Brightline Initiative es una coalición mundial no comercial de organizaciones líderes, dedicadas a ayudar a los ejecutivos a salvar la costosa e improductiva brecha entre el diseño y la consecución de estrategias. Entre esta coalición, figuran influyentes organizaciones de diversos ámbitos: empresarial, gubernamental, social y académico. Una de ellas es el prestigioso MIT, que actualmente cuenta con una colaboración de investigación con la Iniciativa Brightline.

“Como universidad de investigación –explica Eric Rebentisch, investigador asociado del MIT e investigador principal del Consortium for Engineering Program Excellence de dicha universidad–, el MIT valora el papel de la ciencia para tratar de resolver problemas importantes y desafiantes como la brecha entre la estrategia y la implementación. Durante años, he observado cómo surgen muchas ideas nuevas y emocionantes sobre la gestión de la estrategia, ideas que van y vienen. Cada una de ellas aporta su contribución, pero me temo que no hemos avanzado tanto en la ciencia de la estrategia como en su práctica. Una de las cosas que esperamos hacer a través de nuestra iniciativa de investigación es desarrollar nuevas ideas sobre la ciencia de la estrategia y su implementación en las organizaciones, para que podamos tener un impacto más duradero en el tiempo”.

Entre las principales áreas de investigación de Rebentisch, se encuentran el desarrollo de productos empresariales de alto rendimiento, la gestión del cambio empresarial y las estrategias de desarrollo y la arquitectura de sistemas. Editor del libro Integrating Program Management and Systems Engineering (2017, Wiley) y autor de otras muchas publicaciones, Rebentisch ha desempeñado un papel clave en el análisis, las recomendaciones políticas y las iniciativas de transformación dentro de EE.UU., así como de otros gobiernos. Es PhD en Gestión de la Innovación Tecnológica por el MIT, máster en Comportamiento Organizacional por la Universidad Brigham Young y licenciado en Ingeniería Aeroespacial por la Universidad Politécnica del Estado de California. Además, ha impartido cursos de nivel de grado y de educación ejecutiva sobre Ingeniería de Sistemas, Six Sigma, Desarrollo de Producto Lean, Lean Enterprise y Métodos de Investigación.

Por su parte, Victor Tang es asesor del Centro de Investigación de Ciencias Sociales del MIT. El sector servicios, la ingeniería y la innovación son sus principales áreas de especialización. Fue vicepresidente de IBM China, responsable de la Estrategia Corporativa y Desarrollo de Sistemas de la misma compañía. Asimismo, fue secretario general del Comité de Cooperación Tecnológica de China e IBM, en Beijing; además de ejecutivo de Tecnología y Relaciones con los Clientes de IBM para el Comité Olímpico Internacional, durante los Juegos Olímpicos de Invierno de Nagano de 1998. Ha publicado varios trabajos de investigación y es autor de tres libros sobre estrategia y gestión de la tecnología. Uno de ellos, publicado por Oxford University Press, ha sido traducido al ruso, chino y coreano. Su cuarto libro, Executive Decision Synthesis, será publicado por Springer, Heidelberg. Tang es licenciado en Ciencias con especialidad en Ingeniería Eléctrica, grado máster por Purdue, máster por Columbia y PhD por el MIT.

Gracias a Brightline Initiative, conversamos con estos dos expertos sobre la gestión de proyectos para conocer los retos que hoy enfrenta la estrategia y su implementación, y cómo solventarlos.

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS: En el desarrollo de una estrategia, se invierten recursos, tiempo y energía creativa, y aunque un excelente diseño de la estrategia es esencial para el éxito, las organizaciones deben asegurarse de tener la capacidad de llevar a cabo la estrategia. De lo contrario, los resultados no se alcanzan. Según su experiencia, ¿somos conscientes de la importancia de garantizar que la organización cuente con los recursos necesarios para implementar estrategias, así como para poder diseñarlas?

ERIC REBENTISCH: Esa es una gran pregunta, pues aborda el problema de las competencias y capacidades dentro de la organización, así como el de la conexión entre el proceso de planificación y el uso de los recursos. Mi grupo de investigación ha estado haciendo estudios de organizaciones y cómo estas diseñan y evalúan sus competencias y capacidades. En este momento, no hay disponibles muchos métodos para que los gerentes entiendan sus capacidades y competencias, especialmente a nivel estratégico; está mejor desarrollado dentro del sector industrial para la planificación y las operaciones. 

Creo que hay una importante necesidad de poder conocer las capacidades, competencias y recursos a disposición de los planificadores estratégicos a medida que estos desarrollan la estrategia.

La evidencia, hasta ahora, nos ha permitido constatar que el proceso de desarrollo de la estrategia está significativamente desconectado de la realidad de las operaciones en la organización, y esto ha hecho que los malos resultados en la implementación de estrategias se reflejen en numerosos estudios.

VICTOR TANG: Una de las razones por las que creo que la implementación de la estrategia es un verdadero desafío es porque no se ha estudiado con la profundidad que merece, ni se la comprende como debería. No parecen existir métodos, o modelos sólidos y científicamente fundamentados, que nos permitan comprender los principios bajo los cuales deberían funcionar la estrategia y la implementación.

Por ejemplo, para diseñar y construir un ordenador o una bicicleta, los ingenieros especifican los requisitos; así se viene haciendo desde hace un par de siglos. Sabemos cómo traducir los requisitos de diseño en un objeto físico. 

Sin embargo, la estrategia para la implementación es a la vez una cuestión técnica y social. Es social, porque son las organizaciones y las personas que las componen quienes tienen que hacer la “traducción”. Y es también una cuestión técnica, dado que la organización social tiene que “traducir” esas ideas técnicas en acción. Como analogía serviría “bailar un tango”. A tu compañera de baile puedes pedirle que lo baile contigo, pero ambos sois responsables de conseguir que el resultado sea un bello baile. 

No puedes decir que estás dirigiendo un gran tango pero que tu compañera lo hace mal siguiéndote; y ella no puede argumentar que sus pasos son perfectos, pero que tus instrucciones y liderazgo son terribles. Los resultados, la producción “tango” es casi como un servicio. Es una coproducción, un codesarrollo para conseguir el resultado deseado. Cuando uno se corta el pelo confía en que el peluquero hará un buen trabajo, pero si no dejas de moverte, el peluquero no podrá hacerlo bien; ocurre lo mismo si no se le dice al peluquero cómo quieres que te lo corte.

La idea respecto de lo que representa la estrategia para la implementación es una cuestión técnico-social de gran complejidad donde ambas partes, lo social y lo técnico, la estrategia y la implementación, tienen que trabajar en conjunción, como un proceso continuo, para producir el resultado deseado.

F.F.S.: La creación de estrategias forma parte de un proceso orquestado –siguiendo el concepto de tango–, en el cual la responsabilidad de quienes diseñan y crean no termina con el diseño, sino que se extiende a las diferentes etapas de su implementación. ¿Las empresas tienen en cuenta que una estrategia exitosa necesita responsabilidad en todo el proceso, con una acción proactiva en todos los niveles, para que las dificultades que surjan puedan resolverse? ¿Se percatan de que la implementación de una estrategia, necesariamente, continúa en la práctica? 

V.T.: Trabajé en el departamento de Estrategia Corporativa de IBM como ejecutivo, y durante tres años fui el responsable del plan estratégico con el que trabajaba el Consejo de Dirección para el sexenio siguiente. Con solo seis personas a mi cargo, era evidentemente imposible que un equipo conociese toda la estrategia de un gigante que facturaba 80 billones de USD al año. La pregunta que entonces surge es: ¿cómo un equipo tan pequeño como el de Victor Tang iba a hacer el plan estratégico de IBM?

Nuestro método de trabajo se basaba en que yo trabajaba activamente con las seis personas a mi cargo, y estas trabajaban activamente con otras 40 personas que eran los ejecutivos de las líneas de IBM para: fabricación, tecnología, ventas, distribución, finanzas y planificación. Muchos de ellos estaban ubicados en diferentes países y, de hecho, fue este grupo de trabajo quien en realidad formuló la estrategia que yo tenía que producir. 

Lo más importante es la consistente analogía multitarea. Cada año teníamos un tema predominante en la estrategia; un año fue el crecimiento de los ingresos, así que el grupo de estrategia debía dar respuesta a cómo producir o estimular un mayor crecimiento de los ingresos. 

Como la analogía del baile, en un momento dado se decidía bailar el tango, no el pasodoble. La unidad de formulación de la estrategia y la unidad de implementación de la misma tienen que formular la estrategia conjuntamente; de lo contrario, no tendría sentido. De igual forma, si un chef dice que hoy vamos a hacer paella y su cocinero es un chino que nunca ha visto una paella, el chef deberá enseñarle cómo se hace. Desafortunadamente, en muchas compañías sus ejecutivos actúan como los “cardenales en el Vaticano”. Tras años trabajando como consultor, cuando la organización se pone a diseñar estrategias piensan estar en posesión de la verdad…, y eso no funciona.

E.R.: He estado implicado en una serie de estudios e investigaciones que han examinado a organizaciones involucradas en iniciativas estratégicas, dirigidas principalmente hacia la excelencia operativa. 

Creo que el argumento que hace Victor está relacionado con el desafío a la gobernanza en las organizaciones. Pueden existir organizaciones con estructuras de gobierno laxas, donde las unidades de negocios sean en gran parte autónomas, responsables de sus propias pérdidas y ganancias, administrando con autonomía sus mercados. Puede existir una estrategia central planificada, pero lo más frecuente es que el mecanismo primario de coordinación para estas relaciones a lo largo de las fronteras organizacionales sea financiero. Los gerentes de las unidades de negocio tienen que reportar y obtener ciertos resultados, y ese es básicamente el mecanismo de gobernanza. Pueden estar de acuerdo abiertamente con la estrategia que les llega de arriba, pero si esa estrategia implica disrupción, y potencialmente puede afectar a sus objetivos, entonces van a entrar en modo pasivo, dedicándose a lo que saben hacer. 

Lo que hemos visto en organizaciones con alta efectividad en la implementación de transformaciones estratégicas es que el equipo ejecutivo no solo tiene una estructura de gobernanza formal e informal más sólida, sino también objetivos que deben hacer cumplir a los mejores gerentes; también están más involucrados en el lanzamiento de estrategias consiguiendo que, desde los altos directivos hasta las personas que van a implementar la estrategia, estén muy comprometidos. Con este tipo de sistemas se ve con claridad el compromiso a lo largo de toda la organización. 

Las variaciones en la gestión de estrategias, como el despliegue de estrategia Hoshin Kanri, se realizan donde hay una cadena de responsabilidad claramente definida que va desde los objetivos de alto nivel hasta las acciones individuales. Existe una amplia gama de modelos para la implementación de la estrategia, pero creo que muchas empresas tienen un enfoque muy descentralizado y, a falta de un fuerte seguimiento, las unidades individuales de la empresa se mostrarán reacias a realizar cambios.

F.F.S.: El día a día es uno de los grandes enemigos del cambio. Se podría decir que la gestión diaria exige la máxima atención de la organización, pero en el mundo de los negocios, la velocidad y la intensidad del cambio son imparables. Como resultado de estas realidades –la gestión diaria y la necesidad de cambio–, se producen tensiones internas que a veces dificultan la asignación de recursos: humanos, tecnológicos y financieros, necesarios para el cambio. ¿Cómo han sido sus experiencias al asignar recursos y qué opciones destacarían?

V.T.: Excelente pregunta, porque en igualdad de condiciones, las organizaciones prefieren no cambiar. Mi enfoque en IBM me fue extremadamente bien. Trabajando con los 40 altos ejecutivos de la compañía, un día les dije: cuáles son las variables que no podéis controlar, y que si tuviesen mucha volatilidad tendrían un importante impacto en vuestra estrategia. Les pedí que me especificaran las cuatro o cinco variables incontrolables más importantes y me dijesen cómo cambiarían su estrategia si esas variables cambiaban de dirección. Descubrí a lo que se enfrentaban los ejecutivos ante condiciones incontrolables, y comencé a comprender la necesidad del cambio y a crear planes de contingencia para actuar con prontitud ante esas incertidumbres.

E.R.: Durante años, uno de los focos de mis investigaciones ha sido el cambio en las organizaciones. Un aspecto esencial es el enfoque de los altos ejecutivos y su rol en la implementación de estrategias.

La estrategia debería implicar “hacer más con lo mismo”, en cuyo caso la solución es bastante sencilla, pero si la empresa está buscando crecimiento o está operando en un entorno dinámico, probablemente tenga que hacer algo diferente, y eso es “otro cantar”.

Con presiones competitivas y nuevos enfoques de gestión que enfatizan la agilidad, por ejemplo, hay una serie de cambios a los que las organizaciones se enfrentan hoy, y que cuestionan algunas formas básicas sobre las operaciones, la cultura o la relación con las personas o proveedores…, por tanto, hay mucho que hacer. 

¿Es el rol del CEO o de los CxOs preocuparse por la implementación de la estrategia? Yo diría que sí, dado que el éxito o la supervivencia de su compañía depende de ello. Si esto es así, ¿cuál es su papel como campeones de la defensa y el liderazgo de este tipo de esfuerzos para la implementación de estrategias? 

En las organizaciones más eficientes que he visto a la hora de gestionar el cambio, sus CEOs estaban activamente involucrados liderando los cambios que se requerían en toda la compañía. Por ejemplo, en United Technologies su CEO, George David, tuvo un papel muy activo liderando el lanzamiento de su programa de excelencia operacional: ACE. Lo hizo durante 15 años y luego, su sucesor Louis Chênevert fue clave en ese proceso de orientación hacia la excelencia operativa, continuando en la misma línea, enfatizándola a través de toda la organización. Estos programas resultaron un cambio muy efectivo respecto de dónde se ponía el énfasis en la organización, y tuvieron resultados operativos muy significativos; finalmente, estas mejoras que se introdujeron superaron a sus pares en el mercado. Durante un largo período de tiempo existió un gran compromiso ejecutivo en el que participaron activamente gerentes y ejecutivos. Todos ellos tuvieron un conjunto formalizado de puntos de discusión, donde cada uno argumentaba cuál debería ser su papel, defendiendo el tipo de trabajo que, desde los objetivos estratégicos, imaginaban que la compañía debería estar haciendo. Es un caso maravilloso. Creo que la mayoría de las empresas no tienen ese nivel de enfoque y atención desde la cima, ni ese nivel de compromiso; ahí es donde vemos el problema con la implementación de la estrategia. 

F.F.S.: Hoy en día, navegar en el mundo de los negocios requiere rapidez en la capacidad de adaptarse a los cambios y las circunstancias. ¿En qué medida es importante saber qué sucede fuera de la empresa, no solo entre los clientes sino también entre los competidores? ¿Cómo se debe aplicar esa información en la implementación de estrategias?

V.T.: Como he comentado anteriormente, se deben identificar las variables y condiciones que no se pueden controlar. Como sabe, IBM solía ser una importante compañía de fabricación de ordenadores y… ¿adivina que pasó?

En 2008, y por primera vez, la Organización Internacional de Trabajo de la ONU declaró que había más personas trabajando en el sector servicios que en el sector de la manufactura y agricultura combinados. En IBM nos dimos cuenta de que ya no podíamos dedicarnos únicamente a hacer ordenadores. Nos habíamos convertido también en una empresa de servicios. Entender las condiciones o las cosas que no podemos controlar, y saber que son irreversibles, son factores críticos para la supervivencia y la estrategia de la empresa, y tenemos que reaccionar con rapidez y decisión ante ellos.

F.F.S.: La indecisión es uno de los mayores peligros en la actualidad. Hoy en día, las culturas basadas en la parálisis de la gestión o, como dicen los franceses, en el attentisme, no solo son obsoletas, sino que constituyen un riesgo inaceptable. La estrategia también continúa en la práctica. ¿Qué tan importante es para las organizaciones tener una política valiente, una que estimule el empoderamiento y la toma de decisiones? ¿Qué atributos deben tener estos procesos de toma de decisiones?

E.R.: Creo que la pregunta se responde a sí misma. Sí, es muy importante tener un enfoque valiente de la estrategia, la toma de decisiones y la implementación. Tenemos muchos ejemplos del sector público, no solo en Francia, sino también en Estados Unidos, y en todo el mundo. 

Incluso en los casos de algunos movimientos audaces, existe el peligro de no tener una alineación clara entre los interesados al acordar las decisiones, y la implementación; el resultado es, por ejemplo, la parálisis en el gobierno. También hay parálisis en las empresas, obviamente. La pregunta que quizás deberíamos hacernos es cómo hacen las empresas que toman decisiones rápidamente y avanzan con audacia. A menudo vemos a personas con características y rasgos específicos que generan este tipo de sistemas. Por lo general, no quiero suscribir la teoría de que hay solo unas pocas personas que pueden producir buenas estrategias y buenos resultados organizacionales, pero ciertamente lo vemos como una característica clave en algunas organizaciones. 

F.F.S.: La forma en que las personas se relacionan y trabajan juntas ha cambiado, e incluso lo hará más en el futuro. Las empresas con una cultura abierta, donde la comunicación fluye, ¿cuentan con ventaja en la gestión de proyectos?

E.R.: Hace aproximadamente un año terminé un libro en el que colaboré con varios profesionales de la industria y el gobierno. El título del libro, así como la temática de la investigación era: Integrando la gestión de proyectos y la ingeniería de sistemas. La razón por la que creemos que este es un tema muy importante es porque a nivel mundial hay, literalmente, trillones de dólares comprometidos en proyectos o programas de inversión, que permiten a las sociedades funcionar y crecer. Si estos son ineficientes, aunque solo sea en un 10% –una media de eficiencia por cierto muy buena–, ¡imaginen de qué cifras estamos hablando!

Desde una perspectiva social, cuando se retrasan los proyectos necesarios para la ciudadanía –como los que proporcionan el transporte o la infraestructura–, se demoran los beneficios a la población. Se están realizando grandes esfuerzos en ámbitos como la creación de una infraestructura para la energía limpia. Cualquier demora a la hora de poner en marcha un sistema energético más sostenible tendrá, literalmente, un impacto real en la humanidad. Es un tema realmente importante y lo que encontramos en nuestros estudios es que el project management y las funciones técnicas, que tienen que funcionar juntas, en muchos casos no lo hacen con efectividad. 

Lo que suele ocurrir, por ejemplo, es que los objetivos que plantean desde la gestión no son ni realistas ni alcanzables, al carecer de las perspectivas de los ingenieros (o de otras áreas profesionales, según cada caso). 

Las organizaciones, programas o proyectos que observamos como más eficientes son aquellas que tenían las estructuras de comunicación más abiertas. También sistemas técnicos y de trabajo diseñados para permitir la colaboración efectiva entre las personas. Por ello, esta combinación de estructuras de gestión, relaciones, cultura laboral, sistemas técnicos… se unen para crear juntas un entorno de trabajo más integrado, efectivo y eficiente. 

Lo que este entorno crea son programas con muchas más probabilidades de ejecutarse en tiempo y dentro del presupuesto; también son entornos más receptivos al cambio, por lo que su resiliencia a cambios en el entorno crece. Además, debido a que los equipos pueden trabajar con más eficacia, son capaces de responder a esos cambios con rapidez, aportando soluciones nuevas e implementándolas para avanzar. Para las organizaciones, tener estas relaciones de trabajo abiertas en todas las disciplinas, más allá de los límites de la organización, representa beneficios muy significativos.

V.C.: Con frecuencia, y desafortunadamente, la estrategia y la implementación se ven como dos procesos distintos e independientes. Me gusta proponer que pensemos en la estrategia y la implementación como una sola cosa. Como un tango, donde bailas con fluidez y facilidad, como si fueses uno solo. 

Creo que debe ser un proceso recíproco y continuado dirigido a producir los resultados más convenientes. Creo que esta es, probablemente, la forma más novedosa, fresca y con más significado y sentido a la hora de pensar sobre la estrategia y la implementación. Para mí, es una sola cosa, ¡y no dos! 

F.F.S.: ¿Cuáles son las diferencias globales en productividad y gestión de proyectos en el sector público? ¿Cuál es su opinión, Eric, como experto en la industria de la construcción naval?

E.R.: Estados Unidos produjo una cantidad récord de barcos durante la Segunda Guerra Mundial, pero nunca más ha sido líder mundial en este ámbito. Hoy, el coste por tonelada de la construcción naval en EE.UU., en la mayoría de los casos, no es competitivo con el de otras partes del mundo, y hay una serie de estudios sobre países de Europa (Francia, España, Alemania ...) y Asia, con países como Japón, y especialmente Corea y China, donde el coste es significativamente inferior. Mi conclusión es que EE.UU. es un caso especial. La regulación y la política del gobierno han protegido la industria naval haciendo que sea hoy menos competitiva que si las fuerzas del mercado hubieran estado en juego. Para ser justos, la atención de los sectores industriales y financieros pasó, en los últimos años, de la industria pesada a los sectores high-tech. Cada vez hay menos interés e inversión en la industria naval.

Cuando miras a los líderes mundiales en la construcción de barcos –y estoy pensando en Corea del Sur–, ves una producción a gran escala. Invierten mucho en capital humano, con programas universitarios y programas de capacitación. Tienen políticas gubernamentales que apoyan la construcción naval mucho más que, por ejemplo, en EE.UU. Históricamente, los países líderes en la construcción naval han tenido bastantes políticas de apoyo gubernamental, aplicadas de forma diversificada, pero específicamente para esa industria. Por una serie de factores en los que no entraremos, es una industria muy compleja, en un sistema también complejo.

Los Países Bajos son un ejemplo interesante donde el gobierno dejó de apoyar directamente a la industria de la construcción naval hace unos 20 años. Había una directriz clara: hay que competir internacionalmente si quieres sobrevivir, porque el mercado doméstico no podía cubrir todos los costes y el gobierno no iba a poner la diferencia. Los astilleros consiguieron competir internacionalmente gracias a buenos diseños, económicos y fáciles de producir. La tecnología de sus productos era importante, y esto les permitió llegar a acuerdos de licencia y coproducción, haciendo más fácil a otros países comprar sus barcos. A través de una combinación de factores, pudieron mantener una buena posición en los mercados globales. El gobierno los apoyó en cierta medida, pero dejando claro que la industria tenía que ser competitiva por méritos propios. 

V.T.: Creo que el sector público en países como China es increíblemente eficiente. He leído que en California se necesitaron 15 años para construir 120 millas de vías de alta velocidad; en el mismo tiempo, China construyó 15.000 km. La razón radica en que, en su sector público, cuando dicen que van a hacer algo, lo hacen. Por eso, las ineficiencias que creamos en el sector público de Estados Unidos, si bien se hacen por muchas buenas razones, no deben de hacernos olvidar que son ineficiencias impuestas y que, a veces, no tienen mucho sentido ni son económicamente útiles. 


 Eric Rebentisch, investigador asociado del MIT e investigador principal del Consortium for Engineering Program Excellence del MIT, y Victor Tang, asesor de MIT Social Science Research Center. 

Texto publicado en Executive Excellence nº146 mar. 2018

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