Thinkers50, el foro más prestigioso del mundo en liderazgo y management, entregó el pasado mes de noviembre sus míticos Thinkers50 Distinguished Achievement Award. Estos premios, considerados por el Financial Times los “Oscars del management thinking”, reconocen la labor de los mejores y más brillantes pensadores del mundo en diferentes ámbitos de la  gestión empresarial. 

 La ceremonia de entrega estuvo acompañada por un excepcional congreso donde se dieron cita los principales gurús del mundo empresarial, en un acto que supone una oportunidad única para presenciar en  directo diálogos a los que raramente se tiene acceso. Tom Peters, galardonado con el ‘T50 Lifetime Achievement Award’, el equivalente al premio a una carrera, fue uno de los ponentes más destacados del encuentro. En un diálogo moderado por Stuart Grainger, departió junto a Nilofer Merchant sobre temas que a todos nos afectan, y que Executive Excellence ofrece en exclusiva.  

El galardón otorgado a Tom Peters reconoce un trabajo que representa una de las mayores contribuciones al pensamiento global sobre liderazgo y management. Sus ideas, reflejadas por primera vez en su libro ‘En busca de la Excelencia’, han dejado una huella imborrable en la gestión empresarial moderna. 

El profesor Peters se caracteriza por ser un hombre tremendamente curioso, siempre inmerso en la búsqueda de los porqués. Licenciado en ingeniería civil y posgrado en Administración de Empresas por la Universidad de Stanford, en 2004 se doctoró con el título de honoris causa en la Universidad Nacional de Management de Moscú. A lo largo de su trayectoria profesional, Peters sirvió en el ejército de la Marina de los Estados Unidos, tiempo en el que adquirió gran experiencia en estrategia militar, y trabajó en la Casa Blanca como asesor del presidente Nixon. Posteriormente entró a formar parte de la consultora McKinsey & Company, y más tarde fundó su propia consultora, Palo Alto Consulting Center.

El punto de inflexión para el nacimiento de Tom Peters ‘el Gurú’ comenzó en 1982 cuando publicó -junto con Robert Waterman- ‘In search of Excellence’,  (‘En busca de la Excelencia’), libro que cambió las prioridades,  entonces reinantes, sobre la gestión de las personas en las empresas, ya que animaba a los directivos a enfocar los negocios desde un punto de vista radicalmente distinto al tradicional.

Tras ese gran éxito, el profesor continuó escribiendo libros, investigando y viajando (asegura que ha recorrido siete millones de millas) y dando conferencias (¡más de 3000!) a un ritmo asombroso, inspirando a millones de personas en todo el mundo.  Aunque pasa una buena parte del año en Nueva Zelanda, sus raíces están en Silicon Valley, donde vivió, en primera persona, el nacimiento y la explosión del paraíso de la industria tecnológica. Ha conocido e interaccionado con todos los máximos representantes del sector, y es buen amigo de muchos de ellos. 

Más recientemente ha fundado Tom Peters Company, empresa global de formación y consultoría que asesora a grandes clientes, entre ellos Rolls-Royce, Starbucks, Bank of America, Continental Airlines, Virgin Direct e Intel, en temas relacionados con las transformaciones organizativas necesarias para afrontar los cambios del futuro. 

Nilofer Merchant es también una reconocida conferenciante y escritora. Comenzó su carrera como asistente administrativa y, en poco tiempo, se convirtió en CEO de una empresa cotizada en NASDAQ. Ha lanzado personalmente más de 100 productos, ha ocupado puestos ejecutivos en grandes firmas como Apple y Autodesk, pero también en empresas de reciente creación Golive (que fue adquirida por Adobe). Ha colaborado con Logitech, Symantec, HP, Yahoo y muchas otras compañías en la creación de estrategias sobre nuevos productos y proyectos de internacionalización, defendiéndose de sus competidores y optimizando sus ingresos. 

Es ponente habitual de las Conferencias TED y ha escrito varios libros sobre cómo las organizaciones pueden implementar nuevas ideas. Asimismo, acaba de publicar ‘The Power of Onlyness’ (‘El poder de la soledad’). 

STUART GRAINGER: Los dos han vivido y trabajado en Silicon Valley. ¿Qué opinión les merece la actual situación del imperio de la tecnología?

TOM PETERS: Llegué a la Universidad de Stanford, en Palo Alto (Silicon Valley), en 1970. Allí fundé mi compañía y allí he residido también durante más de 30 años. Adoro el entorno y he tenido la suerte de disfrutar de la compañía de todos aquellos que hicieron del Valle algo único. La historia de amor que tenía con aquel Silicon Valley era tan intensa que hoy no lo reconozco. Esto me genera una gran frustración. Me horroriza la visión cortoplacista que impera allí en la actualidad. Recientemente me he enterado de que, a modo de broma, se ha popularizado la expresión “shallow Alto”  (shallow: superficial) para describir lo superficiales que son muchos de los habitantes que allí residen. Yo, desde hace tiempo, lo llamo “a moral free zone” y, desafortunadamente, no sé si tiene solución.  

NILOFER MERCHANT: Eran tiempos gloriosos, pero la gente parece no recordarlo; hoy tenemos programas de Executive Education gracias a que los fundadores de HP crearon, junto con la Universidad de Santa Clara, un programa de educación ejecutiva para futuros líderes, que nació con el objetivo de evitar que otras empresas les “robaran a sus líderes”. Se adelantaron a su tiempo, porque se dieron cuenta de que sus empleados eran los que generaban el verdadero valor a la empresa. Fueron unos visionarios, y crearon un nuevo tipo de liderazgo que hoy en día ya no se encuentra.  

Creo en el sistema capitalista y soy partidaria de no regularizar demasiado el entorno empresarial, pero el poder que están adquiriendo empresas como Facebooks, Google o Twitter hace más necesario que nunca que se implante una normativa, porque ellos han demostrado que no se auto regulan. 

Voy a poner un ejemplo: hace dos años, cuando Facebook “vendió lo que quedaba de nuestra privacidad”  Marc Zuckerberg, fundador de la compañía, se compraba las cinco casas que había alrededor de la suya para asegurar su privacidad personal. En el epitafio de este hombre debería leerse: ¡Aquí yace quien mató la verdad!

Vivimos una pesadilla global. Incluso los rusos han conseguido intervenir en nuestras elecciones. No me gustaría entrar en el terreno político, pero creo que no deben existir empresas con poder ilimitado y sin restricciones. Mi búsqueda de la excelencia comenzó cuando entrevisté a John Young, presidente de HP, y me explicó de primera mano el significado de “HP way”. Por eso, lo que ocurre hoy me impacta sobremanera.

La confianza es el pegamento de estos tiempos, donde las relaciones actúan a modo de “gasolina” en una economía que nos conecta todos. Para la economía moderna, la confianza significa lo mismo que la eficiencia representaba en la era industrial. Estoy convencida de que la base de las relaciones es la confianza, y por eso creo que se abre ante nosotros una gran oportunidad a la hora de oponernos a las formas de gestión que se están imponiendo y resistirnos a aceptar la postura moral que intentan aplicar. 

S.G.: ¿Creen que las cosas pueden cambiar?¿Son optimistas respecto al futuro?

N.M.: La única opción para salvar Silicon Valley y las compañías tech es negarnos a aceptar que los denominados BROS –hombres veinteañeros de raza blanca- impongan los estándares mediante los cuales todos debemos operar y comunicarnos. Nos estamos dejando guiar por las pautas que marcan un conjunto de personas que, aunque tienen formación universitaria, han demostrado ser bastante asociales. Por eso se dedican a desarrollar aplicaciones que suplen las tareas que hacían sus madres cuando vivían en su casa –como llevarles la comida o la ropa a la tintorería-. Debemos ser conscientes de que existe una tremenda necesidad de solucionar problemas realmente importantes, pero mientras sigamos desperdiciando el talento de esta manera, no hay forma de avanzar.  

Todas las compañías deberían conocer la realidad del actual Silicon Valley y dejar de escuchar a este reducido grupo de personas. Abrir los horizontes, contratar talento que provenga de otros grupos y crear oportunidades para mujeres, personas de color e, incluso, personas maduras.

Es inaceptable que Silicon Valley considere acabadas a personas con 45 años, cuando en la mayoría de las empresas esta edad está considerada como el momento de mayor apogeo profesional. A los 45 años una persona ha acumulado la suficiente experiencia personal y profesional como para ser mejor persona, mejor empleado y mejor líder. Gracias a este tipo de planteamientos, HP tuvo el éxito que tuvo. 

S.G.: Tom, ¿podría adelantarnos algo del proyecto en el que está trabajando actualmente? 

T.P.: Cada 10 años aproximadamente suelo comenzar un nuevo proyecto basado en una iniciativa o problema que me llame la atención en ese momento. Ahora estoy centrado en estudiar el funcionamiento de la pequeña y mediana empresa. He dejado de lado las grandes firmas, ya no me interesan lo más mínimo. Las empresas que conforman la lista Fortune 500 dan empleo a menos del 5% de los norteamericanos. Por eso, actualmente me interesan mucho más las empresas que desarrollan su actividad en industrias más aburridas. 

S.G.:¿A qué tipo de empresas se refiere?

T.P.: ¡Gracias por preguntar! Estoy hablando de empresas como WA Coppins, líder mundial en la fabricación de anclas flotantes. La compañía está ubicada en un pequeño pueblo Neozelandés de 3000 habitantes, pero tiene grandes clientes. Trabaja para la Armada de los Estados Unidos o el Gobierno de Noruega. Su lema es: “Existimos para solucionar problemas difíciles”. Otro ejemplo es Jim Penmen. Su fundador es un empresario australiano que comenzó su carrera cortando el césped de varios jardines y paseando perros. Hoy la empresa factura 400 millones y tiene 2600 franquiciados bajo el lema: “Nos encanta realizar las tareas que tú odias”.

El 80% de la población trabaja en pymes que, a priori, pueden resultar poco sexys. Estas empresas formaron parte del pasado, pero también van a ser importantes en el futuro, porque la inteligencia artificial no las va a borrar del mapa ni las va a afectar tanto como a las integrantes de Fortune 500. Mi sueño de crear un millón de puestos de trabajo sería factible si existiesen un millón de micro pymes que, además de realizar un trabajo excelente y de calidad ¡cada una de ellas contratase un empleado! 

Cada vez me gustan más los trabajos aburridos, las empresas aburridas y los sitios aburridos, porque me he dado cuenta de que estas compañías son las grandes generadoras de empleo. Además, me siento un poco culpable por haberme dedicado casi en exclusiva a investigar sobre empresas que cuentan con más de 75.000 empleados. Estas organizaciones continuarán eliminando puestos de trabajo debido a la introducción masiva de la inteligencia artificial y las nuevas tecnologías, sólo con el objetivo de obtener más beneficios. Estoy convencido de que estas compañías no generarán grandes innovaciones… pero mucho me temo que seguiremos hablando y escribiendo sobre ellas.

S.G.: Si el mundo de la pequeña y mediana empresa seguirá siendo el principal generador de puestos de trabajo, cambiará el concepto de lo que hasta ahora se había considerado talento útil y, también, la forma de relacionarse. Nilofer, como una de los principales protagonistas de la Historia TED, ¿qué opina al respecto?

N.M.: Las conferencias TED comenzaron a celebrarse hace 20 años. El número de personas que participaban en ellas por aquel entonces no superaba los 100. Y en uno de los eventos sucedió algo realmente llamativo: algunos de los participantes levantaron la mano y solicitaron organizar sus propios eventos para divulgar ciertas ideas que podían ser de gran utilidad en sus comunidades. Yo viví todo el proceso en primera línea porque estaba presente en aquel momento. Las personas que solicitaron permiso para montar nuevas conferencias eran viejos conocidos, así que todos los demás les animamos a continuar con el proyecto. Desde entonces, más de 7000 personas se han unido a esta iniciativa, y se han creado eventos por todo el mundo tratando temas de verdadera importancia a nivel local.

Recuerdo con especial cariño el caso de un evento que se celebró en Kabera, un suburbio de Nairobi. Su organizador me dijo que la conferencia ayudó a cambiar la vida de la comunidad, ya que los políticos locales pudieron conocer de primera mano la realidad del suburbio a través de las historias que contaban los participantes. Todo esto dio origen a un importante cambio.

Nos encontramos con un grupo de personas que organizan algo de forma similar a lo que podría hacerse en las grandes industrias porque, al ser un proceso basado en la descentralización, está mucho más próximo a la realidad de los consumidores. Este modelo también podría tener aplicación en el ámbito del talento y el liderazgo, ya que libera la capacidad de las personas de participar e implicarse en un proyecto en función de su talento y marcando el camino a seguir. 

Sin embargo, no todo han sido éxitos. La organización de TED acabó teniendo problemas, y era obvio que esto iba a ocurrir tarde o temprano. Se celebró un evento científico que contó con muy pocos asistentes. Una de las charlas versaba sobre el poder curativo de los cristales. Algunas personas comenzaron a ridiculizar a TED, y los comentarios se hicieron virales. Chris Anderson, propietario de TED, no culpó a la persona que había organizado ese evento, sino que optó por plantear una reflexión sobre el problema entre los participantes de las conferencias. 

Durante varios meses debatimos el caso en los foros online y, entre todos, buscamos posibles soluciones al problema. Finalmente, los 70.000 participantes conseguimos encontrar una solución responsable de forma conjunta.

Para mí esta es la viva imagen del talento, vista desde diferentes perspectivas. Cuando somos capaces de liberar la capacidad de los individuos para contribuir, de inculcarles la suficiente confianza como para levantar la mano y decir que hay algo que quieren o pueden solucionar. Si los líderes son capaces de confiar en las personas que forman parte de una comunidad más amplia y les permiten hacerse responsables de pequeñas partes de un proyecto escalable, el crecimiento potencial puede ser extraordinario, porque las limitaciones son escasas. 

Me gustaría matizar, sin embargo, que al hablar de comunidad no me refiero al concepto que ha creado Facebook, es decir, un grupo de personas reunidas, sino una verdadera comunidad compuesta por personas que se organizan alrededor de un propósito compartido.                                                                             

S.G.: Tom, hoy en día es habitual hablar sin tapujos del feminismo y son muchos los que públicamente defienden los derechos y libertades de las mujeres. Pero hace 30 años, cuando usted comenzó a resaltar la importancia de la comunidad femenina en el entorno empresarial, su planteamiento era realmente minoritario. ¿Está decepcionado con la evolución que ha experimentado este proceso?

T.P.: Realmente la respuesta es complicada. Cualquiera que recientemente haya leído en prensa los casos de Harvey Weinstein, Lee Travis y muchos otros empresarios acusados de sexismo, agresiones sexuales y abuso de poder, estará verdaderamente escandalizado. No sé hasta que punto se van a expurgar las culpas de estos individuos, ni si serán capaces de restablecer su reputación. Seguramente, acabarán pagando justos por pecadores, pero hemos de acabar con el acoso que sufren las mujeres en el ámbito laboral. ¡No tengo la más mínima duda!  

La cultura BRO* que impera en nuestra amada Silicon Valley se ha convertido en todo un estigma. Allí, esta forma de actuar está fuertemente implantada, pero va mucho más allá. 

(*NdR. Este término, que procede de la palabra brother, sirve para describir la forma en la que interactúan los hombres jóvenes, heterosexuales y con dinero en los entornos laborales. Una de las características de este comportamiento es su desprecio por las mujeres, las personas mayores y minorías de color).

La cultura BRO esta presente el 99% de la compañías estadounidenses; es más, me atrevería a decir que se trata de un comportamiento que se está estableciendo a nivel global, aunque de forma menos evidente en las empresas ubicadas fuera de EEUU. Para mí, esta situación es intolerable. Por eso, ahora mismo mi posición sobre la evolución de la presencia femenina en los entornos directivos es ambivalente. Por un lado, creo que se han conseguido avances. Pero, por otro, veo que únicamente hay cinco mujeres candidatas a ocupar el puesto de CEO en las compañías que integran la lista Fortune 500. Las posibilidades de que una de ellas sea elegida son razonablemente altas, pero sólo razonablemente…

Sin embargo, está constatando que cuando existe igualdad de género en una empresa, las cosas funcionan mejor. Un reciente estudio de la consultora Mckinsey &Co. demuestra que las compañías que en su Consejo de Administración cuentan con equilibrio de género, consiguen, entre otras cosas, unos beneficios operativos un 56% más elevados que sus competidores. 

Por otro lado, HBR ha publicado un análisis sobre liderazgo en el que define los 16 rasgos más importantes de esta condición; las mujeres superan a los hombres en 12 de ellos... También les aconsejo leer el libro ‘Warren Buffet invests like a girl and why you should to’. La evidencia es irrefutable: las mujeres son mejores a la hora de tomar decisiones, ya que nosotros lo hacemos basándonos en la testosterona y ellas actúan utilizando el sentido común y el pensamiento analítico. Los estudios de Insead demuestran que las mujeres también son mejores negociadoras, y podría seguir durante horas enumerando sus cualidades. 

La razón para poner a las mujeres al mando de una compañía es simple: ellas son mejores. Hay predicciones que dicen que las mujeres ocuparán la mayoría de los puestos de la gestión intermedia dentro de 15 años. La verdad es que la importancia del talento femenino ha sido una de mis prioridades desde principios de los años 90. Y más que por justicia social, porque me di cuenta de que ellas aportan importantes beneficios desde el punto de vista empresarial.  

N.M.: Los recientes estudios a los que se refiere Tom no sólo se circunscriben al ámbito de la empresa. ¿Sabían que el 80% de las mujeres sufre algún tipo de acoso sexual en el trabajo? Eso significa que muchas  de ellas se ven obligadas a dejar su puesto de trabajo para optar por otro de menor cualificación y salario. Todo esto acaba generando un importante desequilibrio económico. Hemos creado un conjunto de personas que no son bienvenidas, y esto supone un problema no sólo para las mujeres, sino también para los hombres. Es imprescindible cambiar esta realidad lo antes posible, pero las mujeres no pueden hacerlo solas. Necesitan la ayuda de los hombres. Es un problema que no debe tratarse únicamente desde el feminismo, sino desde la perspectiva de la inclusión.

S.G.: Esta situación es completamente contraria a la tendencia actual que apuesta por crear entornos de trabajo más agradables para aumentar la productividad del empleado… 

N.M.: El nivel de ansiedad en el trabajo es hoy el más elevado de la historia. A esto contribuye en gran medida la inseguridad laboral, sobre todo si se trabaja para una gran firma. Pero también influye el hecho de que el 60% de las personas desempeñan trabajos que no requieren de capacidad de decisión, opinión o creatividad; por tanto, esos puestos de trabajo acabarán por automatizarse. 

T.P.: Por razones como esta creo firmemente que las pymes serán las principales generadoras de puestos de trabajo. No creo que las grandes corporaciones puedan hacer mucho al respecto. 

Estoy convencido de que gestionar personas es el mejor trabajo del mundo. Un gestor tiene en sus manos  la oportunidad de cambiar más vidas que un cirujano. Es obvio que estoy exagerando, pero la verdadera tarea de un gestor, y también de un líder, es ayudar a las personas a crecer y prepararse para el futuro. El recuerdo más intenso que se tiene al final de la trayectoria profesional es el de las personas a las que se ha ayudado, de la misma manera que esas personas recordarán a persona que las ha ayudado. Es importante concienciar a las personas de que la gestión es una actividad que tiene infinitas posibilidades. 

Cuando trabajaba en Mckinsey, se popularizó el concepto de visión. Pero, en definitiva, esta idea era pura estrategia, si bien su definición conllevaba un importante aumento del precio. ¡La visión únicamente debe estar reservada para los grandes profetas como Nelson Mandela! El resto de humanos debemos contentarnos con hacer un buen trabajo para conseguir que las personas sean más felices en su trabajo. 

John Scully -ex CEO de Apple y uno de los directivos más criticados en los últimos tiempos-, escribió tras dejar la compañía: “No puedo prometer un trabajo para toda la vida. Ni para seis meses, ni para uno. Lo que sí puedo prometer es que si vienes a trabajar a la empresa, durante el tiempo que estés con nosotros, habrás tenido la mejor experiencia de aprendizaje posible”. Aquí está, precisamente, la magia: contribuir a hacer mejores a las personas, en ayudarlas a crecer. 

N.M: En línea con la argumentación que plantea Tom, creo que, en adelante, deberíamos evitar la palabra talento, y centrarnos más en el significado de persona. 

Existen muchas ideas preconcebidas asociadas a la contratación de talento. En ocasiones, se trata de experiencias personales, en otras de credenciales o de trayectoria profesional. Al otorgar todas estas cualidades a la palabra talento, se está asumiendo de forma implícita que unas personas tienen talento y otras no. 

Por eso, yo prefiero trabajar con una premisa diferente: todos tenemos capacidad para contribuir. Uno de los grandes problemas que tienen las empresas en la actualidad, bajo mi punto de vista, es que se da demasiada importancia a los hechos del pasado, y esto crea importantes barreras que no dejan paso a nuevas ideas. 

Es importante cambiar la óptica, empezar a guiarnos por la contribución que cada persona puede hacer a nuestro negocio. Entonces surgirá la siguiente pregunta: ¿cómo puedo aprovechar este valor? En general, las compañías no saben cómo aprovechar el talento. Sin embargo, es un nicho que ofrece grandes oportunidades. TED, por ejemplo, utiliza el modelo de crowd sourcing, que consiste en hacer que las personas levanten la mano para hablar ante todos los allí reunidos sobre aquello que les apasiona y pidiendo permiso para poner un proyecto en marcha. De esta forma, se cambia la concepción entre empleador y empleado, pasando de modelos jerárquicos y estáticos a modelos mucho más flexibles que ofrecen infinitas capacidades. 

 T.P.: No soy un gran aficionado a Twitter. En realidad lo uso en pocas ocasiones. Pero recuerdo un tweet en el que se decía que las cuatro palabras más importantes para la empresa eran: “y tú ¿que piensas?” Todo gira alrededor del compromiso. Si no te gustan las personas,  hazle un favor al mundo y no seas gestor.

Tras recibir el premio por mi libro ‘En busca de la Excelencia’, la universidad de Stanford me pidió que diera una clase magistral a los alumnos de un MBA. El decano se negó en rotundo a presentarme alegando que yo siempre criticaba este tipo de programas. Únicamente los critico porque considero que no se focalizan en las personas. Según me explicó un profesor de programas ejecutivos, a los alumnos jóvenes que se matriculan en un MBA sólo les interesa el marketing y las finanzas. Los perfiles más experimentados, en cambio, quieren profundizar en aspectos relacionados con las personas. 

N.M: Los temas que tienen que ver con las personas son complicados e implican salir de uno mismo. En mi último libro, titulado ‘The power of onlyness’(‘El poder de la soledad’), explico cómo las nuevas tecnologías nos brindan una oportunidad única para conectar con otras personas que piensan igual que tú y, entre todos, conseguir importantes cambios en el mundo. Internet nos ha liberado de las jerarquías, del poder determinado por el statu quo. 

Gran parte del libro se centran en cómo encontrar personas a los qué les preocupa lo mismo que a ti. Se dan pautas para que aprendan a apoyarse en ellos, para conseguir aunar esfuerzos que nos lleven a conseguir los objetivos marcados. En el libro’A brand called me’ ( ‘Una marca llamada yo’), Tom recomienda apartar la posición, el título, y todo aquello que define a una persona en relación a una institución, y pensar en lo verdaderamente importante para uno mismo. Esto te permitirá reorganizar tu trabajo. 

El problema social que tenemos gira alrededor de quien se preocupa por nosotros,  y cómo definimos lo que significamos los unos para los otros. Imaginemos que en una reunión de gestores alguien pregunta qué significan los unos para los otros. Hablar sobre los sentimientos que albergamos por otras personas cambiaría la percepción que tenemos los unos de los otros, y esto también influiría en el trabajo que realiza cada uno. 

Pertenecemos a numerosos grupos, pero nunca nos preguntamos qué podemos aportar como individuos al proyecto común. No nos paramos a buscar el significado de las piezas que forman el puzle al que nos conectamos, y esto está provocando importantes problemas como, por ejemplo, el Brexit. No se trata de algo que únicamente ocurre en el ámbito empresarial, sino también político, porque no hay nadie que explique a los ciudadanos el fin de ese bien común al que nos dirigimos, cual es el objetivo de nuestra relación compartida. Construir juntos es fundamental porque, al final, todos estamos juntos.  

T.P.: Todas estas magníficas ideas que aporta Nilofer deberían enseñarse en las escuelas de negocios. Me parece fundamental que todo el mundo entienda que el liderazgo consiste en ayudar a otras personas y, por qué no, ganar dinero a lo largo de este proceso. Yo soy un capitalista convencido, y la mejor forma de desarrollar el concepto de capitalismo es conseguir que todas y cada una de las personas que forman parte de una organización den lo mejor de sí mismas y realicen un trabajo excepcional. Sólo de esta forma crecerán los departamentos y las empresas. Siguiendo este modelo, Metro Bank ha conseguido crear 17.000 puestos de trabajo y abrir nuevas sucursales, mientras que el resto de los bancos americanos ha cerrado multitud de oficinas.  

S.G.: Nilofer, usted ha trabajado para grandes corporaciones, pero ahora desempeña su labor profesional de forma independiente. ¿Echa de menos formar parte de una gran empresa?

N.M: La verdad es que en este momento soy incapaz de imaginarme trabajando para una gran firma. Sí me gustaría, en cambio, tener la oportunidad un proyecto a escala, y es precisamente en lo que estoy trabajando. Para conseguirlo necesito encontrar colegas que piensen igual que yo y dar forma a una idea que, después, puede materializarse. 

Si nos focalizamos en crear valor, finalmente ese valor acabará generando dinero. Pero no podemos centrarnos únicamente en el dinero sin pensar en la creación de valor. Existen miles de aplicaciones para compartir fotos o para llevar comida a domicilio. Ya tenemos bastantes aplicaciones de este tipo,  lo importante ahora es crear aplicaciones que ayuden a solventar problemas sociales. 


Entrevista publicada en Executive Excellence nº143 dic. 2017.

Sobre la revista

EXECUTIVE EXCELLENCE es una revista mensual cuyo objetivo es promover la excelencia en la gestión empresarial, la estrategia y el liderazgo, tanto personal como de organizaciones, basándose en valores constructivos y principios éticos y morales atemporales. Es la revista de referencia del liderazgo, la gestión y la toma de decisiones... Leer más.

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