoco hay mucha bibliografía en castellano donde un importante grupo de altos directivos ofrezcan generosamente la sabiduría y experiencia de su dilatada práctica. No existe prácticamente ninguna obra que relate las ideas conjuntas de líderes empresariales españoles como los que hemos tenido la suerte de reunir en este libro. Por el contrario, los anglosajones son de nuevo también más activos en este aspecto, y difunden mucho más y mejor que nosotros sus logros directivos y empresariales.

Creo que es imprescindible que las personas que más saben algo, en este caso liderazgo y gestión empresarial, utilicen todos los medios a su alcance para transmitir a los demás su conocimiento y “saber hacer”. No es solo una cuestión de responsabilidad social, sino también –y más importante si cabe–, de transmisión de aprendizaje y motivación trascendental, por cuanto se pone a disposición de otros un acervo de experiencias e ideas de incalculable valor, sin obtener nada a cambio. Se trata de una ayuda que puede contener las claves de éxito para el futuro de muchas personas y empresas. Este libro tiene como propósito, además de transmitir una serie de útiles enseñanzas prácticas, dejar un legado a las siguientes generaciones que pueda ayudar a forjar el porvenir de nuestras compañías y de nuestra sociedad.

E.E.: Antes ha afirmado que la humildad debe ir ligada al liderazgo; sin embargo, a veces la humildad lleva a no contar las cosas, como reivindica Bassat. Esto resulta especialmente paradójico en un entorno hipercomunicado como el actual. ¿Dónde se encuentra el equilibrio?

J.M.C.: Es verdad que las personas humildes tienden a no contar las cosas bien hechas, y esa humildad lleva a una excesiva discreción. También es cierto que las organizaciones suelen ser sutiles, y el hecho de que sepamos ciertas cosas de ellas se debe a que en realidad sí las comunican, pero de una manera organizada, comedida, sin exageraciones ni alharacas.

Considero fundamental que las empresas dediquen esfuerzos a su comunicación, a explicar su cultura –ese conjunto de creencias que determinan los comportamientos de la organización–, que en parte viene mediatizada por el CEO. Cuando existe un modelo de imitación, la cultura suele bajar en cascada a todos los rincones de la compañía. A los máximos dirigentes les gusta reconocer los buenos comportamientos, y es importante que estos se pongan en valor, se compartan y comuniquen. Lo que es contradictorio, además de un error, es contar que una organización es humilde sin serlo realmente. No podemos olvidar que vivimos en la era de la hipertransparencia, donde todo termina siendo expuesto. 

E.E.: Existen diferentes perspectivas acerca del sentido de la urgencia entre los directivos que figuran en el libro. Algunos la aplican a rajatabla, sobre todo en lo referente a la necesidad del cambio, mientras que otros parecen más pragmáticos. ¿Hasta qué punto es importante en el liderazgo actual?

J.M.C.: Quizás sea exagerado el sentido de urgencia que las organizaciones estamos aplicando hoy. Creo que es esencial diferenciar lo urgente de lo importante. 

Es verdad que, como explica Paco Román, vivimos en un escenario que se mueve a una velocidad de vértigo, un contexto de VUCA (Volatility, Uncertainty Complexity and Ambiguity) que obliga a una respuesta más rápida que la de los competidores y exige que los mecanismos de cambio sean mucho más ágiles. El tiempo de permanencia o de supervivencia de las organizaciones ha disminuido enormemente, por eso hay que ser capaz de compaginar la urgencia con la importancia, el corto plazo con el largo. 

Salvador Alemany habla de largo plazo, pero está inmerso en un contexto de infraestructuras, donde las inversiones planificadas a 30 o 40 años vista buscan entornos de seguridad jurídica. En cambio, otros líderes se enfrentan a escenarios diferentes. Es decir, el concepto depende del sector y de la estabilidad del mismo, pero el largo plazo es imprescindible para conseguir recuperar las inversiones que las empresas hagan.

El dinero se mueve en virtud de la seguridad. Las empresas, en relación con su capacidad. Y las inversiones de considerable cuantía se hacen en función de la seguridad jurídica de cada país, que Alemany considera un factor clave en el momento actual para cualquier inversión que contemple el medio y el largo plazo. Es obvio que esto es algo imprescindible y vital en un sector como el de Abertis.

Según la coyuntura, la evolución económica de los países es mejor o peor, como sucede actualmente en uno de sus principales mercados, Brasil. Sin embargo, las empresas que realizan sus inversiones con una perspectiva de tres o cuatro décadas conocen que, en ese tiempo, habrá más de un ciclo económico y “se van a pasar momentos buenos, malos, muy buenos y muy malos”, como Alemany relata en el libro.

He de decir que todos los líderes de Liderazgo made in Spain manejan muy bien ambos conceptos: importancia y urgencia, y son un ejemplo de la capacidad directiva de priorizar “qué es lo primero que hay que hacer”. Steven Covey representa esto a la perfección en una matriz que recoge en su obra Los Siete Hábitos de la Gente Eficaz. 

Los mejores directivos trabajan habitualmente en el cuadrante de lo importante, más que de lo urgente, es decir, se manejan muy bien el cuadrante de pensar estratégicamente sobre las cosas importantes, siendo capaces de evitar que las urgentes se precipiten.

En la empresa moderna, es frecuente el concepto de “bombero”, personas que están permanentemente apagando fuegos. Los protagonistas de este libro gestionan muy bien las situaciones de urgencia; no en vano, son conscientes de la necesidad de la transformación digital que necesita hacer la empresa española. 

E.E.: Sin duda la digitalización es el gran reto de las organizaciones de este siglo. ¿Cómo lo están afrontando nuestros directivos?

J.M.C.: Todos ellos conciben la transformación digital como el aprovechamiento de las tecnologías digitales para crear nuevas soluciones y experiencias de clientes en la forma de hacer negocio; algo que está producido por lo que denomino la Gran Convergencia, mediante: connecting devices (conectando aparatos), connecting people (social computing, redes sociales…), connecting data (big data, learning machines, analytics...) y connecting systems (tender puentes entre los sistemas de la empresa y los devices de los propios trabajadores). 

Nuestros directivos tienen la sensibilidad necesaria para entender que las organizaciones con futuro, inmersas en un entorno de cambio, han de tener en cuenta los conceptos que Salim Ismail (cofundador de Singularity University) expone en su libro Exponential Organizations; las llamadas 6 Ds: Digitalización, Decepción, Disrupción, Desmonetización, Desmaterialización y Democratización. 

Los modelos de negocio hoy deben ser digitalizados para poder llegar a muchos rápidamente. Ejemplos como Amazon, Google o PayPal demuestran que quien llega primero acapara el mercado. En los entornos tradicionales, el crecimiento es lineal; en los digitales, es exponencial. Los negocios con crecimiento exponencial y que llegan a grandes grupos de población tienden a ser disruptivos.

Otra aspecto destacable de los líderes de Liderazgo made in Spain en su consciencia respecto a la diversidad. Saben que, con los mimbres de siempre, será muy difícil crear las empresas del mañana. Por eso valoran la diversidad. No obstante, ante un entorno obsesionado por todo lo digital, llaman la atención sobre la sensatez, sobre la necesidad de mantener la coherencia y el equilibrio entre el corto y el largo plazo. Quizás por eso me comentaba Carlos Espinosa de los Monteros que la practica totalidad de los proyectos ahora son digitales, mientras que la industria, sobre la que se aconseja tener al menos un 20% del PIB a nivel europeo, parece relegada. Los protagonistas coinciden en que es necesario inventar un modelo mixto, donde convivan las diferentes formas productivas.

E.E.: Los últimos datos del Foro de Davos revelan que de aquí a 2020 se van a perder 7,5 millones de puestos de empleo netos, como consecuencia de la robotización, la digitalización y los entornos de economía colaborativa que afectan directamente a los modelos clásicos. ¿Cómo afectarán estos cambios al liderazgo?

J.M.C.: Afectarán mucho; los líderes deben acostumbrase a gestionar grupos de trabajo distribuidos, compuestos por profesionales que trabajarán desde cualquier lugar del planeta, a cualquier hora del día o de la noche, y que mantendrán distintas relaciones de trabajo y diferentes contratos con la compañía que les requiere, y que manifestarán necesidades variadas. Lo que está claro es que el “ordena y mando” está periclitado.

Recientemente, y en colaboración con un grupo de profesores de la universidad de A Coruña, he escrito un libro que hemos titulado “El Ranking del Talento”. La tesis es la siguiente: actualmente, el talento está disponible en la red y se puede usar como TaaS (Talent as a Service), así como opinar y valorar el mismo. De esta manera, el contratador, o empresario, puede saber qué capacidades tiene cada persona, qué sabe hacer, cuántas experiencias ha tenido y con quiénes, cómo estos anteriores empleadores lo han valorado y hasta el coste de la hora; además, permite jerarquizar o rankear a todos, y diferenciar entre unos y otros. 

Las empresas se están transformando y abandonan la cultura de la posesión (propiedad), que aprisiona el futuro de las personas en las celdas de las decisiones del pasado, y acogen con los brazos abiertos la cultura del pago por uso, que se está dando en la sociedad en general. Las compañías cada vez necesitan talento más especializado y están orientándose a trabajar en formato de proyecto, más que en descripciones de puestos estancos, pasando de un modelo de “posesión” de los empleados (por medio de contratos laborales internos y fijos) a ese modelo de servicio más flexible, que les permita tener exactamente el talento que necesiten y cuando lo necesiten: TaaS.

Esta filosofía, además de aportar más flexibilidad, tiene la ventaja de permitir incorporar a la compañía conocimiento experto del exterior, disminuyendo la peligrosa endogamia. Y para las pequeñas empresas es la oportunidad de acceder a profesionales y expertos que hasta ahora solo prestaban sus servicios a grandes compañías. El caso de expertos de ciberseguridad, big data, analytics, etc. son solo algunos ejemplos.

 En definitiva, la mayoría de las organizaciones, que han tenido que reducir sus plantillas a base de talonarios de oro, comienzan a calcular el coste de los despidos en sus proyecciones de crecimiento y se piensan mucho más que antes si para una iniciativa concreta deben ofrecer un contrato fijo o es mejor subcontratar a alguna empresa especializada algún servicio, o buscar la colaboración de expertos freelancers, greyhoppers, silverpreneurs, etc., que les ayuden a ejecutar proyectos o campañas especializadas. 

De hecho, algunas multinacionales, animadas precisamente por los elevados costes del despido de la crisis, han congelado sus plantillas y tienen un importante número de trabajadores que pertenecen a pequeñas corporaciones, empresas de trabajo temporal o profesionales independientes, haciendo el trabajo que antes desempeñaba el personal de su plantilla. Esta realidad impacta directamente en el liderazgo de las compañías y en la forma en cómo los líderes mandan e influyen en los los distintos profesionales que colaboran y trabajan con la empresa.   

E.E.: Además de ese cambio en la relación del trabajo, la última crisis puso de manifiesto las debilidades de un liderazgo que creaba valor económico, pero no social. ¿Qué importancia confieren los entrevistados de su obra al liderazgo social?

J.M.C.: Nuestros directivos son sumamente sensibles al liderazgo social y consideran que las compañías deben devolver a la sociedad parte de lo que reciben de ella. Y son altamente responsables con esta cuestión.

Reconocen que algunas organizaciones quieren transmitir cierta modernidad sobre la base de conceptos como el de responsabilidad social, que quizá ya se han quedado algo anticuados; por eso sugieren hablar más de sostenibilidad, analizado los temas que realmente impactan en ella, a fin de elegir aquellos en los que es pertinente tener un rol más activo. En este sentido, los líderes señalan la necesidad de posicionarse en asuntos que preocupan e importan socialmente, como el de low-carbon economy, sanidad, mujer y trabajo, etc.

Personalmente, estoy convencido de que la principal responsabilidad de la empresa es crear empleo y ganar dinero, condiciones imprescindible para ser competitivos y no desaparecer.

E.E.: En Liderazgo made in Spain ha seleccionado un elenco 12 de directivos que ya merecían su admiración por su profesionalidad y por los resultados que avalan sus carreras. A pesar de conocerles tanto, ¿le han sorprendido? ¿Ha descubierto algo nuevo?

J.M.C.: Muchas cosas, pero destacaría su visión de negocio y su cercanía como personas. Quizá lo más claro y unánime es el mensaje contundente y la recomendación común de que cada cual puede conseguir lo que se proponga, especialmente nuestros jóvenes. Los líderes del libro coinciden en recordarles que su futuro depende de ellos mismos, y les aconsejan no malgastar tiempo ni energía en buscar culpables. Defienden que el hombre no tiene límites, sino que somos nosotros quienes nos los autoimponemos, y que todo aquel que tiene una voluntad decidida de conseguir algo, si pone los medios, lo logra.

Además, creo que el gran descubrimiento es confirmar que podemos hablar de Liderazgo Made in Spain, o liderazgo propio de España, del que subrayaría dos cualidades fundamentales. Una –lejos de los tópicos de antaño o que siguen presentes solo en otros órdenes de la vida–, la gran capacidad de trabajo del ejecutivo español. Los managers de nuestro país que hacen carrera en grandes compañías tienen una buena formación y demuestran una gran capacidad de trabajo y de compromiso con sus responsabilidades. Por no hablar de su permanente disponibilidad: son los que contestan a llamadas de móvil o a mensajes hasta las horas más intempestivas, en comparación con otros colegas europeos.

La segunda es su pragmatismo y capacidad de adaptación al cambio. Un valor sin duda muy valioso en estos tiempos de la globalización 3.0, donde lo único estable y cierto son el cambio y la incertidumbre permanentes. 

Nuestros altos directivos destacan la compleja –y muchas veces ingrata– labor de adaptación al nuevo ciclo, que buena parte de ellos han tenido que acometer en los años de la dura y larga crisis. Por eso, resaltan que, además de algunas políticas económicas acertadas, nuestro país ha revertido la situación en un tiempo que puede considerarse un éxito. 

Creo que nuestros líderes han sido valientes tomando decisiones; han sido realistas, no chocando una y otra vez contra el mismo muro, y han demostrado una mentalidad práctica que no siempre se atribuye al carácter español. 

E.E.: Su caso no es habitual, pues es usted alguien que proviene de “la vieja escuela”, pero que parece haberse sometido a un proceso intensivo de mentoring inverso. Su asociación con entornos digitales, como The Valley Business School, es un ejemplo de ello. Los protagonistas del libro, ¿están también “al día” y han recibido mentoring inverso?

J.M.C.: Para mí estos líderes son visionarios, en el sentido de ser capaces de ver que el modelo se está agotando y que no estamos en una época de cambios, sino ante un cambio de época. Son conscientes de que deben hacer un continuo work in progress. Por eso, yo siempre recomiendo a las compañías tener a alguien de menos de 30 años en su equipo. De lo contrario, se perderán muchos aspectos de la realidad. En un entorno como en el que nos ha tocado vivir, el crecimiento exponencial tan veloz se convierte rápidamente en disruptivo. Como decía Clayton Christensen en su libro clásico The Innovator´s Dilemma, la innovación disruptiva casi nunca proviene del statu quo. Hoy, los outsider tienen todas las ventajas. Los no expertos, los que no tienen nada que perder en ese campo, son los que pueden crear algo verdaderamente disruptivo y revolucionario. La amenaza real casi para cualquier negocio no proviene de la competencia, sino de las start-ups. Los expertos se convierten en frenos y desaceleradores de la innovación.

Un buen ejemplo de lo que es un outsider es Jack Andraka. Con solo ¡14 años! (¡impresionante!) desafió a toda la industria farmacéutica y desarrolló un test para la detección precoz del cáncer de páncreas que costaba únicamente ¡3 centavos! Esto supone un coste 26.000 veces menor, es 400 veces más sensible y 126 veces más fiable que los diagnósticos actuales. Los perfiles como los de este chico son los que están desafiando el mundo lineal y están surfeando el mundo exponencial con enorme éxito.

Por ello, la mayoría de nuestros líderes incluso se involucran en ámbitos concretos, como Goirigolzarri con los semilleros de empresas y con su fondo Garum Fundatio. En Bankia, además, son conscientes de que si bien no todo el negocio va a ser digital, una gran parte lo será, y están trabajando en esa dirección. Los negocios BtoC tienen un impacto en el modelo de operaciones tremendo. El concepto “zero moment of thruth” ha alterado los cimientos del proceso de compra. Ahora, ante un estímulo de compra, los individuos buscan en la red las opiniones sobre ese bien o producto, y realizan una compra consultiva. Es decir, los vendedores ya no “le colocan” sus productos a los clientes, y los líderes lo saben. De hecho, muchos equipos directivos de las empresas que dirigen los protagonistas del libro han pasado por The Valley Business School…¡y son los CEO’s quienes les incentivan a ir! n


José Manuel Casado, presidente de 2.C Consulting

Entrevista publicada en Executive Excellence nº136 feb2017