Desde que en abril de 2016 José María Álvarez-Pallete se convirtiera en presidente de Telefónica, la estrategia de acelerar la transformación digital del grupo y reorientar los sectores de innovación y big data no ha hecho más que intensificarse. Desde entonces, en sus apariciones públicas el líder de la teleco ha insistido en el trabajo de la compañía por “agregar todos los datos para devolvérselos al ciudadano, para que él pueda decidir qué quiere hacer con ellos, porque son suyos”.

Para dirigir esa tarea, en mayo de 2016 Chema Alonso, uno de los expertos más reputados en Ciberseguridad de España que ya formaba parte de la organización desde 2013, se convirtió en el Chief Data Officer (CDO) de Telefónica, responsable máximo de la estrategia de Big Data, Publicidad y Cuarta Plataforma del grupo, así como de la ciberseguridad global y de la seguridad de los datos, creando la nueva Unidad de Seguridad Global con la Information Security Global Business en B2B & B2C e Eleven Paths.

Durante su intervención en la tercera edición del Management & Business Summit 2017 (MABS 2017) –el encuentro de directivos con líderes internacionales organizado por Atresmedia– Chema Alonso compartió las claves de su actual trabajo, antes de concedernos una entrevista. Estas fueron algunas de sus declaraciones:

Los datos al poder

“Los datos pueden enriquecer nuestra vida, sin que sea a costa de la privacidad. Creo que en el futuro los padres podrán tomar un serie de datos de sus hijos a lo largo de su vida (desde la primera respiración, el latido del corazón, el entorno donde está, la composición de la sangre, la temperatura, etc.) que ayudarán a predecir enfermedades, a detectar situaciones anómalas e incluso a prevenir la aparición de enfermedades que hoy desconocemos”.

“Las compañías usan los datos para conocer más a sus clientes y ofrecerles mejores servicios. Por ejemplo, nosotros ofrecemos un servicio a Unicef que le sirve para preparar planes de emergencia. Teniendo los datos de movilidad, sabemos qué ciudad es más susceptible de infección ante una pandemia o una inundación para poder actuar”.

“Nuestro sistema de uso de datos trabaja con insights; es decir, eliminamos cualquier referencia personal, no utilizamos los nombres ni los datos individuales de las personas. Es lo que llamamos insights. Por ejemplo: el 27% de la gente menor de 30 años va a Londres los lunes a las 7 de la mañana”.

El potencial de la inteligencia artificial

“Quisimos dar un paso más allá y avanzar hacia la inteligencia artificial. No solo quedarnos en los comportamientos de los usuarios, sino considerar las capacidades cognitivas (de los cognitive services): saber, conocer e incluso conversar con las personas”. 

“Para ellos tuvimos que coger los datos de todos nuestros servicios, convertirlos en conocimiento, contar con analistas de datos, crear herramientas para generar conocimiento de manera autoservicio… Queríamos que todo acabara en manos de los clientes, que todos los datos que cada uno de ellos generan por el mero hecho de usar los servicios de Telefónica fuesen suyos, y también todos los beneficios. Esto nos lleva a la inteligencia artificial”. 

“En la cuarta plataforma, transformamos información que proviene de los servicios de Telefónica en conocimiento que los clientes pueden ver, controlar y utilizar para enriquecer sus vidas. Creamos el proyecto Aura como nuevo modelo de relación con los clientes basado en inteligencia cognitiva, con el que pueden gestionar su experiencia digital con la compañía. Es un servicio que ayuda a sacar el máximo partido de todo: servicios que permiten saber si estás contento, enfadado, si quieres pedir un servicio, poner una reclamación... Además, cuenta con mecanismos de interacción humana, razona y toma decisiones en base a lo que digan nuestros usuarios, y puede planificar acciones o servicios para enriquecer la experiencia al usuario”.

El cliente decide

“Los siguientes conceptos pueden resumir los tres poderes fundamentales en los que estamos trabajando en Telefónica:

Talk to technology and get things done in real-time: La complejidad debe estar oculta y tiene que ser tan fácil para el cliente como hablar.

Transparency but in a clear way: Trabajamos en algo que se llama ‘My Timeline’, un esquema de todos los usos de los datos que está haciendo el cliente, quien puede pedir borrar o controlar lo que está generando.

Data can enrich your life. You are the owner of your data: si el cliente cree que puede beneficiarse del uso de sus datos, son suyos y puede usarlos. No comercializaremos con ellos”.

Management y tecnología, una combinación que progresa

Tras su ponencia en el MABS2017, conversamos con el CDO de Telefónica para conocer cómo fue su proceso de inmersión en una gran compañía y cómo equilibran en la misma dos elementos que evolucionan a velocidades tan distintas como son la gestión y la tecnología. 

EXECUTIVE EXCELLENCE: La profesora de INSEAD Eryn Meyer nos hablaba recientemente de culturas contextualizadas –como la japonesa o la coreana, donde prácticamente “leen” el ambiente y se comunican mucho con la gestualidad– y de culturas no contextualizadas –como la americana, donde dicen las cosas directamente y las ponen por escrito–. 

En su caso, ha pasado de entornos poco contextualizados, muy directos, con trabajo en red, estructuras horizontales y equipos con una alta capacidad de comunicación, a una multinacional con una cultura más compleja, a la que ya está adaptado. ¿Cómo ha sido su cambio o aceptación cultural y cuáles son las recomendaciones para adaptarse?

CHEMA ALONSO: He tenido suerte, porque mi entrada en Telefónica ha sido un soft landing (un aterrizaje suave). Yo vengo de dirigir mi propia empresa durante 13 años, con un grupo pequeño de unas 60 personas, y de repente es cierto que entrar en Telefónica puede ser un paso de gigante, y más ahora que estoy en el Comité Ejecutivo, donde tenemos la responsabilidad de más de 100.000 empleados por todo el mundo. Sin embargo, primero accedí a un programa periférico de la compañía: Talentum, que es además una pieza clave en la transformación del ecosistema de Telefónica. Lo que buscábamos era atraer a jóvenes ingenieros para hacer tecnología con nosotros, sin nada preconcebido, es decir, captar gente sin imposición de culturas ni reglas, sino únicamente atraídos por hacer tecnología. Participé en ese programa durante un año y tres meses, y después pasé otro año y medio con Eleven Paths, inicialmente una filial que fue creciendo y avanzando, pero donde igualmente estábamos de manera periférica a la estructura organizativa de Telefónica. 

Ese tiempo me permitió aprender mucho de la compañía, descubrir cómo funcionaba la gestión, cómo estaba organizada, viajar por la mayoría de los países para saber cómo funcionaba en cada lugar, porque somos muy distintos; por ejemplo, en Alemania somos un operador móvil con la fusión de varias compañías, mientras que en Brasil somos un gigante donde tenemos teléfono móvil, wifi, plataformas de televisión, etc. Con ese aprendizaje, ya comencé a dirigir y comercializar el servicio de Seguridad de Empresas, y lo hice con prácticas aprendidas que me gustaban, y otras que no. Digamos que tuve la suerte de aprender los muchos aspectos positivos que tiene la cultura de Telefónica, como su altísimo compromiso con los trabajadores, algo que es recíproco, porque no he visto en ninguna otra organización tal compromiso de los trabajadores con la casa. Pero también tuve la oportunidad de luchar por cambiar otras cosas que no me gustaban, y las pude transformar.

Al final los números de la unidad de Seguridad funcionaron y el negocio fue bien, lo cual me permitió entrar a gestionar todos estos proyectos de transformación de los que me estoy encargando actualmente. Podemos concluir que he tenido tiempo de ir aprendiendo y haciendo pequeños cambios a medida que iba cambiando mi rol dentro de la compañía.

E.E.: Hablando de cambio, el mentoring inverso es una práctica cada vez más frecuente y necesaria en el ámbito empresarial, especialmente en las grandes compañías, donde hay personas con gran conocimiento de estrategia y gestión, pero que no está tan al día ni de la evolución ni del sentido de la aceleración tecnológica. ¿Cómo de importante es en Telefónica?

C.A.: Para la compañía es fundamental. Nosotros nos vemos como una empresa tecnológica, estamos orgullosos de ser una telco, y eso no tiene una connotación únicamente de dar conectividad o voz. De hecho, el negocio de la telco hace 30 o 40 años tampoco era dar conectividad (eso lo hacían al principio los ISP –Internet Service Provider–). Telefónica ha sabido transformarse y nos vemos como una empresa tecnológica, y necesitamos esa tecnología constantemente: la seguridad, el big data, el cloud, el IoT, el vídeo… 

Hemos estado realizando una progresiva transformación de la capa directiva para que cada vez haya más técnicos –no solo tecnólogos– procedentes del mundo de la Ingeniería, como es mi caso. Yo soy doctor en Seguridad Informática e hice la Ingeniería Superior y mi máster en Informática, es decir, soy un técnico y formo parte del Comité Ejecutivo de Telefónica, pero no soy el único ingeniero allí; también hay ingenieros de Telecomunicaciones, Industriales… Cada vez es más común encontrar en la capa directiva de la compañía perfiles que son técnicos, es decir, personas que conocen muy bien la tecnología, porque para nosotros es ADN y la necesitamos. Necesitamos ver cuál va a ser el siguiente reto que nos vamos a encontrar, si en el año 107 de nuestra constitución tendremos que ser los proveedores de las inteligencias artificiales o el soporte de los coches autónomos… ¡No lo sabemos! Pero seguimos incluyendo la tecnología en nuestro ADN. Es verdad que existe una capa de management, pero también contamos ya con buenos ingenieros que tienen habilidades en la gestión.

E.E.: Y esa capa de gestión, ¿cree que está suficientemente mentorizada?

C.A.: Hablar en grandes números es difícil, pero desde hace mucho tiempo en Telefónica tenemos un programa de análisis de la capa directiva, para analizar lo que nosotros llamamos los perfiles digitales y los tecnológicos. Contamos con planes dirigidos a esa capa de management, que canalizamos a través de Universitas (en nuestros centros de formación interna) y nos focalizamos en que ese nivel de gestión de directivos esté muy informado de las tecnologías y empapándose de toda la transformación que estamos llevando a cabo. 


Chema Alonso, CDO de Telefónica, en el MABS 2017 de Atresmedia

Entrevista publicada en Executive Excellence nº 141 sept. 2017 

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