Categoría: Coaching empresarial

Mariano Vilallonga (Bilbao, 1963), es Licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales (Especialidad de Dirección Financiera) por la Universidad Comercial de Deusto.

Tras haber desempeñado puestos de responsabilidad directiva en diversas empresas del sector servicios (educación, formación, promoción inmobiliaria, etc.) en el año 2000 pone en marcha un nuevo proyecto: GesDirección (www.gesdireccion.com), una consultora especializada en promover y desarrollar el talento directivo a partir del coaching ejecutivo.

Mariano Vilallonga fue pionero en el mundo del coaching en nuestro país. Desembarcó en el executive coaching cuando todavía este tema se encontraba en sus albores en España. Actualmente es una de esas pocas personas que se dedica de forma exclusiva a esta actividad: Según confiesa, “mi transición al coaching empresarial fue muy sencilla y natural, ya que la clave del coaching es creer en la persona, en su potencial de mejora: la capacidad de sacar lo mejor de sí mismo y de su entorno. En ocasiones estas mejoras son grandes y llamativas, pero otras muchas veces son pequeñas y ocultas aunque tienen el sello de lo auténtico, de quien hace algo como único e irrepetible”.

Es coach de Alta Dirección para más de un centenar de directivos cada año en numerosas empresas nacionales y multinacionales de sectores diversos: Banca Comercial y Privada, Farmacéutico, Automoción, Distribución, Construcción, Industria de la construcción, Logística, Sociedades de Capital Riesgo, etc. La mayoría de sus clientes son Consejeros Delegados o CEO de empresa.

Ha creado diferentes Modelos de Coaching Directivo (ver tabla adjunta), el último de ellos un innovador programa para la evaluación y desarrollo de los Consejos de Administración.

Colabora habitualmente en algunas de las más prestigiosas Escuelas de Negocios de nuestro país (IESE–Business School, EOI, IES–San Pablo CEU…) y sus acciones de coaching se programan en los más relevantes foros de formación in-company.

Fue el promotor, coordinador y coautor del libro “Coaching Directivo: Desarrollando el liderazgo” (Ariel, 2003), primer libro de autores españoles sobre coaching empresarial y utilizado de referencia en las escuelas de negocio. Pero si algún libro de los que ha escrito le define como profesional del coaching es “Progreso Directivo y Coaching Empresarial” (Eiunsa, 2005), donde se exponen nuevos modelos para desarrollo directivo y la utilización de las mejores herramientas para el coaching directivo y desarrollo de carreras profesionales.

También ha firmado numerosas colaboraciones sobre coaching en algunas de las más destacadas revistas de Recursos Humanos y Dirección de Personas, recibiendo más de un premio por ello como el Accésit otorgado por la prestigiosa Revista AEDIPE y por Human Management Systems al mejor artículo sobre desarrollo directivo en el año 2004. 

FRANCISCO ALCAIDE: ¿Cuáles son las confesiones más habituales que revelan los ejecutivos en las sesiones de coaching?

MARIANO VILALLONGA: La problemática de fondo más habitual suele ser la del cortoplacismo. El directivo está desbordado, tiene a su cargo numerosas responsabilidades –más aún en el caso del empresario que es propietario– y además existe una soledad importante. Ese cortoplacismo no le permite abordar muchos aspectos que cree que debería desarrollar y además tiene repercusiones negativas en la empresa; primero, su nivel de desasosiego es notable; segundo, el impacto en la estrategia también es sustancial ya que las decisiones no están suficientemente maduradas; y tercero, se da cuenta de que está descuidando el trato con su gente y no le dedica el tiempo que debería.

F. A.: ¿Cuáles son los principales riesgos o amenazas para que un proceso de coaching no funcione?

M. V.: Que no se haya entendido la esencia del coaching por alguna de las dos partes; que haya un intento de sustitución por parte del coach asumiendo funciones del coachee que no le corresponden; que haya una excesiva vinculación de proximidad que desnaturalice el proceso; o que se vaya desinflando el proceso y no aporte valor alargándose demasiado en el tiempo cuando tal vez no haga falta.

F. A.: ¿Existen estudios empíricos que muestren la relación entre coaching y resultados empresariales?

M. V.: Existe una investigación en el Reino Unido que concluye que la rentabilidad del coaching es del 600%. En el mercado existe un cierto consenso respecto a esta cifra. No obstante, en España no se ha realizado ningún estudio científico sobre el ROI. Tenemos las referencias de otros países. Desde el punto de vista práctico, algún cliente preocupado por este tema nos ha pedido una cierta cuantificación sobre la inversión. Hay procesos de coaching donde medir el rendimiento es más sencillo. Por ejemplo, en el caso de un Director Comercial.

F. A.: ¿Qué es lo más difícil de la función de coach?

M. V.: La coherencia interna con su papel, con el valor que puede aportar, y ligado a esto, un chispazo de humildad en su labor para no ser el protagonista del proceso.

F. A.: En los procesos de coaching directivo hay algo que se olvida a menudo: hay que saber de personas (impulsos, reacciones, sentimientos...) pero también hay que saber de negocio. Da la impresión que entre los coach falta experiencia en la primera línea de batalla empresarial. ¿Qué nos puede decir?

M. V.: Estoy totalmente de acuerdo. En general, las políticas que impulsan la dirección de personas están bastante desvinculadas del enfoque de negocio. Esto se nota en varios estadios y en primer lugar en los Departamentos de Recursos Humanos. De hecho, muchos Directores de RR.HH. provienen del campo de la psicología, y creo que es un error. En el coaching hace falta, como en todo lo que tiene que ver con la dirección de personas, que estén imbricados negocio y personas. Hay que tener un conocimiento fuerte de la empresa con un conocimiento fuerte de las personas que den lugar a un mix completo. Hay muchas personas ofreciendo coaching con carencias importantes del mundo de la empresa. El coaching directivo hoy día está demasiado escorado, tiene mucho de psicología y poco de negocio.

F. A.: ¿Cuál es para Vd. el perfil ideal de coach?

M. V.: Bajo mi punto de vista son necesarias tres cosas: primero, un conocimiento riguroso del mundo de la empresa; segundo, una experiencia práctica acreditada; y tercero, que existan conocimientos psicológicos de la persona.

F. A.: Se acaba de publicar el libro “Forjadores de líderes” (Lid Editorial, 2007) que recoge las aportaciones de 14 reconocidos coach españoles. ¿Qué novedades representa este nuevo libro respecto a publicaciones precedentes?

M. V.: Desde mi punto de vista, tres novedades. Primero, no es de un único autor. Trata de recoger a un conjunto de personas que llevan años consolidados en esta actividad. Segundo, se habla de modelos concretos. No se habla de sensibilización o mentalización sino de casos y experiencias de coaching concretas. Tercero, dibuja las líneas directrices sobre lo que va a ser el coaching durante los próximos años: donde están los retos y cómo abordarlos.

F. A.: Cuéntenos la situación más complicada que ha vivido en un proceso de coaching, por qué, y cómo resolvió la situación:

M. V.: Las situaciones más complicadas tienen lugar cuando se inicia un proceso de coaching con un perfil directivo que podría denominar “cínico”. Su postura es de total incredulidad. Aborda el proceso pero sin creer en él y en lo que representa, que no es más que llegar a conocer la realidad de sí mismo para plantear una mejora y que esa actitud pueda difundirla entre las personas que le rodean para que se desarrollen. Además, en muchos casos, en este tipo de directivos se dan comportamientos divergentes entre lo que dicen que va a hacer y lo que realmente hacen.

F. A.: Carlos Herreros de las Cuevas, un veterano del coaching y al que tendremos en Executive Excellence en breve, nos decía que en España prácticamente no existe supervisión al coach, algo que parece imprescindible. ¿Cuál es su opinión?

M. V.: Comparto el criterio de Carlos. No obstante, añadiría dos cosas: primero, creo que estamos en un momento de madurez del coaching directivo que facilita ir introduciendo herramientas de supervisión. Es una línea de trabajo en la que todavía no hemos profundizado en España y que en otros países están más avanzados; por tanto, es un reto que tenemos por delante. Por otro lado, también hay que decir que en el management, en general, y en el coaching, en particular, hemos alcanzado una “madurez de supermercado”: te encuentras de todo, desde un coaching más ocasional y menos validado hasta un coaching más profundo y contrastado por el mercado. Poco a poco el mercado va validando y dejando a la vista quién está capacitado para ofrecer coaching y quién no. Hay un cierto criterio.

F. A.: La tecnología invade nuestras vidas y parece que también ha llegado al coaching. ¿Cómo ve el futuro del coaching on–line?

M. V.: Creo que un verdadero coaching tiene que ser un mixto entre una parte presencial y una parte on-line. La parte on–line puede cumplir su papel porque existen herramientas que así lo permiten, pero a medida que la responsabilidad del directivo es mayor el aspecto presencial es más importante. Para un Alto Directivo la ponderación podría ser de un 80% presencial y un 20% on–line.

F. A.: Hace tiempo, la periodista del Financial Times, Lucy Kellaway, publicaba un artículo con el título: “Coaching: más daño que beneficio” en relación a un artículo de Steven Berglas aparecido en la Harvard Business Review donde se decía: “el coaching puede ser peligroso, en parte porque el coach puede acercarse tanto al ejecutivo que empiece a darle consejos de negocios no muy razonables”. En su experiencia, ¿suele ocurrir esto?

M. V.: El coaching, como todas las herramientas, puede tener una buena o mala utilización según quien la maneje. Cuando se utiliza de manera poco profesional produce un impacto negativo en las empresas o en las personas. Para mí las claves están: primero, en saber la situación de la empresa y sus necesidades concretas; segundo, qué herramientas aporta el proceso de coaching; y tercero, quiénes son las personas que impulsan ese proceso de coaching, cuyas actitudes y comportamientos pueden tener efectos perversos o beneficiosos. Una de las labores del coach es impulsar la dirección estratégica de la empresa pero a través de las personas clave desarrollando su visión de negocio y no la que el coach puede aportar. La labor del coach es retar para sacar lo mejor de las personas en su visión de negocio, pero no sustituir esa visión. Desde mi punto de vista, en todo lo que tenga que ver con dirigir personas hay un aspecto fundamental: vocación de servicio, y eso requiere una gran humildad. Si el coach brilla más que el coachee hay algo que no cuadra.

F. A.: Frente al coaching one to one se empieza a hablar de coaching grupal y coaching de equipos. ¿Cuál es su eficacia y cómo espera que evolucione en los próximos años?

M. V.: Para mí, al final, el coaching tiene que ser one to one, pero hay herramientas que facilitan llegar a ese estadio. El objetivo del coaching grupal es desbloquear situaciones: de mal clima, falta sinceridad, etc. Te abre las puertas para que llegues al coaching individual. El objetivo del coaching de equipo también es interesante cuando no sólo buscas el desarrollo de cada uno de los miembros sino del equipo en su conjunto. Por ejemplo, en un comité de dirección. Es necesario tener un coach por cada miembro del mismo pero también es interesante llevar a cabo un coaching de equipo.

F. A.: ¿Existen sectores donde las prácticas de coaching estén más extendidas y hay algún motivo para ello?

M. V.: Fundamentalmente en los sectores más dinámicos y abiertos a políticas dirigidas a las personas: instituciones financieras, telecomunicaciones o farmacéuticas.

F. A.: ¿Qué nos puede decir del coaching en la Administración Pública?

M. V.: He tenido dos oportunidades de llevar a cabo procesos de coaching en la Administración y me sorprendió su apertura. La predisposición ha sido positiva; el único problema es que operan en un contexto mucho más rígido para avanzar. Tienen otras inquietudes y políticas que les preocupan más. No obstante, el campo es muy amplio para hacer muchas cosas.

F. A.: ¿Y respecto al coaching para políticos?

M. V.: Personalmente, a priori, es un área en la que no entraría porque no me siento cómodo. El éxito y la efectividad de un político están cifrados en una serie de competencias que no son las de la empresa. El coaching puede ayudar a potenciar esas competencias pero mi actividad va más ligada al mundo de la empresa privada. Cuando estudias el perfil político las competencias requeridas son diferentes, por ejemplo, la capacidad para sufrir los reveses, insultos y presión mediática, o la habilidad para ganar al público sin dar una solución efectiva. 


Entrevista publicada por Executive Excellence nº46 dic07

 

 

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