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Categoría: Alta Dirección

Convertir una idea en un proyecto real es un camino complejo y no siempre asumible. Cualquier persona que ostente un cargo de responsabilidad sabe que desarrollar un plan no es lo más complicado. Lo realmente difícil es conseguir alinear a todos los miembros de la organización tras la teoría que muestra el papel.

Sin embargo, este arduo proceso cobra fuerza si en lugar de estudiar la metodología desde un único punto de vista se hace en equipo, pues compartir ideas sirve para valorar opciones que no se habían considerado a priori, impulsando la creatividad y consiguiendo un efecto multiplicador.

Con el objetivo de ahondar en este hecho, y coincidiendo con la entrega de los premios a los mejores pensadores de management Thinkers50, la iniciativa Brightline organizó el pasado mes de octubre una conferencia de altísimo nivel en la que Executive Excellence pudo estar presente.

La organización consiguió reunir en un mismo escenario a tres de las mentes más brillantes del pensamiento empresarial: Rita Gunther McGrath, Liz Wiseman y Alex Osterwalder, entrevistados por Loizos Heracleous, profesor de Estrategia y Organización en Warwick Business School. 

McGrath es una experta reconocida a nivel mundial en el ámbito de estrategias de innovación y crecimiento. Su trabajo e ideas ayudan a los CEOs y altos ejecutivos a trazar un camino hacia el éxito en los entornos cambiantes. Es profesora de la Escuela de Negocios de la Universidad de Columbia y ha escrito numerosos libros y artículos relacionados con el emprendimiento corporativo y la innovación. Ha sido reconocida como una de las 10 Pensadoras de Negocios más Influyentes de Thinkers50 en 2015 y 2013.

Liz Wiseman es la presidenta de The Wiseman Group, una firma de investigación y desarrollo de liderazgo con sede en Silicon Valley. Ha realizado importantes investigaciones en el campo del liderazgo y la inteligencia colectiva, especialmente en el ámbito del liderazgo multiplicador, concepto sobre el que ha escrito exitosos libros. Wiseman ha sido incluida en el ranking Thinkers50 y nombrada como una de las 10 mejores pensadoras de liderazgo en el mundo.

Alex Osterwalder es el creador de business canvas, una herramienta que permite diseñar, reflexionar y mejorar los aspectos más relevantes que inciden en la puesta en marcha de un negocio. Autor de varios libros, conferenciante, investigador, periodista, director de formación y consultor, cuenta con el mérito de haber asesorado a las multinacionales más importantes del mundo. Asimismo es uno de de los mayores defensores del concepto Chief ENtrepreneur Officer (CENO).  

LOIZOS HERACLEOUS: ¿Cómo ha cambiado la relación entre estrategia e innovación?

RITA GUNTHER MCGRATH: La idea de que estrategia e innovación están separadas hoy ya no es válida; ahora están intrínsecamente  unidas. 

Cuando comencé a trabajar en el campo de la estrategia, los empleados más populares hacían análisis industrial: orden de entrada, cuota de mercado, investigación y desarrollo o temas parecidos. Los que nos dedicábamos a la innovación estábamos al margen, todos juntitos para darnos calor.

Hoy la situación se ha invertido. Las ventajas competitivas son cada vez más efímeras, y las empresas necesitan nuevas virtudes para reemplazar a las que se diluyen. Es aquí donde entra en juego la innovación como algo central e insustituible. 

En este punto, me gustaría aclarar algunos mitos sobre la innovación. Siempre hemos pensado que todo gira alrededor de las ideas. Los seminarios sobre innovación ponen cientos de ideas en una pared y buscan esa gran idea única… Las ideas son importantes, por supuesto, pero se necesita incubarlas si se quiere crear algo que el cliente realmente quiera; después necesitan aceleración, y en este punto es donde la mayoría de las compañías falla. Es primordial que los nuevos proyectos crezcan adecuadamente para formar parte de la corriente principal de la empresa. Aquí es necesario involucrar al departamento legal, al de compliance, incorporar a las cadenas de abastecimiento, a los project managers y demás actores implicados, porque aportarán diferentes puntos de vista que, en ocasiones, obligarán rediseñar los procesos desde cero.  

L.H.: ¿Se pueden medir estos factores?

R.G.M.: Los procesos de ideación, incubación y aceleración son muy importantes, pero hasta ahora no se habían medido. Para hacerlo, hemos desarrollado un concepto que llamamos la escala de madurez. 

Este modelo parte de un primer nivel relacionado con la explotación que se basa en continuar haciendo lo que se hizo en el pasado para, después, ir subiendo paulatinamente de nivel hasta alcanzar el punto en el cual ya se ha desarrollado una eficiencia continuada en los tres aspectos descritos anteriormente.

Otro concepto que considero muy útil es el denominado imagination premium, que permite fraccionar el valor de una entidad cotizada para que su valor de capitalización en el mercado pueda dividirse conociendo qué valor puede ser atribuido a las operaciones corrientes y cuál puede ser aplicado a las promesas de crecimiento a futuro. 

Espero que pronto podamos conocer el valor de crecimiento a futuro y que este sea medible. Es algo que los inversores quieren saber y al cual las personas prestan una gran atención. Si el imagination premium de una empresa es bajo, accionistas, inversores e, incluso, activistas comenzarán a llamar a su puerta. En cambio, si es muy alto una empresa sería vulnerable a fluctuaciones importantes; por ello, lo ideal es encontrar el punto de equilibrio. 

L.H.: ¿Cómo se puede promover el cambio y desde dónde? 

ALEX OSTERWALDER: Tal y como explicó Allan Mullaly, ex CEO de Ford, en uno de los foros sobre este aspecto que organiza Marshall Goldsmith, los CEOs en particular, y los equipos de liderazgo en general, pueden crear mucho valor. Pero, a veces, resulta más positivo que se distancien del objetivo y simplemente actúen como facilitadores de procesos impulsando el trabajo de aquellos que más saben sobre el tema. Su labor en este ámbito sería la de crear los procesos, la cultura y las herramientas para permitir que la organización se expanda. En los últimos años hemos comenzado a ver cada vez más organizaciones donde los líderes trabajan más como facilitadores que como especialistas. 

Por otro lado, las personas que crean más valor dentro de una organización pueden no estar en el equipo directivo, sino ocupar cargos intermedios. 

Yo diría que el crecimiento de las organizaciones en el futuro vendrá de pequeñas iniciativas que comienzan con pocas personas, realizadas iterativamente, y con recursos medidos. Las grandes corporaciones no prestan demasiada atención a estos proyectos porque no aportan demasiado prestigio, y al no crear un ecosistema que sostenga a estos multipliers, con el tiempo acabarán perdiendo el mejor talento.  

LIZ WISEMAN: Ciertamente, es un error pensar que las iniciativas deben partir de la alta dirección. Según mi experiencia, normalmente el cambio se inicia en los nichos de valor donde están las personas con alta capacidad de contribución. Los grandes ejecutivos deberían tener la capacidad de descubrir a estas personas, apoyarlas y actuar como facilitadores para que tengan éxito. Se trata de un concepto de liderazgo adaptativo donde los líderes actúan como promotores y facilitadores en vez de centrarse en ordenar y mandar. 

R.G.M.: Todas estas ideas están relacionadas con el concepto de ‘puntos de inflexión estratégicos’, es decir, el momento en el cual cambian las posibilidades, entendidas como el entorno de restricciones en el que opera una corporación. 

YouTube es un gran ejemplo. A principios del milenio, un grupo de “tekis” hartos de lo difícil que resultaba transferir un vídeo, inventaron este nuevo canal. Si nos paramos a reflexionar, la aparición de YouTube supuso un punto de inflexión, porque antes de que existiera este sistema, la única forma de que millones de personas visionaran un vídeo era a través de los medios de comunicación. Esta nueva tecnología eliminó esa restricción. 

Lo mismo ocurrió con Facebook. Para que un billón de personas leyese un mensaje antes de que apareciera la red social, tenías que ser dueño de un imperio de medios de comunicación. 

La aparición de Amazon también creó un nuevo paradigma porque antes, si querías infraestructura tecnológica tenías que construirla. Ahora, con los web servers de Amazon, puedes acceder a ella inmediatamente.

Estas tres empresas han tenido la habilidad de cambiar radicalmente las restricciones bajo las cuales se operaba.

Muchas empresas actuales fueron creadas sobre supuestos que han cambiado, pero generalmente a las grandes organizaciones les cuesta mucho darse cuenta de la evolución que han experimentado los diferentes parámetros y reaccionar en consecuencia. 

El caso de las maquinillas de afeitar es estupendo para ilustrar la emergencia de esos nuevos players. Últimamente han aparecido determinadas marcas (como Dollar Shave o Club and Harry…) que no podrían existir sin esos cambios fundamentales en las restricciones bajo las que operan las empresas. Es la definición perfecta del concepto ‘punto de inflexión estratégico’. 

La buena noticia es que suele haber tiempo para reaccionar. En el caso de las maquinillas de afeitar y otros productos similares, los modelos de consumo por suscripción tardaron cinco años en cristalizar. Sin embargo, las consecuencias para los afectados pueden ser bastante severas. En el caso de Procter & Gamble, por ejemplo, su cuota de mercado pasó del 70% al 50%. 

Los puntos de inflexión pueden impulsar a las empresas a alturas nunca alcanzadas, pero también pueden erosionar modelos de negocios ya existentes. No son casos de buenos o malos, sino de cómo se percibe una realidad y quién le presta atención.

Siempre hay alguien, incluso dentro de las organizaciones, que se da cuenta de que se está produciendo un cambio. Es importante estar atento y tener el lenguaje adecuado porque, si no, las consecuencias pueden ser desastrosas. 

Para ejemplificar esto voy a contar un caso personal. Mi padre, Wolfgang H.H. Gunther, fue un químico brillante que acumuló más de 130 patentes a su nombre. Cuando estaba en PARC (Palo Alto Research Center) trabajando para Xerox, Kodak le hizo una oferta de trabajo. Antes de decidir si aceptaba o no, la compañía fotográfica le invitó a hacer una presentación y, para hacerlo, utilizó el proyector de diapositivas generadas con Xerox Alto, una versión previa de los ordenadores personales. A la presentación acudió un ejecutivo llamado Tom Whiteley, responsable de investigación de la división de emulsión, que le preguntó como veía la tecnología en el futuro. Mi padre contestó que con la aparición del videocasete, las pelis de 8 milímetros estaban acabadas. El directivo, muy asombrado, le recriminó que eso era imposible porque la tecnología de Kodak estaba muy asentada.  

Ahora sabemos que la experiencia de Tom Whiteley tocaba a su fin… pero en aquel momento los directivos de Kodak no eran capaces de concebir algo así. 

Recientemente le pregunté a mi padre si aquella experiencia le había resultado frustrante, y me dio un respuesta de lo más interesante. “Yo soy in científico. Me pides una opinión y te la doy. Él era un gestor y lo que hiciese era problema suyo”, contestó. 

A.O.: Es un ejemplo muy significativo de conductas que tienen lugar en los entornos empresariales y son consecuencia de pensar que uno no puede reinventarse. Hoy las propuestas de valor caducan como los yogures, la única diferencia es que el yogur tiene la fecha marcada en el envase y los modelos de negocio no. Si las empresas no quieren convertirse en corporaciones desechables, tienen que inventar y gestionar mejorando. 

La mayoría de las compañías son buenas gestionando y malas inventando. Tienen un modelo de negocio e intentan mejorar sin tener en cuenta que hoy en día los modelos expiran rápidamente y, sobre todo sin considerar la necesidad de inventar nuevos modelos que suplan esta expiración. Los venture capitalist saben que es muy difícil elegir proyectos ganadores ya que, según las estadísticas, ni siquiera seis de cada 10 inversiones se amortizan. ¿Por qué no se dan cuenta las grandes corporaciones de esta realidad? 

R.G.M.: La mayoría de los sistemas de gestión establecidos presumen que el mañana será como hoy. Se nos recompensa por la predicción de resultados predecibles. En cambio, se nos castiga por hacer lo que previamente se ha explicado, ya que el cambio es impredecible y extraño. Nadie se plantea invertir en 100 proyectos si sabe que sólo cuatro van a funcionar. ¡Eso sería una locura! Nunca hablamos de la erosión, de la desvinculación y pérdida de compromiso, pero nos iría mucho mejor si eliminásemos recursos de las cosas que van desapareciendo para financiar aquello que se está desarrollando. A día de hoy, las empresas no están capacitadas para hacer esto. Es algo que se puede ver continuamente en las grandes compañías: cuando sufren transformaciones radicales, se privatiza. Para mí, esto es un fallo catastrófico del capitalismo. No permitimos que el proceso se desarrolle de una forma ordenada. Estamos obligando a las firmas a que tomen decisiones que no desearían tomar por la simple razón de que así están establecidas nuestras estructuras financieras. ¿Cómo se equilibran objetivos que compiten entre sí? ¿Cómo se discute sobre lo indiscutible? ¿Cómo se capacita a las empresas para innovar al tiempo que sostienen su eficiencia en ejecución?

L. W.: Gran parte del trabajo que realizo se basa en analizar el nexo entre dirección estratégica y conducta: ¿cuál es la conducta que necesitamos para avanzar? El entorno corporativo está obsesionado con la conducta y las habilidades. Pensamos en reemplazar una habilidad por otra; en cómo ser más creativos, más innovadores, en cómo realizar las preguntas adecuadas… pero, frecuentemente, toda esta inversión se acaba perdiendo. 

Las personas tienen muchas capacidades que no ponen en práctica. El verdadero valor reside en entender lo que motiva nuestras reacciones y en cuáles son las recompensas necesarias. ¿Por qué hacemos las cosas? ¿Cómo nos hacen sentir las cosas que hacemos?

Si queremos conseguir que las ideas avancen dentro de las organizaciones es necesario entender qué las motiva, lo que libera y estimula la conducta que deseamos ver en nuestros líderes y en todos aquellos que contribuyen dentro de las organizaciones. 

A.O.: Estoy convencido de que en las empresas no falta capacidad de emprender, lo que falta es capacidad para otorgar poder. Frecuentemente a los que innovan dentro de las compañías se les llama piratas, y a los piratas se les cortan las piernas. 

Se debería crear una nueva función corporativa: CENO o Chief ENtrepreneurship Officer, con el mismo poder que el CEO. Si el CEO gestiona el presente, el CENO se ocuparía del futuro. 

En el pasado, el crecimiento dependía de las ventas, pero hoy, debido a lo rápido que expiran los modelos de negocio, el crecimiento debería centrarse en el emprendimiento interno. El problema es que a los emprendedores se les valora más fuera que dentro de las empresas. Mientras se mantenga a estas personas encadenadas, se estará restringiendo la aparición de nuevos motores de crecimiento dentro de la empresa. 

Empoderar es fundamental para apalancarnos en esas capacidades que necesitamos estimular. Actualmente, los emprendedores están mejor fuera de las compañías que dentro de ellas. Las corporaciones están perdiendo su mejor talento para la innovación y, además, estas personas acabarán matando a la empresa de la que partieron desde una start up. 

L.H.:¿Por qué es tan complejo y se necesitan tantos recursos, para pasar de las ideas a los hechos?

A.O.: Las ideas sólo son un punto de partida, lo difícil es convertirlas en un negocio. En las compañías sigue existiendo el mito de que si se da con la idea adecuada el éxito está asegurado; pero ¡no hay nada más erróneo! 

La experiencia nos indica que siete de cada 10 ideas fracasan por múltiples razones. Emprender e innovar son procesos complicados y desorganizados donde se dan pasos hacia delante, hacia atrás e incluso a los lados. Si hay suerte, se consigue construir un modelo de negocio. 

El proceso es complejo porque hay que transformar una idea en una propuesta de valor que, además, le guste al cliente y, después, construir un modelo que pueda ser escalable. 

Durante muchos años se ha insistido en que hay que defender las ventajas competitivas, pero vemos que hoy eso no basta. El cementerio corporativo está lleno de empresas que han desaparecido incluso habiendo descubierto, y tenido, una gran ventaja competitiva. Quienes hoy piensen que habiendo descubierto una ventaja competitiva pueden sobrevivir a largo plazo están equivocados. Es necesario  contar con muchas ventajas competitivas y hay que estar siempre buscándolas; las empresas tienen que reinventarse constantemente y necesitan un Silicon Valley en su interior para poder mantenerse vivas a largo plazo. 

L.H.: Liz, usted es una gran experta en liderazgo multiplicador. ¿Podría explicarnos en qué consiste exactamente este concepto?

L.W.: El liderazgo multiplicador es aquel que estimula y empodera a los equipos conduciéndolos hacia la excelencia. Para conseguir crear este tipo de liderazgo se necesitan ideas, pero también es imprescindible contar con otro factor crítico: el lenguaje. Las empresas necesitan establecer un lenguaje propio que permita discutir sobre “lo indiscutible” dentro de la organización. 

Mi madre, que es logopeda, siempre asegura que sin el lenguaje no sólo perdemos la capacidad de comunicación, sino también la capacidad de pensar. La experiencia me ha demostrado el poder de las ideas en el ámbito empresarial, pero también he aprendido la capacidad que tiene el leguaje. Si nos fijamos bien, la mayoría de los libros de management no sólo ayudan a crear una estructura, sino que también insisten en la necesidad de tener un lenguaje que permita hablar de los temas tabú dentro de las organizaciones. 

En el libro ‘Multipliers: How the Best Leaders Make Everyone Smarter’ he intentado aportar unas pautas de lenguaje que permitan a las personas sentirse seguras a la hora de hablar de ciertos temas en las organizaciones.

En muchas ocasiones, sin querer, los grandes líderes actúan como minimizadores accidentales, es decir, ejercen un efecto pernicioso sobre aquellos que les rodean. Son líderes que, con toda su buena voluntad, merman la capacidad de su equipo por su “brillo”. En el libro expongo numerosas características que les definen, pero una de las más frecuentes es el optimismo. A veces, los grandes CEOs abusan de esta característica y repiten: “¡siempre se puede, no hay nada imposible si nos esforzamos!”. Pero en muchas ocasiones consiguen el efecto contrario y los que les rodean terminan retrotrayéndose. 

Recuerdo, por ejemplo, una reunión con John Hoke, VP Nike design, en la que también estaban presentes los diseñadores jefe de su equipo. Empecé a hablar sobre cómo los “jefes supremos” pueden llegar a reprimir las ideas y la creatividad cuando ¡la sala se quedó en completo silencio! John, que es un líder brillante, generoso y positivo, se quedó asombrado. “¿Hablamos de mí?”, preguntó. Su equipo contestó: “¡Sí!” Evidentemente, poder hablar sobre este tema lo ha solucionado. El equipo ha encontrado un lenguaje seguro que les permite decir con libertad: “John, estás otra vez con el chip optimista”. 

Las cosas no siempre son como las perciben los CEOs y, por eso, es importante poder transmitir la realidad a los directivos y aportarles el feed-back correcto para que puedan tomar las mejores decisiones, porque hasta las mejores intenciones pueden ser mal interpretadas. 

L. H.: Cambiando de asunto, ¿creen que se está experimentando un cambio en el ámbito de la educación empresarial?

R.G.M.: Sí, es un cambio evidente que se va a ver impulsado por tres factores fundamentales: 

El primer lugar, el talento va a  comenzar a ser evaluado desde la perspectiva de capacidades y habilidades, sin centrarse tanto en la titulación. Actualmente, las titulaciones podrían compararse con los antiguos LPs: hace años tenías que comprar un disco entero para conseguir una canción. Poco a poco van a ir apareciendo oportunidades que acrediten el desarrollo de ciertas habilidades, y el valor de la titulación comenzará a erosionarse o a fraccionarse en diferentes partes. 

El segundo aspecto que va a propiciar el cambio es la ruptura del paralelismo entre las escuelas de negocio y el mundo financiero que se da desde los años 70. En Columbia, por ejemplo, se está comenzando a introducir el social venturing;  personas que desean contribuir socialmente haciendo las cosas de una forma diferente. 

En tercer lugar, está cambiando la naturaleza de los estudiantes. En el pasado cuando alguien obtenía su titulación, había terminado su formación. Ahora, los profesionales quieren ir más allá, y se preocupan por desarrollar nuevas habilidades continuamente. Esta actitud está impactando en las escuelas de negocio que se están viendo obligadas a reinventarse ofreciendo titulaciones especializadas o certificaciones alternativas. 

L.H.: ¿Y desde la perspectiva experiencial?

A.O.: En este punto la pregunta es: ¿se puede enseñar a ser emprendedor? Yo creo que es posible, si bien el aprendizaje debe basarse en enseñar a los estudiantes a crear una empresa. 

A mí me ha influido mucho el pensamiento de Steve Lang, antiguo emprendedor, miembro de Thinkers50 y profesor en Berkeley Columbia y Stanford. Lang es el creador del concepto Flipped classroom (aula invertida), una fórmula muy eficiente para la enseñanza empresarial. 

 El académico Yves Pigneur, coautor de mi libro ‘Business Model Generation’, aplica con sus alumnos el mismo método que yo con los ejecutivos: les organiza en grupos de trabajo y les obliga a salir al exterior para constatar que sus ideas pueden transformarse en proyectos reales. Así, los estudiantes experimentan parte de lo que es ese camino empresarial.  

No se trata únicamente de diseñar un plan porque, como decía Mike Tyson, todos tenemos un plan hasta que recibimos un puñetazo en la boca. Lo importante no es que nos tiren al suelo, sino levantarnos, como decía Mohamed Ali. 

Fallar es como recibir un puñetazo en la cara, y en el mundo de los negocios es habitual recibir varios golpes antes de dar con la idea correcta. Pero esto es algo que no se puede enseñar si no se vive. Por eso, la educación empresarial está cambiando, se está transformando en algo más experiencial, menos conceptual y más práctico. 

Las aulas invertidas son hoy una realidad, y estoy convencido de que pronto se aplicarán en áreas como el marketing o las finanzas. Así, mientras construimos nuestra pequeña empresa podemos aprender todas estas disciplinas. Esto hace que haya un tremendo espacio para la disrupción en el mundo de las escuelas de negocio. 

L.H.: ¿Cómo debe cambiar el profesorado para adaptarse a este nuevo modelo?

R.G.M.: La manera en la que actualmente se forma al profesorado es completamente contraria al concepto de aula invertida. A los académicos de universidad se les recompensa por la producción de estudios y publicaciones que son leídos por miembros de otras universidades. Y es precisamente en este sistema de recompensa donde radica el problema. Afortunadamente, cada vez hay más profesores que apuestan por la práctica, y esto supondrá un cambio brutal en los sistemas de enseñanza, pero todavía tardará mucho tiempo en hacerse realidad. 

Desde que se publicó ‘En busca de la Excelencia’ de Tom Peters y Robert Waterman, la mayor parte de las grandes ideas sobre la gestión empresarial nacen en los libros. Pero, en realidad, las grandes ideas no proceden de la disciplina en sí misma tal y como la plantean los académicos. El poder de las ideas va más allá de las estructuras. 

L.H.: ¿Cómo se puede identificar a un emprendedor dentro de las organizaciones?

R.G.M.: Para que una organización desarrolle con éxito un proyecto innovador ha de tener tres tipos de líderes:

Un líder estratégico capaz de seleccionar una dirección a seguir y establecer el campo de juego. Estos líderes animan a las personas a andar y también les facilitan la dirección hacia la que deben avanzar. 

También es vital la aportación de un líder emprendedor, es decir, una persona que desee construir el negocio, pero sin ocuparse de los pequeños detalles. Que no le interese la burocracia, sino construir la empresa. 

Por último, podemos identificar a un grupo de personas que yo llamo los sherpas de la organización. Se trata de personas que, al igual que ocurre con los montañeros, acompañan en el proceso y opinan con acierto porque conocen el terreno y las circunstancias. Suelen estar muy bien conectados con los entresijos de la empresa y conocen las características de todos los empleados. Estas personas realizan su trabajo de forma muy eficiente pero discreta, tienen un enorme capital social y, habitualmente, son ellos quienes incentivan el talento y la actividad emprendedora dentro de la empresa. 

A.O.: La mejor forma de encontrar el talento emprendedor dentro de las corporaciones es por selección natural, evolución y competitividad. Pero para probar su capacidad se necesitan múltiples iniciativas. 

Lo habitual es seleccionar a la persona con mejor historial en la gestión de proyectos, pero esta no es la mejor opción. Yo opto por poner al frente del emprendimiento a una persona joven y creativa. Para conseguir que el resto del grupo la respete hay que darle legitimidad, porque poner en un puesto de responsabilidad a alguien con una corta trayectoria empresarial puede levantar recelos 


Rita Gunther McGrath, escritora, conferenciante y profesora de Columbia Business School; Liz Wiseman, presidenta de The Wiseman Group, conferenciante y escritora; Alex Osterwalder, escritor, conferenciante e investigador. 

Texto publicado en Executive Excellence nº144 ene. 2018.

Sobre la revista

EXECUTIVE EXCELLENCE es una revista mensual cuyo objetivo es promover la excelencia en la gestión empresarial, la estrategia y el liderazgo, tanto personal como de organizaciones, basándose en valores constructivos y principios éticos y morales atemporales. Es la revista de referencia del liderazgo, la gestión y la toma de decisiones... Leer más.

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