El estilo de vida en los últimos 15 años ha sido “híbrido”. Manteniendo una profunda raíz en el sector académico y a la vez viajando por el mundo para encontrarme con altos directivos de compañías, pequeñas o grandes, con pequeños ayuntamientos, con ministros… Desarrollo mi trabajo con palabras que todos conocemos y repetimos como: cambio, innovación, creatividad…, palabras que tienen un denominador común: es fácil hablar de ellas, pero difícil transformarlas en realidad. Hacer que estas palabras estén vivas dentro de las organizaciones es muy complejo.

Hay muchos conferenciantes que nos hablan de un mundo 4.0 donde hay empresas con tecnologías como las de Tom Cruise, capaces de mover pantallas en el éter con sus guantes especiales. Nos saturan con ejemplos y nociones sobre lo que deberíamos hacer para ser innovadores y tecnológicamente avanzados. Vivimos en un entorno donde reiteradamente se nos explica que, al vivir en una época de crisis permanente, la innovación y la creatividad son imperativos empresariales. 

La posibilidad de hablar sobre innovación, algo que hace 15 años hacía brillar los ojos, hoy provoca reacciones como: “este rollo otra vez, ¡no por favor! Y como diga brainstorming… ¡me salgo!”. Sufrimos de fatiga de innovación. Hemos escuchado la historia de Elon Musk tantas veces, que nos aburre. 

Tenemos problemas a la hora de enseñar y, como académico, me fascinan cuestiones como esta, donde algo que era interesante se ha transformado en algo monótono, produciéndose lo que denomino “la paradoja de la creatividad organizacional”, que es una situación donde la creatividad nos repele y atrae al mismo tiempo. Creemos en las teorías sobre la creatividad, pero tenemos problemas para ponerlas en práctica. 

Parte de mi trabajo es hacer que las personas sean más creativas. Conseguir que quienes me acompañan en un auditorio se sientan más capaces de ser creativos no es tan complejo. Lo difícil es que ese sentimiento continúe en el tiempo, porque esas personas, que se sentían creativas e inspiradas, cuando retornan a sus puestos de trabajo terminan perdiendo esas sensaciones. Parece como si algo dentro de la organización absorbiese y neutralizase esa energía.

Todo ello nos ha hecho reflexionar sobre las causas que provocan ese desinflarse, ese perder las intenciones de cambiar, a qué se debe que estos conceptos tan fáciles de plantear en teoría sean tan increíblemente complejos de implementar dentro de una organización, por qué, como en la portada de este número, las empresas acallan la innovación de sus empleados. 

Evidentemente hay causas específicas, pero hay algunas comunes. Por un lado, una de las excusas más frecuentes con las que me encuentro es la de echar la culpa a algo externo y no controlable. Esto ocurre tanto en grandes como en pequeñas empresas. Pretextos como que “nuestro sector está tremendamente regulado” los escucho un día sí y otro también. 

Otra de las excusas para no innovar, para mí la más importante, es la carencia de buenas ideas… ¡y me lo han comentado hasta incluso en Palo Alto! Pero, ¿resulta cierto que las empresas no tienen buenas ideas? Evidentemente no, y con el tiempo he llegado a entender que el origen de esta errónea noción deriva de pensar que se puede entrenar la creatividad, pero la realidad –llamativa, por cierto– es que en ninguna de las empresas en las que he trabajado he notado la más mínima carencia de ideas. El verdadero problema es otro: las ideas existen, pero las matamos. 

El poder destructor de las micro conductas

Si somos buenos generando ideas, somos aún mejores destruyéndolas. Hemos conseguido hacer de la destrucción de buenas ideas todo un arte, y tan común que pasa desapercibido. 

La noción de que las ideas se destruyen cuando alguien con poder las descalifica es solo una parte de la ecuación. Los estudios que hemos realizado ponen al descubierto el mecanismo más potente para la destrucción de las ideas: las micro conductas; conductas tan sutiles que quienes las emplean ni siquiera son conscientes de hacerlo, pero al estar en posiciones de dominancia, destruyen la innovación que proviene no solo de sus subalternos, sino también de sus compañeros. 

Estas personas ejercitan acciones como la de responder con desinterés o arquear las cejas, dando la impresión de estar escuchando una estupidez cuando alguien les expone una idea. Hay, evidentemente, multitud de acciones que desincentivan la expresión de ideas y matan el entusiasmo de quienes las presentan. Cada idea killer tiene su estilo, como quienes utilizan técnicas de demostración de poder tal como soltar una risita ante la idea que expone una mujer bajo su cargo o interrumpir a alguien que plantea una innovación. Todos hemos escuchado frases como “¿estaba eso en la agenda?, ¿hay presupuesto?”, o mi favorita: “¡Por Dios, qué dices!”.

Existe todo un universo de signos, señales y conductas que nos demuestran cómo somos capaces de destrozar las ideas antes de que nazcan. Las consecuencias son amordazar al generador de las ideas, y condenar el nacimiento de las mismas. 

¿Qué podemos hacer? 

Un magnífico artículo de Harvard Business Review, titulado “Cómo se hacen grandes equipos”, explicaba que, a través de cosas sencillas, se pueden dar grandes pasos. La seguridad psicológica es de suma importancia. El poder hablar de ideas que no necesariamente estén desarrolladas o que puedan ser contrarias al statu quo de la organización es determinante. También lo es la diversidad, en todas sus acepciones, y que estas ideas puedan expresarse en muchos entornos. 

Ahora bien, para mí hay cuatro elementos esenciales, sin los cuales resulta difícil que una organización sea innovadora, y que nos ayudan a erradicar esas conductas que matan las ideas.

- Respeto: es uno de los pilares de cualquier organización innovadora. No solo aporta seguridad psicológica, sino que estimula el compromiso de las personas con las empresas. En las organizaciones donde no existe el respeto, se destruyen las ideas. Por ello es tan importante respetar a los demás, y a sus ideas. 

- Reciprocidad: Adam Grant, de Wharton, nos cuenta en su libro Give and take que todas las compañías que han tenido éxito se han construido sabiendo que hay que dar y recibir, que debe existir generosidad y que quienes tienen responsabilidades, también tienen derechos. No podemos pedir innovación, sin facilitar las herramientas para conseguirla. 

- Responsabilidad: tenemos que ser responsables de hacer y decir lo que pensamos. 

- Reflexión: es necesaria tanto a nivel individual como organizacional. Las culturas que favorecen la reflexión terminan generando innovación.  

Las empresas incapaces de poner en marcha estos cuatro principios tendrán culturas indiferentes, imponedoras e ignorantes. Necesitamos construir culturas que respeten, que sean generosas, donde exista responsabilidad y reflexión. Para mí, lo importante no son las grandes cosas. Estoy de acuerdo con Tom Peters, y personalmente me gusta trabajar más con el objetivo de provocar pequeños cambios, comenzando con promover el respeto dentro de las organizaciones, lo cual hará que los empleados no tengan una cremallera cerrada por boca. 


Texto publicado en Executive Excellence nº147 abr. 2018.

Alf Rehn, profesor de Innovación, Diseño y Management en University of Southern Denmark. Autor de bestsellers como Dangerous Ideas y coautor de Trendspotting, en 2016 fue identificado por Thinkers50 como nuevo pensador “On the Radar”. Conferencia pronunciada en el encuentro Børsen Innovationskonference - Thinkers50 pre-event.

 

Sobre la revista

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