Categoría: Alta Dirección

Fernando Rodés Vilà es consejero delegado (CEO) del grupo Havas, con sede en París. Empezó su carrera profesional en 1985 en el banco Manufacturers Hanover Trust, en la división de mercados de capitales, y continuó en 1990 en Banesto donde fundó la Dirección de Banca Corporativa en Barcelona, y después en 1991 creó y dirigió el nuevo departamento de Banca de Negocios del banco en Madrid.

En 1994, fue nombrado consejero delegado de Media Planning S.A. y entre aquel año y 1998, junto con su hermano Alfonso Rodés, Jordi Ustrell y el resto del equipo directivo, expandieron la agencia por los principales mercados latinoamericanos hasta convertirla en la primera agencia de medios de España, Portugal y Latinoamérica. En 1999, Media Planning S.A. adquiere y se fusiona con la agencia Mediapolis del grupo Havas, para crear Media Planning Group (MPG), de la cual Fernando fue el primer consejero delegado y actualmente es vicepresidente. MPG se expansionó rápidamente por los principales mercados del mundo hasta estar presente hoy en más de 80 países y convertirse en la sexta, y tecnológicamente más avanzada, agencia de medios del mundo. En el 2006, MPG creó Havas Media, con sede mundial en Barcelona que, además de la propia MPG, incluye agencias especializadas como Media Contacts/Havas Digital, Havas Sports y B6/Havas Entertainment e integra a más de 3.500 profesionales.

En la primavera del 2006, Fernando pasó a ocupar el cargo de CEO del grupo Havas, quinto grupo global de comunicación, marketing y publicidad. El grupo Havas cuenta con más de 15.000 profesionales en todo el mundo y cotiza en la Bolsa de París (HAV). Además de MPG y del holding MPG/Havas Media (cuyo consejero delegado es ahora Alfonso Rodés), el grupo Havas cuenta entre otras agencias con Euro RSCG, quinta agencia de publicidad mundial, C&O, líder en PR y Comunicación Corporativa en Europa, y Arnold, la tercera agencia más creativa de los Estados Unidos.

Rodés es también presidente de Neometrics, y consejero de otras empresas de su grupo familiar como ISP, In-Store Media y otras. Además es presidente de Creafutur y patrón de la Fundació Natura/Acciónatura. 

Fernando Rodés nació en 1960, está casado con María Macaya, reside en París y es padre de 5 hijos.

Con motivo de la presentación en Madrid del estudio Brand Sustainable Futures 2010, realizado por Havas Media, conversamos con él sobre el presente y futuro del sector de la comunicación y la apuesta de Havas en el mercado español, pues como el propio Rodés resalta: “Havas Media es una empresa de origen español y la única multinacional de la comunicación que tiene sede en España. No queda ninguna más, y esto no es una casualidad”.

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS: Después de hablar con directivos de diferentes empresas del sector de los medios y la publicidad, nos damos cuenta de que la única que está viendo la crisis económica como una oportunidad estratégica, en lugar de aplicar una política táctica, es Havas. De hecho, los grandes directivos de las empresas multinacionales en España no tienen la oportunidad de aplicar una política estratégica a medio-largo plazo. ¿Es un riesgo para Havas apostar por el mercado español?

FERNANDO RODÉS: Es un riesgo relativo y muy llevadero. Afortunadamente, nosotros conocemos muy bien el mercado español y eso nos permite “navegar” en él, tanto en calma como con tormentas. En España estamos en casa y, a pesar de todo, vemos este mercado con los ojos de un optimista. A lo mejor no en el más corto plazo, pero sin duda en el medio y largo. Llevo fuera 10 años y creo que la distancia me permite ver la situación con mayor objetividad. Tanto el país como nuestro mercado son mucho más interesantes que hace una década y eso se dice poco. La prensa española no se hace eco y la realidad es que no hay comparación entre la España de hace 20 años y la actual.

F.F.S.: Vivimos en el mundo de la digitalización; sin embargo, el sector de las centrales de publicidad es bastante analógico todavía. ¿Para cuándo la revolución?

F.R.: La revolución debería haberse llevado a cabo hace ya mucho tiempo. La industria en general llega tarde. Metafóricamente, sería como un atleta que ganó una medalla olímpica en el 60, pero que a partir de ese día se dedicó a comer y beber convirtiéndose en un hombre pesado y perezoso…,  con el cual, y de repente, su hijo quiere jugar al fútbol. El problema es que él ya no recuerda ni cómo se juega; ni siquiera dónde guardó sus botas. No ha tocado una pelota en 20 años… Pues bien, al niño -que es Internet- no le hemos hecho el suficiente caso. Esta industria llega a la revolución tecnológica mucho más tarde, incluso, que el propio consumidor, y ahora tiene que correr.

Evidentemente, la tecnología es condición sine qua non. Cuanto antes la abracemos del todo, mejor; pero hay una parte a la que ya no llegamos. Facebook debería haber sido un invento de la industria de la comunicación, y no de los tecnólogos. Ahora nos toca adaptarnos a lo que la tecnología nos dé, aunque aún contamos con una gran carta, pues la tecnología y todas las ofertas que llegan de su lado carecen de la capacidad y el know how para generar las marcas y comunicar. Esta gotita de oro final, sin la cual la pócima no funciona, la tenemos nosotros. Se ha de producir por necesidad una simbiosis, la cual hubiese sido mucho más equilibrada si la industria hubiese abrazado la tecnología hace 20 años, pero seguimos teniendo mucho que decir…

F.F.S.: ¿Y para cuándo la revolución del modelo de negocio de las empresas de comunicación, porque actualmente existen ciertos procesos arcaicos, exceso de recursos humanos…? 

F.R.: Para dar respuesta a esta pregunta necesitaríamos todo un seminario, pero evidentemente pienso que todo se irá desarrollando de manera coordinada; las organizaciones, y sus estructuras, van a tener que correr al mismo ritmo que la otra revolución de la que hablamos. Necesitamos de estructuras mucho más horizontales, menos jerárquicas. En concreto, en la industria publicitaria, dejaremos de ver estructuras piramidales a favor de mucho más trabajo en equipo. 

Antes, la industria estaba única y exclusivamente presidida por la intuición y hoy ésta tendrá que ir acompañada de otras claves como es el rigor, el análisis matemático, etc. Actualmente, se está dando una importantísima transferencia de conocimiento a la industria que irá configurando organizaciones en otras muy distintas que, por ejemplo, trabajarán por proyecto ayudando a tomar decisiones basadas en datos científicos probados y fehacientes, cosa que hasta ahora no había ocurrido.

F.F.S.: Recientemente estuvimos con Finn Kydland, premio Nobel de Economía de 2005, y decía que nuestra generación (la de los baby boomers) vivirá mejor que nuestros hijos, quienes serán más pobres y se desarrollarán en un entorno mucho más complejo y segmentado. ¿Cómo ve el futuro de la juventud, desde el entorno del mundo publicitario?

F.R.: Creo que estamos en un momento de profundo cambio de sistema. Esta crisis económica es la consecuencia de una crisis mucho más profunda y que tiene que ver con el agotamiento de un sistema de producción, que se impuso después de la II Guerra Mundial, y que poco a poco se nos agota. Como ya no es tan eficaz, es efectivamente posible que la próxima generación vaya a vivir peor. Por eso, al tomar conciencia de los fallos en el funcionamiento de nuestro actual modelo, hemos de tomar medidas para reformarlo. 

Lo que realmente me preocupa, como ciudadano, es que la toma de conciencia esté durando tanto. Hay gente que todavía está discutiendo si este sistema debe ser reformado o no… por eso, que no nos demos cuenta de la urgencia y la necesidad de tomar medidas es trágico. Tenemos que dejar hablar un poco más a los científicos que, en mi opinión, son quienes deben dar unas pautas. Entiendo que hoy es muy complicado acumular el liderazgo necesario. Incluso líderes natos –como podría ser el propio presidente de Estados Unidos–  tienen muy difícil llevar su liderazgo adelante, pero el tiempo corre. Si no fuese por esta pérdida de tiempo, no veo por qué nuestros hijos no podrían heredar un mundo mejor. Me temo que dejaremos un mundo peor por lentos. 

Debemos ser conscientes de que ahora toca actuar, unirse y ayudar al que lidera (aunque no sea el que uno hubiese votado o tenga ciertas incapacidades). Se han acabado los denominados líderes mesiánicos; nuestros líderes son humanos y hemos de ayudarles. No podemos perder el tiempo en peleas inútiles. 

F.F.S.: Por su profesión, entra en contacto directo con los máximos responsables a nivel internacional de múltiples sectores, y son cada vez más los directivos españoles que están al frente de empresas multinacionales. ¿Cómo ve al directivo español y qué cualidades observa en él? 

F.R.: Creo que el directivo español ha evolucionado de forma acorde con nuestro país. España es mucho más potente ahora que hace 20 años. Nuestros directivos han crecido en esa realidad y hoy gozan de prestigio internacional. Su preparación académica es sólida (la actual formación, en nuestro país más que en otros, ha crecido y ahí están nuestras escuelas de negocio). No es por casualidad la generación y crecimiento de las multinacionales españolas, inexistentes hace 25  años. No hay más que compararnos con la realidad de los 80, cuando no contábamos con multinacionales textiles, energéticas o financieras. Con el tremendo  esfuerzo que se ha hecho, ¡cómo puede haber gente que diga que este país va tan mal! Tendrá que ir mejor, eso es seguro, pero no debemos caer en el catastrofismo. Hoy, España es una gran potencia con un rol decisivo en Latinoamérica y Europa, cuando solamente hace 20 años éramos un país de segundo orden.

Además, el directivo español tiene una cultura corporativa particular. Son líderes de consenso, son líderes que escuchan y que tienen una combinación de intuición y capacidad ejecutiva notable… es decir, con una serie de características le hacen muy atractivo.


Entrevista publicada en Executive Excellence nº74 oct.10

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