Categoría: Management Español

Pilar Jericó (www.pilarjerico.com) es Doctora en Organización de Empresas y licenciada en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad Autónoma de Madrid. 

Ha realizado estudios de especialización en Estrategia en Harvard University, en Comportamiento Organizativo en UCLA (Estados Unidos) y en la Università di Firenze (Italia). 

Su carrera profesional la ha desarrollado como Directora de Gestión del Talento de HayGroup y como Gerente en Gestión del Conocimiento en la Escuela de Negocios Euroforum Escorial. Ha trabajado además, en la Dirección de Operaciones de AVE (Renfe) y en Gefco (Grupo Peugëot). 

Actualmente es asesora de empresas y profesora de diversas escuelas de negocios de España y América (Instituto de Empresa, ESADE y University of California). También es ponente habitual en foros y seminarios profesionales, y forma parte del plantel de conferenciantes de Thinking Heads.

Es autora de los libros “Gestión del Talento: Del profesional con talento al talento organizativo” (Prentice Hall, 2001), “No Miedo” (Alienta Editorial, 2006) y “La Nueva Gestión del Talento: Construyendo compromiso” (Prentice Hall, 2008), el cual está a punto de publicar. Igualmente, es coautora de otros tantos libros, entre los que destacan: “Talento Directivo” (Prentice Hall, 2002) o “Selección de profesionales” (CIE, 2001). 

FRANCISCO ALCAIDE: ¿Cuáles son los principales retos a los que se enfrentan las organizaciones del siglo XXI?

PILAR JERICÓ: Desde el punto de vista estratégico, las organizaciones se enfrentan al reto de la globalización y al impacto de las tecnologías. En primer lugar, las empresas tienen que actuar en mercados mucho más competitivos donde Asia es una amenaza y oportunidad clara. Por otro lado, el impacto real de las tecnologías será todavía mayor cuando los “nativos digitales” se incorporen a puestos directivos. En este contexto, la ventaja competitiva va a estar cada vez más en la gestión de personas. Ser capaz de crear talento, generar compromiso y apartar los miedos serán aspectos diferenciadores. 

F. A.: ¿Cree que el management ha evolucionado en los últimos años? ¿Cuáles son los temas más relevantes?

P. J.: Creo que sí ha habido una evolución, pero cualquier cambio social requiere de un periodo de adaptación. Incluso cuando Einstein publicó su teoría de la relatividad la aplicación no fue inmediata. El cambio de paradigmas es muy lento. Hay empresas que están siendo muy competitivas y están sabiendo adaptarse a los retos que se avecinan y otras intentándolo y no pudiéndo.

Entre los temas más relevantes del management señalaría: primero, la inteligencia emocional; un tema que Goleman puso de moda pero que ya con anterioridad otros autores desarrollaron; segundo, el pensamiento sistémico de Peter Senge; tercero, los estudios del impacto de las emociones tóxicas publicados en Harvard y cuarto, el líder resonante de Boyatzis.

F. A.: En cierta ocasión decía: “Los temores más extendidos en España son el miedo al rechazo y el miedo al cambio, lo que explica que en España se innove tan poco”. ¿Son males endémicos o tienen solución? Y en su caso, ¿qué soluciones propone al respecto?

P. J.: Añadiría otro vinculado con el miedo al rechazo que es el miedo al fracaso. Creo que es un tema cultural, pero también las culturas se transforman gracias a aquellas personas que actúan como agentes del cambio. Hay que trabajar sobre la educación que es una de las principales vías para ayudar a los jóvenes a aceptar el error y el fracaso y hacerles ver el valor de la persona. En las empresas, los directivos deben ser más condescendientes con los fallos de sus empleados ya que eso anima a arriesgar. En Estados Unidos lo tienen más claro: You can do it. Gestionan muy bien los temas de autoestima. Para los españoles y el resto de personas del viejo continente, el fracaso está considerado una mancha en el expediente, mientras que en los países anglosajones el fracaso forma parte del éxito. He visto a muchos directivos en Estados Unidos hablar con naturalidad de lo mal que les han ido las cosas. Aquí eso sería impensable. No obstante, el problema es grave pero no endémico; es una cuestión cultural que está en nuestras manos cambiar al igual que hemos hecho en el pasado con otras muchas cosas.

F. A.: ¿Hay alguna causa que explique esta característica del paradigma español?

P. J.: Desde mi punto de mi vista y tomando como referencia las ideas de McClelland de Harvard y de la obra de Max Weber, “La ética protestante y el espíritu del capitalismo”, creo que en las culturas católicas se valora mucho la afiliación que está asociada al qué dirán. Esto tiene una ventaja: contamos con redes sociales muy amplias; pero también un inconveniente: a quien destaca se le cortan las alas. Hay mucha envidia. En Estados Unidos, por ejemplo, sucede lo contrario: existe mucha gente sola pero se premia la individualidad.

F. A.: Jorge Luis Borges decía: “Si naciera de nuevo viviría de manera diferente porque que he dedicado más del 80% del tiempo a prepararme para problemas que nunca se presentaron”. Vd. es experta en Gestión del Miedo. Cuéntenos las claves estratégicas del tema.

P. J.: En 2006 publiqué mi libro: “No miedo: en la empresa y en la vida” donde abordo esta cuestión. El objetivo de la publicación es cómo llegar al “No miedo”, que no significa que no haya miedo, sino que no nos bloquee y nos ayude a crecer. Respecto al miedo, nacemos, vivimos y morimos con él; pero hay dos tipos de miedos: uno sano que nos moviliza y otros tóxico que nos paraliza. El problema es que en la empresa la “gestión por miedo” ha sido el modelo clásico. Un estudio realizado por Ellen Van Velson y Jean Britain Leslie, del Center for Creative Leadership (CCL), después de entrevistar a medio centenar de directivos de grandes compañías en Estados Unidos, Bélgica, Alemania, Italia, Reino Unido y España, concluyó que el 51% de las compañías utilizaban el miedo como fórmula de gestión al estilo Henry Ford que decía: “Mi principal problema es que cada vez que pido un par de brazos, me vienen con cerebro”. 

Frente al “miedo” hay otra actitud que es el “no miedo” que es la que deben fomentar las organizaciones. Ello tiene mucho que ver con los siguientes aspectos: a) tener un proyecto conjunto entre los diferentes stakeholders; b) el liderazgo: el cómo lo hagan los jefes se traslada hacia abajo; c) si hay comunicación o no; d) a quién se selecciona; d) a quién se le da el poder y de qué manera se utiliza.

A nivel individual, ¿qué hacemos para salir del miedo? Dependerá de cada persona, pero podemos dar algunas ideas: a) saber lo que se quiere: la falta de claridad desconcierta mucho; b) el aprendizaje: los miedos se superan haciendo. Por ejemplo, el miedo a hablar en público se contrarresta hablando en público; c) la ilusión: cuando se disfruta con lo que se hace el temor es menor; d) relativizar: el humor es un gran apaciguador del miedo; y e) mirar el miedo a la cara sin ponerlos en lo peor antes de tiempo. Borges lo resumió magistralmente.

F. A.: Ha puesto por escrito: “El talento sin una oportunidad es como un maravilloso Ferrari siempre aparcado”. Nuestra experiencia nos dice que existe mucho “talento escondido”. Algunos estudios señalan que sólo el 20% de los empleados están allí donde pueden rendir al máximo. ¿Cuál es el problema y cuál la solución?

P. J.: En el primer estudio que hizo McKinsey a finales de los 90 sobre el talento se concluía que sólo una tercera parte de los profesionales considerados talentosos lo sabían. Hay gente muy brillante en puestos de trabajo rutinarios que sólo ponen en marcha su creatividad durante el tiempo de ocio. Esto es una lástima. La causa está en que todavía quedan muchas empresas demasiado rígidas. En la medida que las organizaciones sean más permeables existirán más oportunidades para que el talento encuentre su lugar. Este problema, como otros muchos, es superable con un buen liderazgo.

F. A.: Mucho se habla de la gestión del compromiso así como de la atracción y retención del talento. Casi siempre se hace caer la responsabilidad en el directivo cuando parece que en ocasiones también hay gente que no merece la pena ser dirigida. ¿Qué piensa Vd.?

P. J.: Estoy de acuerdo. Uno de los problemas que existen en nuestra sociedad es el del victimismo. Sentirte víctima es muy destructivo porque nos paraliza y al final es como una profecía que se cumple a sí misma. Cada persona tiene las riendas de su propia vida y debe ponerse en acción para que ocurra aquello que desea.

F. A.: En su blog recoge las siguientes palabras de la Premio Nobel de Medicina, Rita Levi-Montalcini: “Vivimos como en el pasado, como hace 50.000 años, dominados por las pasiones y los impulsos de bajo nivel. No estamos controlados por el componente cognitivo, sino por el componente emocional”. La gestión de las emociones es uno de los temas calientes del management. ¿Qué nos puede decir?

P. J.: Una de las conclusiones de recientes investigaciones es que la información pasa antes por el cerebro emocional que por el racional. Sentimos antes que pensamos. El peso de la emoción es muy elevado. Esto tiene ventajas e inconvenientes. Desde el punto de vista negativo, cualquier reacción que hagamos desde el arranque emocional sin pasar por el filtro cognitivo puede tener consecuencias nefastas que se podrían evitar simplemente contando hasta diez. Desde el punto de vista positivo, la importancia de las emociones en el ser humano implica que si a la gente le tocamos la fibra, podemos obtener lo mejor de ellos. En resumen, las emociones nos han ayudado a llegar donde estamos como especie, son un tipo de sabiduría muy valiosa, pero esa emoción debe estar dirigida por la razón. Cuando se pregunta a los Comités de Dirección por qué han comprado una determinada empresa, muchas veces te dan explicaciones que en el fondo son decisiones emocionales a las que se les intenta poner una carcasa racional que no  siempre es real.

F. A.: Es profesora de diferentes escuelas de negocio tanto en España como en Sudamérica. ¿Cuáles son los principales retos a los que se enfrentan las business schools?

P. J.: Su principal desafío está en ayudar a que las empresas afronten los retos señalados anteriormente. Por otro lado, el prolífico crecimiento de libros de autoayuda y gestión de personas es producto de la existencia de mayor sensibilidad sobre el tema y un mayor humanismo en todas las esferas de la vida. Las business schools deben dar respuesta a estas peticiones centrándose en la persona más que en las técnicas. Hemos dedicado muchos recursos a los aspectos hard y poco a los soft.

F. A.: Ha publicado varios libros y es habitual su presencia en prensa y revistas. ¿Cuáles son sus próximas novedades editoriales?

P. J.: El próximo mes saldrá “La nueva gestión del talento. Construyendo compromiso”. En 2001 publiqué “La gestión del talento”, un libro pionero en el tema, pero desde entonces hasta ahora han cambiado muchas cosas. La velocidad con la que sucede todo es tremenda. La finalidad del libro es hacer una revisión y ampliación del tema trabajando sobre el eje del compromiso. En aquella publicación proponía que el talento son capacidades, compromiso y acción. Lo más difícil de gestionar es el compromiso. ¿Cómo conseguir empleados comprometidos? El compromiso es cosa de dos -empleado y trabajador- y se basa en hechos. Planteo un modelo sobre cómo reforzar y desarrollar dicho compromiso basado en: primero, definir la proposición de valor de la empresa (posicionamiento); segundo, qué espacios crea para generar compromiso; y tercero, qué políticas utiliza para la atracción del talento.

 


Entrevista publicada por Executive Excellence nº48 mar08

 

 

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