La carrera profesional de José Javier Romero ha estado vinculada a diferentes funciones en áreas como Informática, Organización, Comercial, Calidad y Consultoría, en compañías tanto nacionales como multinacionales de diferentes sectores, pero siempre ligada a la Dirección de Proyectos y Programas. Desde hace casi tres años, lidera el área de Sistemas y Tecnología del Grupo IFA.

Romero hace suya la teoría de que “la cultura es el software de la mente”, del psicólogo social Gerard Hendrik Hofstede, y por eso se entiende que este tecnólogo sepa tanto de personas y, especialmente, de “cómo ayudar a desarrollar sus deseos”. 

Miembro de Project Management Institute desde 2002, es especialista en gestión de la diversidad cultural para obtener valor en los negocios, un ámbito en el que lleva tiempo investigando y sobre el que ha publicado diversos artículos relacionados con la gestión de proyectos y su vertiente multicultural, así como impartido cursos y conferencias.

Defiende la comunicación y la transparencia como elementos esenciales para la gestión de equipos, tanto presenciales como virtuales, otro de los ámbitos donde es especialista; y le gusta rodearse de gente desafiante que le sitúe “al borde de la zona de confort”. 

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS: ¿Cuál es la diferencia entre multiculturalidad e interculturalidad? ¿A qué se refieren exactamente esos dos conceptos?

JOSÉ JAVIER ROMERO: Es difícil trazar la línea. Podríamos decir que la multiculturalidad alude al hecho de que el entorno es complejo culturalmente, y no me refiero solo a la diversidad de nacionalidades –que es lo que a todos nos sobreviene intuitivamente al hablar de cultura–, sino que se trata de algo más complejo. Me gusta decir que es como un juego de matrioskas; de tal manera que en la capa más externa puede situarse una diferencia cultural más geográfica; pero conforme vas quitando capas, aparecen otras diferencias culturales. Ese sería el hecho multicultural. 

Convivimos con personas de diferentes nacionalidades, lo cual típicamente –que no siempre– implica distintas culturas, pero también tenemos choques o hechos diferenciales desde el punto de vista de la cultura en lugares muy cercanos que nos sorprenderían. Eso es la multiculturalidad.

La interculturalidad hace referencia a la interacción de las diversas culturas. Una cosa es el hecho como tal, descriptivo; y otra cómo se relacionan esas culturas con nuestra realidad empresarial, y en este caso con la gestión de proyectos.

F.F.S. Hace algún tiempo la profesora de INSEAD Erin Meyer nos hablaba del mapa de las culturas y de los distintos niveles de contextualización del lenguaje, según la nacionalidad. ¿Cómo se gestionan estas diferencias en los proyectos llevados a cabo por equipos globales, y más aún si están deslocalizados? ¿Hasta qué punto la tecnología ayuda a dirigir la comunicación entre unos y otros?

J.J.R.: Si tuviera que definir con una palabra la gestión de la multiculturalidad, esa sería empatía; es decir, entender al otro desde un sentido intelectual, ser capaz de proyectarte a cómo él percibe la manera en la que tú interactúas con él. 

Cuando trasladas esto a la gestión de equipos virtuales, efectivamente siempre hay una barrera en la comunicación, y el uso de un medio tecnológico, como e-mail, mensajería instantánea, videoconferencia… ayuda, pero no la resuelve completamente. Por ejemplo, incluso utilizando el mismo idioma, hay mensajes escritos donde ciertos usos, giros lingüísticos y tonos desaparecen, y el receptor de ese mensaje puede recibirlo con una intención totalmente distinta a la del emisor. O cuando utilizas un medio como la videoconferencia, vivimos la ficción de que es igual que estar frente a frente, de manera presencial, pero realmente hay muchos matices que se pierden. En culturas latinas como la nuestra, esto se agrava aún más, porque somos muy “físicos” a la hora de manifestarnos, utilizamos mucho las manos y el contacto físico, aunque no nos toquemos, pero sí nos acercamos o distanciamos del otro durante una conversación.

Gestionar un proyecto es, entre otras muchas cosas, gestionar esa comunicación, y una barrera tecnológica –que sin duda es también un facilitador– lo complica. La solución pasa por transmitir mensajes muy claros y neutros y tratar de hacer siempre un ejercicio de empatía intentando comprender cuáles son las necesidades y adscripciones culturales de los interlocutores, para saber cómo motivar y sacar lo mejor de cada persona. Ese ejercicio de empatía, de intentar averiguar cómo me estará interpretando mi interlocutor, es fundamental.

He trabajado en proyectos con personas en Atlanta, Milán, Alemania…, pero a la hora de comunicar con cada uno de ellos tienes que saber dónde están los matices, dónde pueden surgir las diferencias con alguien que ha vivido una cultura germánica o una cultura joiners, como es la americana. Por lo tanto, la tecnología es un facilitador, pero empleada con inteligencia e intentando aplanar los mensajes.

F.F.S.: Como director de Sistemas y Tecnología en Grupo IFA, da servicio a una multitud y disparidad de empresas, cada una con su saber hacer y su experiencia. En este contexto, surgirán proyectos de gestión tecnológica muy variados, pero también conocimiento de un socio que puede ser extrapolado al resto de miembros. ¿Cómo se gestiona este tipo de proyectos, qué ventajas y dificultades surgen a la hora de centralizar?

J.J.R.: Es una gestión apasionante. Grupo IFA aglutina más de 30 empresas y, efectivamente, cada una de ellas tiene sus culturas corporativas y sus líneas de negocio. Todo el colectivo de IFA se dedica a la distribución alimentaria pero, como bien dice, cada cual tiene su savoir faire. 

Al tener enseñas de todo tipo y naturaleza, hay que hacer una búsqueda incansable del máximo común divisor; es decir, nacimos como una central de compras y ahora nos estamos convirtiendo en una central de servicios, por eso debemos buscar proyectos e iniciativas en la tecnología –y en todos los ámbitos–, que cubran un mínimo que dé servicio a todo el colectivo. De lo contrario, seríamos un generador de proyectos para subgrupos dentro del colectivo.

Para conseguir esto, vuelvo a la empatía; es esencial conocer las necesidades de cada socio y en qué punto de madurez está cada una de las empresas. El reto está en buscar ese punto homogéneo que habilite la ejecución de un proyecto y que aporte valor a cada miembro del colectivo. Esto solo sucede cuando entiendes muy bien sus realidades, lo cual requiere de capacidad analítica primero, para después convertirla en una iniciativa tecnológica.

Para comprender sus realidades hay que hablar con las personas. La inmensa mayoría de nuestras compañías son empresas familiares, obviamente con una visión a largo plazo muy diferente de las compañías cotizadas. Por lo tanto, hay que entender desde la visión de los niveles de la propiedad, pasando por los niveles ejecutivos que atienden a la estrategia a largo plazo pero a la vez buscan resultados con mayor inmediatez, hasta, finalmente, llegar a las diferentes áreas funcionales. 

En mi caso, mi responsabilidad está en detectar qué puedo aportar a los directores de tecnología para, sin resultar invasivo, ofrecer un punto de valor que engarce con su estrategia de departamento, de compañía y con la visión de la propiedad respecto a la evolución del futuro. En definitiva, proponer una solución tecnológica es el final de un camino que empieza con la empatía.

F.F.S.: Desde esa perspectiva tecnológica, ¿cómo se plantea el aprovechamiento de la economía de escala al ejecutar los proyectos?

J.J.R.: Parece evidente que a mayor volumen de compra, más posibilidades de que algún proveedor ofrezca un mejor precio. Esta es una táctica a la que Grupo IFA, por su naturaleza como central de compras, por supuesto no renuncia; pero cada vez buscamos un amejoramiento del servicio. 

El margen de las empresas proveedoras de soluciones tecnológicas de cualquier tipo, tanto consulting como hardware o software, es cada vez menor, porque vivimos en un entorno muy competitivo. Creo que es complicado y poco edificante estar permanentemente en una dinámica de mejora de precio, que además, y hasta cierto punto, pone trabas en una relación de largo plazo como la que a nosotros nos gusta tener con nuestros proveedores. Por eso buscamos un amejoramiento del servicio.

Tenemos más de 6.000 tiendas repartidas por España, por lo tanto contamos con una capilaridad enorme y un elemento multiplicador respecto de lo que le podemos ofrecer a cualquier proveedor. Si somos capaces de dar un diferencial a nuestro colectivo de empresas asociadas desde el punto de vista del servicio, por ejemplo mejorando un tiempo de respuesta u ofreciendo una atención más personal, habremos marcado la diferencia, especialmente en la tecnología. Puede haber otras commodities, pero entendemos que buscar en la tecnología ese plus de componente de servicio es lo que nos distingue.

F.F.S.: En ese entorno cada vez más competitivo, aparecen nuevos players con innovaciones a veces disruptivas. Amazon acaba de abrir su primera tienda virtual, es decir, un proyecto donde realmente el factor humano desparece. ¿Cómo valora esta propuesta? ¿Puede poner en peligro el modelo de negocio de empresas familiares u otras estructuras que tienen menor velocidad de cambio y menos recursos financieros para adaptarse?

J.J.R.: Desde el punto de vista empresarial, el fenómeno Amazon en el mundo del retail es fascinante, y desde el punto de vista cultural, más aún. Desde luego hay barreras culturales respecto de lo que Amazon Go está haciendo en EE.UU. y lo que podría pasar en un país como España, y creo que hay que observarlo desde muchas perspectivas. Creo que en nuestro país, al igual que en algún otro de arraigo latino e incluso europeo, por temas de clima, educacionales y de evolución vital, la compra es un acto experiencial. 

En mi opinión, la tienda física nunca va a desaparecer, pero sí se va a producir una evolución hacia una tienda más experiencial, donde el cliente reciba una atención personalizada y acorde a sus preferencias, en lugar de solo ser despachado. Amazon Go es una propuesta muy apreciable tecnológica e incluso culturalmente, que quizás se proyecte en Europa a modo de escaparate tecnológico, pero no considero ese modelo realmente como una amenaza. 

Ya estamos trabajando en esa evolución de la tienda física, y hay algún socio haciendo cosas interesantes porque, si un cliente se toma la molestia de ir a la tienda a comprar –cuando es algo que puede hacer por Internet–, debemos ofrecer una experiencia de compra con un valor añadido y crear un espacio más atractivo. 

F.F.S.: Nos decían Pedro Domingo Pérez y José Antonio Puentes (Project Management Asesores) que una de las claves del éxito para la implementación de la estrategia es hacer que cada uno de los colaboradores se sienta corresponsable de ella, y eso pasa por el trabajo en equipo. ¿Qué aspectos hay que tener en cuenta para seleccionar y crear los mejores equipos posibles para afrontar un proyecto? ¿Cómo hacer que se conviertan en equipos de alto rendimiento? ¿Cuál es el rol del líder en esa estructura?

J.J.R.: Hay mucha teoría y literatura sobre esta cuestión, pero, en mi opinión, el líder debe ser capaz de entender qué es lo que motiva y a lo que aspira cada uno de los integrantes del equipo. En un mundo ideal, elegiríamos a cada persona conforme a los diferentes patrones teóricos que existen, pero generalmente el equipo te viene dado, aunque alguna vez puedas elegir a algún miembro crítico, más típicamente por su capacidad técnica. Con lo cual, puedes terminar incorporando a una persona que es brillante desde el punto de vista de la pericia técnica, pero cuyas capacidades relacionales luego dejan mucho que desear. 

Como líder de proyecto, tienes que gestionar los choques que surgen en la interactuación personal, pues es ahí donde van a aparecer los problemas, ya que las personas somos emociones. El líder del proyecto ha de actuar como “el adaptador del enchufe”, y para esto debe priorizar las soft skills frente a las hard. Obviamente tienes que saber mucho de tu negocio, de la tecnología, pero sobre todo preocuparte de ser el complemento ideal para cada una de las interactuaciones. 

Cuando el arquitecto que tiene un determinado perfil interactúa con el programador que tiene otro, el líder ha de ponerse en medio para ser ese resorte que amortigüe las inevitables y legítimas diferencias que entre ellos va a haber. Por lo tanto, hay que liderar desde la empatía, desde el rol facilitador, sirviendo de amortiguador de las tensiones y potenciador de las sinergias. A partir de ahí, es cuando se consigue un equipo de alto rendimiento. 

Es responsabilidad del líder el ser esa amalgama que genere un producto excelso desde el punto de vista de la técnica de proyecto y del entregable, pero si además genera un equipo humano que funcione estará dejando una impronta personal; y no hay nada más satisfactorio que el que tus colaboradores te agradezcan no ya que el proyecto haya sido un éxito, sino que han trabajado a gusto. 

F.F.S.: Liderar el cambio en entornos de alta complejidad –como puede ser el Grupo IFA atendiendo a una multitud de socios– es un desafío que no siempre se resuelve con éxito. ¿Cómo se genera el cambio dentro de estructuras que pueden tener necesidades y velocidades dispares?

J.J.R.: El cambio solo sucede cuando se da por convencimiento e iniciativa propia. Nadie cambia a empujones y, desde luego, ese no es nuestro caso ni por estructura corporativa ni por cultura. 

Nosotros –y forma parte de nuestra obligación–, estamos permanentemente en la búsqueda de soluciones ambiciosas, muy pendientes de lo que ocurre no solo en el mercado español sino también en el internacional, de lo que hacen nuestros competidores directos e indirectos, de las tendencias de otros entornos como el mundo de la moda… Es decir, intentamos fijarnos en todo para hacer luego un primer filtro de qué puede ser relevante para las diferentes realidades de nuestros socios y realizar un ejercicio didáctico, y no de abstracción. Es fundamental hablar un lenguaje común, para transportar una idea a una realidad cierta para tu interlocutor. Por ejemplo, explicar si en el mundo de la moda hemos visto un probador virtual que puede encajar en el de la alimentación de una determinada manera, y acomodar ese caso a la realidad concreta del interlocutor. Solo así el cambio se producirá por convencimiento, aunque tome más tiempo. 

Podemos detectar oportunidades de negocio que son right now, pero, aunque sea el momento adecuado, tomar la iniciativa por urgencia al final condiciona el éxito. 

F.F.S.: Resulta llamativa la diferente percepción sobre la gestión de proyectos en los entornos empresariales españoles versus los norteamericanos, donde hay una gran implicación de los estrategas y una mayor adecuación de recursos. ¿Por qué esta divergencia? ¿Qué debe tener en cuenta el ámbito empresarial español para sacar adelante los proyectos?

J.J.R.: No hay nada más conservador que un ejecutivo. Cuando has tenido éxito, es legítimo que pretendas repetir los comportamientos que se han demostrado acertados. Antonio Damasio elaboró una teoría muy interesante sobre los marcadores somáticos, que viene a decir que el ser humano repite comportamientos que le resultan exitosos al punto de que se generan marcadores somáticos o sinapsis neuronales que están dedicadas para, ante un impulso homogéneo, repetir el mismo comportamiento. Es decir, si un ejecutivo ha llegado a una determinada cuota de éxito empresarial con un determinado comportamiento, es legítimo que lo repita.

El problema es que hoy se está produciendo un elemento disruptor, y los cambios ya no son cada cinco años. Ahora hay que plantear proyectos dinámicos que, en el largo plazo quizá sean a cinco años, pero que consideren que el mercado va a cambiar cada tres meses. Este cambio es algo que, por los avances constantes en la tecnología, por la multigeneracionalidad, etc., ya tenemos interiorizado y sabemos que, cuando empezamos un proyecto de seis meses, es probable que lo que terminemos haciendo se parezca relativamente poco a lo que empezamos.

Sin embargo, en los niveles ejecutivos todavía impera un chip conservador y debemos entender que aquello de “rentabilidades pasadas no garantizan rentabilidades futuras” ahora es un hecho. Repetir comportamientos del pasado no solo no garantiza el éxito, sino que nos pone en riesgo.

Los ejecutivos tienen (tenemos) que empezar a ver la operación de las compañías como un proyecto. Realizar este cambio cuesta, porque es un cambio cultural, es el paso de quiero resultados a corto y largo plazo a articulo mi operación de negocio en base a hitos muy concretos en espacios de tiempo limitados. Ese es un aprendizaje en el que están nuestros altos niveles ejecutivos, y esto se nota porque lo primero que han adquirido es el lenguaje. Es muy común escuchar a cualquier ejecutivo utilizando el término proyecto. Probablemente haya más de adquisición del lenguaje, que de práctica o cultura; pero primero aprendemos a hablar y luego maduramos culturalmente. Por lo tanto, estamos en ese proceso y creo que es una buena noticia. 

Ahora bien, la cultura del proyecto es la cultura del cambio. Gestionar un proyecto es gestionar la incertidumbre, que es el elemento disruptor más dramático, ya que es el que más condiciona las adscripciones culturales de las personas. Desde el hecho cultural, a los americanos se les denomina joiners, porque el nacimiento de su país está conformado por pioneros llegados de distintos lugares, que se juntaron según intereses comunes y fueron generando comunidad y creciendo en base a ella, hasta ir configurando lo que finalmente fueron ciudades. Es decir, la construcción de su propia identidad está hecha a partir de los proyectos vitales de aquellos pioneros que abandonaron su lugar de origen y se juntaron con otros que estaban en su misma situación, para compartir conocimiento. 

Por lo tanto, ellos tienen cientos de años de ventaja respecto a nuestra propia realidad, que en el caso de Europa cuenta con un pasado convulso desde hace siglos. En ambos casos, somos deudores de nuestro pasado y de nuestras adscripciones culturales, pero la buena noticia es que estamos en el camino. Tomará tiempo, pero el lenguaje siempre es el primer indicador de que algo cambia. En la medida en que empezamos a utilizar nuevos términos (como proyecto, ágil, etc.), el cerebro comienza a adaptarse. Por eso creo que debemos ser más condescendientes con nosotros mismos, y asumir que hacemos los cambios en la medida en la que podemos.

F.F.S.: También observamos diferencias entre algunas grandes corporaciones y el entorno de las start-ups y los venture capitalists. Estos últimos saben que han de invertir en cien proyectos diferentes para tener éxito en solo cinco o seis, pero son conscientes de esa necesidad de estar incentivando de una forma continua. Sin embargo, en España hacer esto parece casi una herejía. ¿Por qué tenemos este retraso (con la excepción de algunas grandes compañías) y no somos capaces de tener muchos proyectos en marcha a la vez?

J.J.R.: Se debe, en parte, a una cuestión que siempre que la menciono me trae no pocas críticas, pero tiene mucho que ver con ascendentes de tipo religioso. La tolerancia al fracaso no es igual para las culturas católicas que para las luteranas u otras.

En las culturas latinas, el fracaso se metaboliza muy mal, a pesar de que la neurociencia ha demostrado hace mucho tiempo que solamente aprendemos de los fracasos. También es algo relacionado con nuestra evolución vital. Cuando en el pasado todo estaba por hacer, era más fácil acertar con más o menos éxito, más o menos margen; pero, en términos históricos, acertar era relativamente más sencillo. Igualmente influye el cómo le decíamos a nuestros jefes hace cinco décadas, cuando había una gran escasez de recursos, que se había malgastado cierto dinero intentando algo que no había funcionado. Todo eso nos ha condicionado y ha terminado por permear en nuestra propia esencia, especialmente cuando estamos en un contexto de cambio donde acertar es muy complicado. 

Afortunadamente, hay empresas que se están dando cuenta y ya existen elementos de alto grado de disrupción que están entrando en los Consejos de Administración, pero es verdad que aún se penaliza el fracaso y queda camino por recorrer. 

Creo que el cambio definitivo se dará cuando las cuentas de resultados se empiecen a resentir por no haberse resentido un poquito menos antes; o, dicho de otra manera, cuando las empresas se empiecen a dar cuenta de que pasaron por su board de inversión ciertas iniciativas y las descartaron –porque no veían un rendimiento–, mientras que el de enfrente no lo hizo y le va bien. Pero de nuevo, será una curva de aprendizaje.

También hay que considerar que ahora cuatro jóvenes con una buena idea y un pequeño presupuesto pueden desarrollarla y, si funciona, la comunidad digital la incorpora a su acervo cotidiano, y es un éxito. 

Al final, el truco está en una gestión ágil, es decir, en no embarcarse en iniciativas que comprometan la cuenta de resultados, medir el riesgo, asumir el que puedas y hacer proyectos de corto plazo, con hitos de control cercanos que permitan levantar el pie del acelerador y determinar cuál es tu stop-loss. Y esto es algo que los anglosajones llevan mucho tiempo haciendo.  


Entrevista con José Javier Romero Esteban, especialista en gestión de la diversidad cultural y director de Sistemas y Tecnología del Grupo IFA. 

Texto publicado en Executive Excellence nº145 feb. 2018. 

 

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