Todos tenemos ideas, pero ¿nos hemos preguntado alguna vez de dónde vienen? Uno de los objetivos fundamentales de muchos estudios científicos es, precisamente, descubrir este misterio: ¿cómo surgen las ideas?

Desde el punto de vista físico, la creación de las ideas consiste en un complejo proceso neurológico que se desarrolla esencialmente en el hemisferio derecho del cerebro, que es el encargado de dirigir los procesos creativos. Sin embargo, este procedimiento está muy influenciado por estímulos externos, esa llamada inspiración en la que intervienen factores determinantes como nuestros sentidos, el conocimiento previo, las experiencias y las emociones. 

En los últimos años, la irrupción de la inteligencia artificial ha puesto en cuestión el escenario establecido en el ámbito del pensamiento y la creación de ideas. ¿Será capaz de sustituir esta nueva tecnología a la mente humana?

El científico Stephen Hawking sostenía que los esfuerzos por crear máquinas inteligentes representan una amenaza para la humanidad. Sin embargo, Dan Pink y Gianpiero Petriglieri no comparten esta visión. Los reconocidos expertos (ambos miembros de Thinkers50) aseguran que no se sienten amenazados por la inteligencia artificial, aunque se muestran preocupados por la influencia que esta tecnología está adquiriendo en el ámbito del pensamiento y advierten de un peligro que ya está empezando a percibirse entre algunos pensadores de management: “tecnologizar nuestras almas”. 

Así lo expusieron durante un encuentro organizado por Thinkers50 en la ciudad de Odense (Dinamarca). 

EXECUTIVE EXCELLENCE: ¿De dónde vienen las ideas?

DAN PINK: Se trata de una pregunta epistemológica. La epistemología está compuesta por la unión de las palabras griegas ἐπιστήμη epistḗmē, que significa conocimiento, y el vocablo λόγος lógos, que quiere decir estudio, y es la rama de la filosofía que estudia el conocimiento. 

La trayectoria que ha seguido el pensamiento de management en los últimos 60 años nos ayuda a entender el procedimiento sobre el conocimiento de las cosas. A grandes rasgos, podríamos decir que este recorrido comenzó con el psicólogo Abraham Maslo -filósofo en esencia, ya que se dedicaba a pensar y transcribir sus pensamientos- para continuar con el periodista Peter Drucker, hasta llegar a Tom Peters. A lo largo de todo este tiempo se puede observar una trayectoria clara. 

La aparición del profesor Peters en el ámbito del management supuso un punto de inflexión. Al igual que ocurre con Bob Waterman, él adopta una posición casi periodística a la hora de exponer sus tesis. Ambos comenzaron a trabajar como consultores de gestión, y basan su conocimiento en casos y experiencia real. 

En los últimos 15 años, los expertos han comenzado a introducir teorías científicas en sus ideas, apoyándose especialmente en aquellas ciencias relacionadas con las conductas como la economía, la psicología social o las ciencias cognitivas. Por lo tanto, podemos comenzar a imaginar lo que vendrá en el futuro. 

La aparición de la inteligencia artificial puede suponer un hito muy relevante en la forma en la que se genera el pensamiento, pero no creo que pueda desplazarnos como pensadores de management. Lo que sí puede hacer es cambiar los roles. 

Hace 30 años no había tantos pensadores transitando los embarrados campos de las revistas de psicología social como los que hay hoy, y dentro de cinco o 10 años los pensadores plantearán preguntas realmente importantes que se podrán responder utilizando big data, inteligencia artificial o machine learning. Esto quiere decir que los pensadores del mundo del management se van a tener que acostumbrar a gestionar números, realizar test, experimentos y simulaciones, porque éste será el camino hacia el conocimiento. 

GIANPIERO PETRIGLIERI: La pregunta de dónde vienen las ideas tiene para mí dos respuestas. Por un lado, de dónde vienen y, por otro, qué tiene que pasar para que consideremos válidas a estas ideas.  

La primera se puede responder desde una perspectiva clínica: provienen del sufrimiento, de lugares extraños y de otras personas. Alguien como yo que se dedica al mundo de la docencia, y que trata a diario con mucha gente, acumula gran cantidad de experiencias que después debe encajar a modo de puzle. Siempre he pensado que la mayor huella se genera en un lugar que duele; un lugar donde existe algo que no entiendes o que te molesta. Ese pensamiento no puede permanecer eternamente en esa situación. Desde el punto de vista académico creo que la idea en cuestión debe atravesar un proceso (datos, revisión, o alguna forma de validación) que sintonice con una experiencia personal considerada válida. Únicamente de esta forma se podrá aclarar el puzle. 

Una de las principales dificultades a las que me enfrento cuando escribo es mantener el equilibrio entre algo que es personal pero que no se refiere a mí. Objetivamente, lo más fácil sería buscar ideas que se aproximen a mi experiencia, pero entonces únicamente me relacionaría con personas muy parecidas a mí. 

Respeto la inteligencia artificial, pero no estoy en absoluto preocupado porque esta tecnología pueda reemplazar a los pensadores del management en un momento dado. El verdadero problema al que hoy nos enfrentamos es que hay ya muchos pensadores de management que piensan como si fueran ordenadores, y únicamente se preocupan porque los procedimientos sean más productivos y eficientes. Actuando así traicionamos nuestra función como intelectuales. ¿Por qué la llamamos inteligencia artificial y no inteligencia “no basada en carbono”?  Pues porque puede predecir, pero predecir es sólo la mitad de lo que una buena inteligencia hace. La otra mitad consiste en imaginar.  

Estoy convencido de que los ordenadores siempre serán mejores que las personas prediciendo pero, ¿serán mejores que nosotros a la hora de imaginar? Lo que sí me parece peligroso, aun en el caso de que eduquemos a las máquinas, es que utilizamos metáforas comparativas entre la mente humana y la última tecnología disponible. 

El nacimiento de los primeros ordenadores tuvo una importancia vital para el desarrollo de la psicología cognitiva, porque se convirtió en una metáfora de cómo operaba el cerebro humano. Recientemente, estuve en una conferencia que realmente me sacó de mis casillas. El fundador de una start-up exaltaba las bondades de todos los agentes de inteligencia que vamos a utilizar para hacer determinadas tareas rutinarias que no nos gusta hacer como, por ejemplo, organizar reuniones o  gestionar nuestro calendario. En su exposición aseguraba que la gente joven no era la más capacitada para entrenar a los programas de inteligencia artificial, porque eran demasiado educados. Afirmaba que para adiestrar a un ordenador hay que ser directo y exigente, y que hay que olvidar expresiones amables como ¿serías tan amable de ayudarme con esto?

Lo realmente interesante sería lo que pasaría si en vez de ser nosotros quienes socializásemos a las máquinas, fuesen las máquinas quienes se encargaran de socializarnos a nosotros. ¿Qué pasaría si las máquinas fueran la forma ideal de comportamiento frente a la cual realizásemos las comparaciones para determinar la calidad de nuestro pensamiento? Esto nos llevaría a reforzar una tendencia instrumental que está empezando a influir en el pensamiento de management: todo aquello que no te hace más eficiente es inútil. 

Hace relativamente poco, y gracias a la inteligencia artificial, dos ordenadores comenzaron a comunicarse entre sí. Aprendieron a hablar entre ellos creando un lenguaje propio que los investigadores no entendían. No estaban haciendo nada peligroso, pero la corporación decidió apagarlos porque “no estaban haciendo nada útil. Sólo charlaban”. Desde su lógica, tener una conversación es algo que merece ser apagado. Partiendo de ese razonamiento, ¡tendríamos que apagar Italia entera!

En los últimos años se han generado interesantes preguntas sobre cómo antropomorfizamos la tecnología, pero también hemos comenzado a plantearnos cómo tecnologizamos nuestras almas. Estas preguntas son muy relevantes hoy en día.

Volviendo al origen de las ideas, los temas que nos preocupan nacen, generalmente, de los encuentros y la interacción entre las personas. Cuando un tema nos llama la atención nos damos cuenta de que, aunque no le prestáramos demasiada atención, en la mayoría de los casos sí teníamos una opinión formada. A partir de entonces, comenzamos a reflexionar sobre él. 

D.P.: Tengo la impresión de que la inteligencia nos está tecnologizando especialmente en los entornos académicos. Al menos, es algo que estoy observando últimamente como persona ajena a ese sector. En este sentido, me llama la atención la escasa comunicación que existe entre las diferentes disciplinas. No me sorprende que los economistas no hablen con los psicólogos o que no hablen con los expertos en ciencias cognitivas, sino que los psicólogos del desarrollo no hablen con los psicólogos sociales, ni estos con los psicólogos de personalidad. La mayoría de las ideas que emergen entre quienes se dedican a pensar sobre management nacen de las intersecciones entre diferentes formas de pensar. La inteligencia artificial carece de serendipia (descubrir algo bueno sin proponérselo). 

E.E.: Pasando de epistemológico a existencial, e independientemente de dónde vengan las ideas, ¿qué aportan los pensadores de management?

G.P.: Un pensador de management es, por encima de todo y en términos muy amplios, un educador. Ya sea un consultor, un académico, un escritor de libros o un CEO, es una persona hacia quien los demás se vuelven para que responda a sus preguntas sobre temas prácticos, existenciales o culturales. Estas preguntas tienen un espectro muy amplio y pueden abarcar desde cómo puedo hacer algo, hasta quién puedo llegar a ser o cómo comportarme para ser un buen ciudadano. Los expertos en este ámbito disponemos de imágenes, ideas, conceptos o, incluso, corazonadas que las personas tienen en cuenta a la hora de afrontar las preguntas fundamentales de la humanidad. Es una situación muy parecida a la que se daba en el pasado con filósofos, líderes religiosos, políticos, militares o cualquier persona que alcanzase una preeminencia intelectual, y que era requerida para conseguir que la gente hiciese algo.  

El trabajo de un educador es, esencialmente, contrarrestar uno de los principales problemas de la condición humana: que el poder deshumaniza. Este es uno de los descubrimientos más sólidos de las ciencias sociales. Cuando una persona tiene poder, se deshumaniza, pierde el sentido común, no piensa con claridad y pierde la conexión con los demás. Así, la principal función de la educación es asegurarse de que la gente que ostenta el poder lo utiliza con responsabilidad. Esto se puede hacer de dos maneras: empoderando y restringiendo. 

Alejandro Magno y Aristóteles, el líder y el filósofo, son todo un símbolo de la relación entre el impulso y el pensamiento. El impulso estimula la acción y, en este sentido, es aconsejable capacitar el impulso con ideas. Pero también lo es restringirlo. En la tensión entre el impulso práctico y la restricción cultural se encuentra el liderazgo responsable. Por eso, gran parte de nuestra labor como educadores consiste en poner curiosidad y compasión en lugares donde existe paranoia y tribalismo. Tenemos una gran responsabilidad hacia los individuos que educamos, y también hacia las culturas donde operamos. 

Gran parte de la desconfianza que existe con respecto a los pensadores de management radica en que la mayoría de nuestras ideas tienden más hacia el empoderamiento que hacia la restricción. Frecuentemente idealizamos el impulso, sobre todo en la conceptualización del liderazgo como el ejercicio de influencia. Esto nos lleva a embellecer el egoísmo. Llamar liderazgo a conseguir que otras personas hagan lo que uno no habría hecho es, esencialmente, sublimar estéticamente el egoísmo. Nos sorprendemos de que existan líderes narcisistas y egocéntricos pero adivina de dónde han venido: ¡los hemos inventado nosotros!

Investigar nuestra relación con el poder, cuál es el poder de nuestras ideas, cómo estas estimulan y ralentizan lo que hacen los poderes establecidos, es fundamental para responder a la pregunta de cuál es la responsabilidad social de los pensadores de management. 

E.E.: El contacto con las ideas proviene, en muchas ocasiones, de libros que no tienen por qué ser de management, pero que nos provocan, estimulan o recuerdan. ¿Qué lecturas han influenciado su pensamiento recientemente?

D.P.: En el último trimestre ha habido dos libros que me han influido especialmente. El primero es The Power, de la escritora británica y diseñadora de videojuegos Naomi Alderman. Esta novela ganó el Baileys Women’s Prize for Fiction y es una historia especulativa donde las mujeres tienen más poder (físico) que los hombres, porque han desarrollado la capacidad de conducir electricidad, como las anguilas. La autora se pregunta qué pasaría si las mujeres se hicieran con el control: ¿impondrían una forma de gobernar menos agresiva, más empática y sensible o, por el contrario, el poder corrompe independientemente de la combinación cromosómica? Es un libro fascinante.

Otro título que me ha llamado mucho la atención es Everybody lies (Todo el mundo miente), de Stephens Davidowitz. El escritor asegura que si preguntamos a la gente lo que hace, no nos dirán la verdad, y afirma que en los últimos años ha surgido un mecanismo que opera como un confesionario: el motor de búsqueda de Google. Si se observa el historial de búsqueda en nuestro ordenador personal, aparecerán aspectos poco dignos de nuestras conductas. Por ejemplo, en Estados Unidos se pueden percibir increíbles niveles de racismo acompañados de disfunciones sexuales. Es una obra científica y analítica que nos abre los ojos ante las enormes posibilidades que nos ofrece, entre otras tecnologías, el big data.

 G.P.: En primer lugar, acabo de releer La civilización y sus descontentos, de Sigmund Freud; es un clásico extremadamente contemporáneo. Describe una civilización bajo el impulso, donde lo diferente es deseable. La mayoría de las personas busca encontrarse con lo diferente para aprender sobre sí mismos y, al mismo tiempo, se enfrentan a un tribalismo donde las diferencias generan rechazo y preocupación… El libro fue escrito en 1929 mientras Europa descendía hacia el horror de la Segunda Guerra Mundial, pero en estos momentos continúa gozando de gran actualidad. 

El segundo libro es In altre parole, de Jhumpa Lahiri, escrito en italiano. Lahiri  ganó el Premio Pulitzer por su primer libro Interpreter of Maladies (2000). Graduada en Literatura inglesa por Barnard College, la autora cursó varias especialidades en la Universidad de Boston, como escritura creativa, literatura comparada o estudios renacentistas. Fue profesora de escritura creativa en la Universidad de Boston, el Rhode Island School of Design y la Universidad de Princeton. Tras esta brillante carrera, alcanzó la cima de la literatura de ficción, pero sentía que no podía seguir siendo marginal, así que decidió dejar de escribir en inglés, irse a Italia y comenzar desde cero a escribir en italiano. Que una novelista deje el idioma que la ha definido para alcanzar una posición respetada de marginalidad -el lugar de done vienen las grandes ideas- es algo muy valiente, algo a lo que debemos enfrentarnos todos los pensadores de management antes o después; cuando nos convertirnos en “establecidos” perdemos marginalidad; el reto está en permanecer en esa posición de marginalidad desde la que nacen las grandes ideas, esas que benefician a todos y que generan cambios. 


Daniel H. Pink, escritor, articulista y y conferenciante y Gianpiero Petriglieri, profesor asociado de Comportamiento Organizacional en Insead.

Texto publicado en Executive Excellence nº146 mar. 2018. 

 

 

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