Mario Alonso Puig es todo un referente en motivación, creatividad, comunicación, trabajo en equipo y liderazgo.

Especialista en cirugía general y digestiva y experto en el campo de la inteligencia humana, ha trabajado con el doctor Howard Gardner y el doctor David Perkins en la Universidad de Harvard. Ha dedicado gran parte de su carrera a explorar el impacto que tienen los procesos mentales en el despliegue de nuestros talentos y en los niveles de salud, energía y bienestar que experimentamos, y a investigar cómo aflora el potencial humano, especialmente en momentos de desafío, incertidumbre y cambio. 

 

Sin embargo, hace ya más de una década abandonó la consulta para dedicarse a lo que también le apasiona: motivar a las personas y ayudarlas a descubrir lo mejor de si mismas. 

Autor de diversos libros como ‘Madera de líder’, ‘Vivir es un asunto urgente’ o ‘¡Tómate un respiro! Mindfulness’, Alonso Puig es miembro de la Academia de Ciencias de Nueva York y de la Asociación Americana para el avance de la Ciencia, miembro del Leadership Council del World Economic Forum (Davos) y premio ASEDEF al mejor comunicador en el campo de la salud. También ha sido invitado a hablar sobre estrés, comunicación, liderazgo, motivación, creatividad y espíritu emprendedor en instituciones como el IE Business School (Madrid) o el Global Leadership Center de Insead (Paris). 

El escritor y conferenciante participó en la última edición del World of Business Ideas Madrid (Wobi 2017)

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS: Como  experto en psicología positiva, ¿cree que el carácter positivo y negativo es innato o se forma de acuerdo al ambiente en el que nos criamos y nos educamos?

MARIO ALONSO PUIG: Una serie de investigadores norteamericanos liderados por Richard Davidson, profesor de la Universidad de Madison (Wisconsin), han demostrado que, desde el nacimiento, las personas tienden a ver las cosas desde un punto de vista positivo o negativo. 

Esto se ha demostrado realizando electroencefalogramas a diferentes bebés mientras ellos recibían pequeños estímulos, como ponerles en la boca gotitas dulces o ácidas (limón). El grado de intensidad en la reacción muestra la tendencia que tiene ese niño a ver el lado positivo o negativo de una situación. Una gotita dulce hace que un niño con tendencia positiva emita señales de mayor disfrute que un niño con tendencia negativa. También con la gotita de limón el niño negativo tiene una reacción superior, le molesta más que al niño con tendencia positiva. 

Este tipo de pruebas han seguido realizándose a lo largo del tiempo y han constatado que las personas que nacen con tendencia a ver el vaso medio lleno registran, desde pequeñas, más actividad en el hemisferio cerebral izquierdo que en el hemisferio cerebral derecho. Y las personas con tendencia negativa muestran más actividad en el hemisferio izquierdo. 

Por tanto, aunque el positivismo y el negativismo forman parte de nuestro material genético tal y como demuestra la neurociencia, también están condicionados culturalmente. 

El cerebro está constantemente reinventándose, cambiando su arquitectura celular. Pero existen condicionantes culturales y educativos que pueden favorecer la transformación de esta tendencia de forma que aquellas personas que hayan nacido con una predisposición más negativa pueden ver las cosas de una forma más positiva. 

Pero, además del condicionamiento y los factores culturales, existen aspectos enigmáticos sobre como un ser humano, en el ejercicio de su libertad, se relaciona con el mundo real. Hay personas que, a pesar de sentirse incómodas por una percepción excesiva del riesgo,  tienen una actitud que impulsa su curiosidad. Son capaces de explorar aunque les cueste. Estas personas sufren transformaciones significativas en las que se percibe un aumento de la sustancia gris y blanca del cerebro, que son las fibras nerviosas que forman parte de las neuronas.  

Esto quiere decir que todos nacemos con una inclinación hacia un hemisferio del cerebro u otro, pero si nos hemos desarrollado en entornos que favorecen la exploración, la curiosidad y la atracción hacia la incertidumbre, esa inclinación puede ser modificada. La tendencia no se eliminará, pero se podrá gestionar mejor y aportará  una mayor capacidad de ser precavido en entornos donde el elemento de riesgo es mayor.

Esto es una noticia maravillosa porque quiere decir que, incluso estando condicionado desde su infancia y en su entorno educativo, el ser humano no está determinado. Siempre existe un elemento que puede transformar una reacción automática en una respuesta elegida.

F.F.S.: ¿Hasta qué punto  interviene el estado de ánimo en la percepción de la realidad?

M.A.P.: El estado de ánimo es lo más importante en la percepción de la realidad. La percepción es una construcción del cerebro humano. Cuando los órganos sensoriales mandan información al cerebro, este disminuye, magnífica o anula parte de esa información.  El cerebro es capaz incluso de influir en los órganos sensoriales para que capten menos información de la que están capacitados a captar.  

Imaginemos un tímpano que amplifica 40 veces el sonido y que recibe el impulso de una fibra nerviosa para que vibre menos. O que ese impulso nervioso actúa sobre el estribo (la cadena de huesecillos del oído medio) para que se capten distintas frecuencias. Si una persona se encuentra en un entorno que le provocan miedo, captará las frecuencias del que considera depredador, y hasta puede que deje de captar la frecuencia de la voz humana más próxima. 

Lo que quiero decir es que todo lo que vivimos es real por una parte y, por otra, una construcción mental. Partiendo de esta construcción, un individuo puede percibir el mundo como hostil o como benevolente. Su comportamiento dependerá de cómo lo vea, y la conducta que tome reforzará una idea u otra.

F.F.S.: Partiendo de estos conceptos sobre las percepciones,  ¿los líderes tienen capacidad para potenciar una visión determinada de la organización e influir en cómo estas se perciben?

M.A.P.: Como ocurre en muchos aspectos de la vida, las palabras se quedan cortas. Por eso existe el arte, que nos permite llegar más allá de las palabras. 

La palabra líder frecuentemente se utiliza de forma incorrecta, y casi siempre de una manera excesivamente generalizada. Cuando yo hablo de liderazgo, aplico este concepto desde la perspectiva del servant leadership, es decir, un liderazgo enfocado al servicio. Un líder orientado al servicio es una persona que tiene claras varias cosas. En primer lugar es consciente de que todo ser humano tiene potencial y hace de su mirada algo apreciativo. Da igual que ocupe un cargo bajo o uno alto en la jerarquía de una organización, siempre se distinguirá por su mirada apreciativa. Será una persona que aún importándole lo suyo, considerará lo de los demás, y esto le permite construir espacios donde todos son valorados y  comprendidos. Una persona capaz de mirar más allá, sabiendo hacia dónde dirigirse y consciente de que sólo se llega allí tras generar una alineación entre mentes y corazones. 

Hablo de una persona con una profunda humanidad, que es capaz de actuar con firmeza, pero sin dureza, si es necesario parar una conducta en un momento determinado. No confunde la persona a la cual hay que parar con una columna a la que hay que destrozar.  

Esto favorece la creación de un entorno donde las personas se sienten valoradas y apreciadas, donde sienten que se interesan por sus necesidades e ilusiones y, por tanto, son capaces de dar lo mejor de sí mismas. Todos los seres humanos, sin excepción, tienen un potencial, y cuando este florece y sale al exterior no sorprende ni sobrecoge. 

En cambio, una persona que se encuentra en una posición de liderazgo pero al que sólo interesa mandar y demostrar sus capacidades, que carece de capacidad de autocrítica y es duro en la comunicación, no podrá nunca generar un espacio en el cual puedan florecer la innovación y la confianza.

Un jefe puede pedir o exigir que le rindan cuentas, pero un líder hace algo mucho más potente. No sólo las personas rinden cuentas de lo que se espera de ellas, también dan en base a esto. Si un líder tiene una fe profunda en el ser humano, en su grandeza, transmite con una simple mirada hasta que punto está convencido de la grandeza de esas personas.  

Por tanto, si desarrollamos un liderazgo verdaderamente inspirador, las personas de nuestro entorno van a comenzar, de manera natural, a aportar ideas, a emprender nuevas acciones, y no se les va a caer el bolígrafo a la hora salir, porque se van a sentir llamados a crear algo extraordinario. 

F.F.S.: El talento más escaso es aquel capaz de liderar equipos con talento, asegura Michael Porter. ¿Coincide con esta afirmación?

M.A.P.: No seré yo quien contradiga a Michael Porter, aunque mi visión es distinta. Yo creo que existe un talento para el liderazgo que va acompañado de una voluntad de servicio y que puede salir en situaciones difíciles, casi dramáticas. Es un liderazgo que llama a la creación de espacios en libertad. Recuerdo un caso en el que la persona encargada de seguridad en una refinería fue víctima de una explosión y resultó herida. En circunstancias normales él hubiera sido el encargado de resolver la situación como responsable de seguridad. En cambio, quien se puso al frente del problema fue un empleado que, aparentemente, no tenía ningún talento para el liderazgo. Encontró ese espacio que le impulsó a salvaguardar la seguridad de sus compañeros. 

En un momento determinado, las personas se sienten llamadas a ejercer ese liderazgo, pero no buscan que los demás les sigan. No se obsesionan ni por ganar un concurso de popularidad, ni por ser los primeros. Son oasis en medio del desierto. Todo el que haya ido por un desierto y se encuentre con un oasis, se acerca a él para refrescarse. Y lo mismo ocurre cuando alguien genera ese espacio de posibilidad; todo el mundo le sigue. 

Lo curioso es que no hay en ellos voluntad de ser los primeros ni de destacar, sino que hay una voluntad de actuar para que todas las personas de ese entorno den lo mejor de si mismas. Ese liderazgo es para mi el más potente. 

El nivel de influencia de un ser humano llega mucho más lejos de lo que él se imagina. Pero para alcanzar este nivel de influencia debemos atrevernos a destruir algunas estructuras y construir otras nuevas. Sólo a través del cambio vamos ser capaces de ver esa puerta que se abre a infinitas posibilidades. Eso sí, para para alcanzar esa capacidad transformadora es necesario desarrollar dos características: el emprendimiento y la innovación. 

F.F.S.:¿Qué impacto tiene el liderazgo en el emprendimiento y la innovación? 

M.A.P.: A lo largo de mi vida me he dado cuenta de que una persona cambia únicamente por dos razones. La primera es porque tiene éxito y reconocimiento en la vida, pero aún así no es feliz. Cuando alguien se da cuenta de que tiene bienestar pero no felicidad, abre una puerta a la oportunidad. Pero esa puerta da miedo, porque es desconocida. Y el ser humano tiene que descubrir cómo se enfrenta y como se relaciona con la incertidumbre. 

La otra razón para elegir el camino de la transformación es que no se ve ni exitoso ni feliz. Y en ese punto donde se encuentra con lo que se conoce como insatisfacción inspiradora se hace una pregunta: ¿puede mi vida mejorar de alguna manera? Es entonces cuando surge esa sutil llamada que tan bellamente queda reflejada en la canción de Leonard Cohen cuando dice: “Hay una grieta en todo; sólo así entra la luz”. 

Pero a pesar de la desesperación, de no sentirse exitoso ni feliz, abrir esa puerta que da paso a la oportunidad es lidiar con la incertidumbre. Y por eso hay personas que, sin tener éxito ni sentirse felices, no están dispuestos a salir de su zona de confort. Prefieren lo malo conocido a lo bueno por conocer. 

El ser humano piensa mucho más en límites que en posibilidades. Nuestra mente, lamentablemente, se encarga de ello. El mundo real es mucho más benevolente que el mundo mental. Evidentemente, existen límites reales, pero los que realmente evitan el emprendimiento y la innovación, son los límites mentales. 


Mario Alonso Puig es médico, escritor y conferenciante experto en motivación, creatividad y liderazgo.

 Entrevista publicada en Executive Excellence nº142 oct. 2017. 

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