Gianpiero Petriglieri es profesor asociado de Comportamiento Organizacional en INSEAD. Su investigación y docencia se centran en lo que significa y lo que se necesita para convertirse en un líder. Está especializado en el desarrollo y ejercicio del liderazgo en la era del “profesionalismo nómada”, en el que las personas tienen vínculos profundos con el trabajo, pero débiles relaciones con las organizaciones, y donde la autenticidad y la movilidad han reemplazado a la lealtad y el progreso como símbolos de virtud y éxito. 

Conferenciante internacional y autor de éxito, sus estudios destacan las funciones psicológicas, sociales y culturales del desarrollo del liderazgo, y sus métodos de enseñanza proporcionan un ejemplo de cómo llevar a cabo esas funciones en beneficio de las personas, las organizaciones y la sociedad en general.

Sobre la base de su investigación, Petriglieri ha contribuido a perfeccionar un enfoque único para el desarrollo del liderazgo experiencial, que tiene como objetivo profundizar y acelerar el desarrollo de líderes individuales, así como ampliar y fortalecer las comunidades de liderazgo dentro de las organizaciones y entre ellas. 

También ha presidido el Consejo de la Agenda Global del Foro Económico Mundial sobre nuevos modelos de liderazgo, y recientemente ha sido nombrado uno de los 50 pensadores de gestión más influyentes del mundo por Thinkers50.

Doctorado en Medicina, con especialidad en Psiquiatría, por la Universidad de Catania (Italia), y diplomado en Advanced Organizational Consultation por Tavistock Institute of Human Relations de Londres, Petriglieri ha ejercido como psicoterapeuta.

Nos concede la siguiente entrevista en la sede central de INSEAD (Institut Européen d’Administration des Affaires) en Fontainebleau, cerca de París, donde dirige el Management Acceleration Programme, el principal programa ejecutivo de la escuela para líderes emergentes, y la iniciativa Learning Innovation and Teaching Excellence.

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS: Las empresas, cuando desarrollan sus estrategias, invierten recursos, tiempo y energía creativa. Si bien es esencial tener una estrategia excelente, también lo es asegurarse de que esta se lleve a cabo y se obtengan los resultados deseados. Es ahí donde es crítico el liderazgo. Según su experiencia, ¿son conscientes los ejecutivos de la importancia que tiene garantizar que la organización tenga líderes capaces no solo de diseñar estrategias, sino de implementarlas?

GIANPIERO PETRIGLIERI: Todos los líderes que conozco son conscientes de la importancia que tienen los resultados, pero lo cierto es que tanto quienes realizan como quienes piensan, los que practican y los que describen el liderazgo, caen a menudo en un error conceptual: creer que con tener una gran estrategia todo se soluciona, pero no es así. Una gran estrategia es solo un comienzo o, en el mejor de los casos, parte del proceso, pero nunca es el objetivo final del liderazgo.

El resultado de un buen liderazgo es el rendimiento colectivo que se materializa en alcanzar los objetivos establecidos, al tiempo que se fortalece la cultura de la organización. La estrategia solo es un medio para alcanzarlos. Aun siendo importante, ser fetichistas con la estrategia, lo mismo que con la tecnología, comporta graves riesgos. Si no existe un liderazgo que funcione, capaz de unir a las personas para generar resultados y fortalecer la cultura, no se creará el valor al que se aspira. 

Lo que hoy solemos llamar “crisis de liderazgo” no es otra cosa que la percepción generalizada, y a menudo acertada, de que el liderazgo no funciona; de que esos a quienes llamamos “líderes” no crean valor de una forma acorde con el valor que capturan, o que obtienen réditos a expensas de la cultura. Cuando esto ocurre, o se es un mal líder o ni siquiera se es.

Para entender por qué funciona, o no, el liderazgo, hemos de entender en qué consiste el trabajo de liderar. Cuando lo reducimos a una actividad intelectual, con cierta retórica añadida, pasamos a ser parte del problema. Eso, per se, no es liderazgo; solo una parte. Si un líder desea dar un sentido pleno a la palabra, ha de tratar tanto a las personas como a la tecnología, tanto con la sociedad como con el mercado.

F.F.S.: United Technologies tuvo un CEO que, a través de una sólida implementación y eficiencia, superó constantemente a los competidores. Creó un programa de excelencia operativa basado en una comunicación clara, donde se podía opinar y compartir responsabilidades. El resultado fue una gran cultura. ¿Es esto un ejemplo de lo que está diciendo?

G.P.: Exactamente. Además, quienes escriben y dan charlas sobre liderazgo y ensalzan a esos “visionarios de la eficiencia” tienen su parte de culpa en la falta de liderazgo. En mis charlas, suelo pedir a los ejecutivos o MBAs que abarrotan las salas su opinión respecto de cuál es el aspecto más importante del liderazgo para ellos. La gran mayoría responden: ¡tener visión! Lo cierto es que la visión ocupa un segundo lugar tras el hecho crítico de tener seguidores. Solo con seguidores tendrán resonancia las ideas. Una visión no es más que una idea compartida por personas.

Mucha gente tiene ideas, pero pocas se convierten en visiones. Tener una idea convincente, que capture la imaginación de los demás, es solo la primera fase, que hará que atraigas la atención. Pero, si no conviertes esa idea en realidad, no durarás. Tienes que hacer cosas que, de alguna manera significativa, mejoren la vida de los demás.

Personalmente defino el liderazgo como tener voluntad, capacidad y confianza para articular, dar forma y materializar, junto con un grupo de personas y en un momento determinado, una posibilidad de proyecto. 

Uno nunca es “líder” a secas. Siempre es líder de “alguien”. Lo que también significa que otros, aquellos para quienes tu idea y tu gente son inútiles o incluso representan una amenazan podrán justificadamente considerarlo irrelevante o hasta peligroso.

Esto, que puede parecer una definición compleja, puede simplificarse. El liderazgo es una historia que se mueve. Una historia que te con-mueve; que con-mueve a otros, induciéndoles a hacer algo y, lo más importante, que se mueve desde idea a realidad. Si las cosas no ocurren, la belleza de tu visión, la astucia de tu estrategia y la inspiración de tu retórica, antes o después, fallarán.

Los grandes líderes de la historia como Martin Luther King, Nelson Mandela, Gandhi, que se enfrentaron a grandes antagonismos, defendieron sus principios no solo con palabras. Ellos galvanizaron la acción. No solo inspiraban, también eran prácticos. Pero lo que hizo grandes a estos líderes no fue su estrategia o su estilo, sino los cambios que aportaron al mundo y a la vida de las personas. 

Prestamos mucha atención al intelecto de los líderes; a lo inteligentes y estratégicos que son. También estamos muy atentos a las facetas emocionales que generan en las personas, a través de la inspiración y la pasión. Ahora bien, siendo estos aspectos importantes, no podemos olvidar que, a menos que todo ello converja en un resultado práctico positivo, como mantener un sistema que de otro modo se colapsaría, o cambiar un sistema que se estaba volviendo obsoleto, un líder no tendrá éxito. Por cierto, el liderazgo no siempre se trata de cambio. A veces, un gran líder se hace cargo de un sistema y lo mantiene unido.

F.F.S.: Tuvimos el placer de su presencia en el evento Thinkers50 el otoño pasado en Londres. Allí, Tom Peters “se quejó” de que Silicon Valley estaba perdiendo su “moral compass” Argumentaba que el materialismo se imponía sobre conceptos más necesarios, como el uso del talento para impactar en la sociedad. También mencionó la cultura BRO... Parte del problema es que jóvenes con grandes ideas lideran empresas sin la experiencia previa necesaria. ¿No deberían los líderes ir a escuelas de negocios o seguir formaciones que aporten habilidades básicas de gestión? ¿No hay un movimiento hacia el sentido del deber moral y la necesidad de la realización personal?

G.P.: Me gusta pensar que, como profesor en una escuela de negocios como INSEAD, ayudamos a las personas a convertirse en mejores líderes. Sin embargo, no creo que ser un buen líder, tener un sentido de responsabilidad y una preocupación por la sociedad, o incluso la decencia básica hacia otras personas, dependa solo de si vas a una business school o no. Una buena cantidad de líderes empresariales, que asistieron a excelentes escuelas, han sido muy criticados por haber sido descuidadamente instrumentales.

 

Sin embargo, intuye acertadamente que la educación hace mejores a los líderes, y no solo por las habilidades que aporta. La educación, cuando funciona bien, hace algo extremadamente importante: nos ayuda a defender no solo los resultados, sino también el civismo; nos ayuda a desplegar nuestras habilidades de manera responsable. Las escuelas de negocios, en la medida en que adopten este amplio propósito, ayudan; pero no son el único lugar donde obtener una educación. Me temo que se puede perder el respeto por la civilidad y la responsabilidad incluso habiendo asistido a las mejores escuelas del mundo, sobre todo si en el lugar de trabajo, o donde nos han formado, priorizan el cortoplacismo.

Podríamos considerar las opiniones de Tom Peters sobre Silicon Valley como una metáfora. Allí residen organizaciones y líderes que tienen un profundo impacto en nuestra sociedad. Si un lugar llega a dominar el mercado y la imaginación, siempre nos hacemos la misma pregunta: “¿Esos líderes hacen el bien, o sencillamente les va bien? ¿Se responsabilizan del mundo que ayudan a crear, o se conforman siendo felices con capitalizarse a través de ideas que ayudan a encontrar mercados?”. Por cierto, esto no es algo nuevo. A lo largo de la historia, siempre que un grupo o institución ha alcanzado un poder formidable, esperamos de él no solo que funcione bien, sino que haga el bien y cuide del tejido social. 

Hoy no solo esperamos que los líderes de esos grupos e instituciones sean eficientes y mantengan el rendimiento de sus organizaciones, sino que además fomenten el progreso social. No solo deben pensar en generar ingresos, sino que han de considerar la cultura que promueven. 

Se puede fomentar la disrupción, pero ¿quién se beneficia de ella?, ¿a quién le afecta? Quienes moralmente descuidan estas cuestiones no son buenos líderes y, ciertamente, no son buenas personas.

Cuando preguntaba sobre lo importante de que los líderes de Silicon Valley pasen por escuelas de negocios, estaba poniendo el dedo en la llaga de un debate de gran actualidad en educación empresarial. La gente va a las escuelas por razones prácticas, pero también por razones personales, buscando no solo mejorar sus carreras sino también sus vidas. Una buena educación, como una buena empresa o negocio, debe ayudar a combinar ambos. 

¿Lo hacemos suficientemente bien? Si no lo hacemos, si somos excesivamente instrumentales y hacemos dejación de la moral, los líderes se comportarán de forma obtusa e incivilizada, hayan ido o no a una escuela de negocios.

F.F.S.: Karen Sibley, decana de Brown University, nos explica en este número que una de sus funciones es adaptar los programas de la Universidad a las solicitudes del mundo de los negocios. ¿Por qué es tan complejo?

G.P.: Las escuelas de negocios son solo una parte del mundo del desarrollo del liderazgo. Gran parte del aprendizaje se lleva a cabo en el lugar de trabajo y muchas empresas se replantean ser ellas mismas instituciones de aprendizaje; llaman campus a su sede y alumni a sus antiguos empleados. Son muchas las compañías que se están convirtiendo en “universidades”, pero todavía siento que, en muchas empresas y universidades, la demanda está por delante de la retórica y la retórica por delante de las prácticas. La gente quiere más aprendizaje del que podemos prometer, y prometemos más aprendizaje del que a veces brindamos. El desafío es llevar la práctica, no solo la retórica, en línea con la demanda.

El talento busca el aprendizaje, ya sea en las escuelas de negocios o en otros lugares, y no solo para ganar más dinero a través de la mejora de conocimiento y habilidades. Buscan respuestas a preguntas existenciales y culturales, como: “¿Qué quiero hacer con mi vida? ¿Cuál es la forma correcta de liderar? ¿Cuál es mi papel en la sociedad?”. 

Nuestros estudiantes nos hacen estas preguntas constantemente, especialmente hoy en día cuando las empresas ofrecen carreras de por vida. De hecho, es interesante observar la relación entre la desaparición, en las últimas décadas, del “empleo seguro” y el aumento de la inversión en el desarrollo del liderazgo.

En mi trabajo, encuentro que muchas personas esperan que los cursos de liderazgo les sirvan como “talleres de identidad”, como lugares de reflexión para dar forma a su identidad: quiénes son y qué quieren hacer en la vida. Las escuelas de negocios han respondido ante esta demanda de más significado y sentido, además de mejores perspectivas económicas. Instituciones de vanguardia, como INSEAD, ofrecen cursos sobre desarrollo personal, ética y empresas sociales, lo cual está bien, pero el cambio debe ser más profundo. No se trata solo de actualizar el currículo. Se está cuestionando nuestra función, y la de los negocios, en la sociedad. Aunque podríamos decir que en las escuelas desarrollamos líderes, seguimos vinculados a enseñar el arte de dirigir organizaciones de manera eficiente, en lugar de diseñar organizaciones de forma creativa y para el interés general.

 

F.F.S.: Esto coincide con la necesidad de dar importancia a las humanidades cuando se enseña gestión, como nos decía Karen Sibley. 

G.P.: ¡Exactamente! Parece que nos enfrentemos a una contradicción. Por un lado, nos quejamos de aquellos a quienes podríamos describir como “líderes no civilizados” que solo piensan en estrategia y tecnología, sin valorar las repercusiones sociales. Líderes que se obsesionan con los retornos financieros sin considerar la economía cultural de sus negocios; quién se beneficia y quién paga el precio. Mientras que, por otro lado, continuamos requiriendo que las instituciones educativas sigan orientadas hacia mercado, centrándose en aquellas habilidades que preparen a las personas para ser eficientes en su lugar de trabajo.

Pero la educación necesita ir más allá, pues de lo contrario simplemente se convierte en subsidiaria del mercado. Como dije antes, no solo debe ayudar a obtener un mejor trabajo, sino que debe brindar una vida mejor permitiendo que, si una persona tiene la capacidad de dirigir, mejore la vida de los demás. Si la educación solo es capaz de crear empleados competentes, falla; si solo ayuda a tratar respetuosamente a quienes son similares, falla. Una buena educación se mide por cuánto amplía nuestros corazones y mentes. Debe hacernos mejores ciudadanos, más capaces de habitar en una sociedad diversa, e incluso de ser más críticos, generando así ideas y mejoras.

Una gran educación te hace no solo respetar la cultura a la cual perteneces, sino ser más capaz de honrarla. Aquella que solo te hace sentir bien, solo consigue la mitad de su trabajo. La educación debería convertirnos en “inadaptados productivos”, personas que son capaces de operar competentemente en una determinada cultura, al tiempo que buscan mejorarla de modo permanente.

Esta es la razón por la cual la relación que más genera, entre la educación y el mercado, es la del conflicto productivo. El aprendizaje y el rendimiento deben ser siempre “extraños compañeros de cama”, donde ninguno domine o ignore al otro. Esto significa que las escuelas de negocios han de reconocer estas contradictorias demandas a las que se enfrentan: hacer que los líderes sean más abiertos de mente, pero también centrarse en habilidades más prácticas, manteniendo un equilibrio entre ambas.

 Para ello, debemos ser conscientes de que se puede, en la misma frase, lamentarse de la estrechez de miras de los líderes, mientras se defiende un modelo educativo que fomenta lo mismo. Esa es la hipocresía que no ayuda ni a los líderes, ni a las universidades, ni a las organizaciones.

F.F.S.: Frecuentemente emplea el concepto de humanizar el liderazgo, pero concretamente, ¿a qué se refiere?

G.P.: Significa reconocer la humanidad, plena y compleja, del liderazgo; el hecho de que es siempre personal, de que es una expresión única de historia y ambiciones, y también social, así como la expresión de las preocupaciones y deseos de quienes te siguen. 

El liderazgo no es una tecnología, aunque muchos parecen haberlo reducido a la aplicación de una lista de competencias que permite obtener resultados. Tampoco es una virtud que hace que otros te admiren. Eso son visiones reductoras del liderazgo que, aunque tranquilizadoras, no están basadas en la realidad. La historia está llena de líderes que mantuvieron un férreo control sobre la imaginación de quienes les rodeaban sin, retrospectivamente, ser considerados como competentes o virtuosos.

La mayoría lo entiende intuitivamente y la experiencia vital nos lo confirma. El liderazgo es algo mucho más personal y social; es incluso algo físico, y no como se ha retratado tradicionalmente. Si tenemos que preguntar por qué, ¿es porque no nos han enseñado la verdad sobre dirigir, o porque nos han enseñado lo contrario? Trabajo con muchos altos ejecutivos, y recientemente uno me dijo que no había aprendido nada nuevo en mi curso, pero que sí que le había servido para recordar grandes y sencillas verdades que había olvidado. ¡A eso yo lo llamo un buen resultado en el desarrollo de líderes!

Existe una creciente demanda de un tipo de formación para el desarrollo de líderes que sea más amplia y profunda, que abarque enfoques que incorporen experiencias y emociones, uniendo historia personal y contexto social, e incorporando la verdad para alcanzar la plenitud del liderazgo. Algunos de estos enfoques no incluyen nada dramático o nuevo, pero provocan algo radical e importante: nos empujan a prestar atención a las pequeñas cosas que pueden representar grandes diferencias. Nos recuerdan que no somos ni máquinas ni santos y que nunca podemos ser perfectos, por ello siempre debemos estar despiertos.

Uno de los hallazgos más consistentes de las ciencias sociales es que el poder deshumaniza. Siempre lo hemos sabido, y la neurociencia nos lo ha demostrado. Cuanto más poder se tiene, más fácil es sentirse distanciado del resto. Se puede llegar a un punto donde los demás solo son números. La función de una buena educación es entonces humanizar a quienes puedan acceder al poder, recordándoles que son una persona entre otras personas.

En parte de la pregunta anterior, achacábamos el problema frecuente de los líderes de no tener ni idea del impacto que tienen sobre los demás, y sobre la sociedad, a que se preocupan demasiado por la estrategia y muy poco por las personas y las prácticas. Pues bien, esto podría ser no tanto por haber aprendido una visión distorsionada del liderazgo, como por haber olvidado una visión más realista. Estos líderes a menudo son el producto de escuelas y entornos laborales que recompensan desempeños limitados, y donde los ganadores se llevan todo. Los entornos obsesionados con el rendimiento engendran ansiedad y la ansiedad estrecha nuestra mente, paralizando nuestro espíritu.

Esta podría ser la razón por la que la investigación de Carol Dweck, sobre la mentalidad de rendimiento versus la de aprendizaje, ha capturado la imaginación de tanta gente. Carol nos ha dado un lenguaje para hablar acerca de cuán asfixiante es vivir en una cultura de rendimiento que define el desempeño de una forma demasiado estricta. 

F.F.S.: Siguiendo este razonamiento, no solo necesitamos mejores líderes; necesitamos mejores maestros.

G.P.: Tengo la suerte de ayudar a formar líderes y maestros, y no estoy seguro de que haya una gran diferencia entre ambos. Hay un viejo refrán: “Leaders are teachers” (los líderes son maestros), y cuánta razón tiene. Hoy es especialmente cierto en el mundo de los negocios, ya que sus líderes empresariales son modelos tan destacados y admirados –a veces vilipendiados– como en el pasado lo fueron los conquistadores, los emperadores o los santos.

Por cierto, no solo los grandes líderes son profesores; todos los líderes son maestros. La pregunta es qué nos están enseñando. ¿Atienen a una visión estrecha del aprendizaje donde hay que hacer todo lo posible para encajar y sobrevivir, o defienden la visión más amplia del aprendizaje de la que hablamos antes? ¿Dan nueva vida a la cultura o la oprimen? No es necesario recordar que los líderes pueden hacer ambas cosas.

Al final, tanto el propósito de la educación como el del liderazgo es cambiar vidas, y ambos lo hacen de muchas maneras. A medida que se adquiere conocimiento, se piensa de manera diferente. A medida que se adquieren habilidades, se actúa de manera diferente. A medida que se adquieren nuevas conexiones, nos relacionamos de formas diferentes. Todo eso cambia tu mundo, tanto el exterior como el personal. El aprendizaje puede convertirse tanto en nuevas oportunidades como en darnos una idea diferente de quiénes somos. Un gran liderazgo, como un gran aprendizaje, te cambia de todas esas formas.

Por ello, si eres un líder que se toma el aprendizaje en serio, deberás considerar cómo ese liderazgo hace que las personas piensen y actúen. Deberás pensar en las relaciones que facilitas y en las oportunidades económicas que creas, deberás comprender cómo las personas llegan a pensar de sí mismas a través de tu “plan de estudios” diario en el trabajo.

Preocupándote de la misma manera por lo que las personas aprenden contigo, como por los resultados que les pides que obtengan, ayudarás a restablecer el sentido del liderazgo. Y todo esto te ayudará a recordar que el trabajo de los líderes es mucho más profundo que elaborar, implementar y medir una gran estrategia. 


Entrevista publicada en Executive Excellence nº147 abr. 2018. 

Entrevista con Gianpiero Petriglieri, profesor asociado de Comportamiento Organizacional en INSEAD y pensador Thinkers50.

Sobre la revista

EXECUTIVE EXCELLENCE es una revista mensual cuyo objetivo es promover la excelencia en la gestión empresarial, la estrategia y el liderazgo, tanto personal como de organizaciones, basándose en valores constructivos y principios éticos y morales atemporales. Es la revista de referencia del liderazgo, la gestión y la toma de decisiones... Leer más.

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