¿Cómo pueden los aspirantes a líderes ascender en el escalafón a la vez que tienen un impacto en la organización? Puede que necesiten tener la flexibilidad de un acróbata. Si quienes tienen alto potencial mantienen el statu quo, sus habilidades de liderazgo no serán reconocidas. Si intentan “agitar” las estructuras, otros pueden tratar de subvertir sus cambios. Identificar y desarrollar aquellos individuos que tienen un alto potencial para ser líderes en el futuro es todo un reto. ¿Qué es lo que permite que alguien con potencial llegue a la cima?

En los últimos dos años, es muy posible que tu organización haya tenido que someterse a ciertas reducciones y “apretarse el cinturón” dentro de esta tormenta que vivimos, aprendiendo a competir en un nuevo entorno. Como líderes, nos hemos tenido que “poner las pilas” para mantener las cosas a flote, asegurándonos al tiempo de que nuestros empleados con mejor rendimiento continúan comprometidos y no abandonan el barco. Aun así, muchas organizaciones todavía tienden a descartar (incluso desincentivar) a líderes potenciales, como consecuencia de estar demasiado inmersas en problemáticas circunstanciales que no les permiten enfocarse en lo que es realmente importante. Más allá de crear un objetivo atractivo para el futuro, los líderes necesitan reconocer el potencial de futuros líderes. Una vez detectados, han de actuar con ellos como mentores, coaches y desarrolladores de su potencial, dándoles responsabilidades crecientes, ya que en el futuro se necesitarán nuevos y diferentes líderes.

Las tres claves

Para desarrollar líderes en su entorno, el máximo ejecutivo ha de hacer tres cosas:

1. Conoce a tu gente

Los líderes se vuelven efectivos cuando aceptan que no pueden hacer todo para todos. La clave es conocer a tu gente y saber a quién tienes en el equipo, del cual puedas depender. No hay que centrarse en lo que no se tiene. Hay que focalizar en las fortalezas de tu equipo y construir a partir de ellas. Si tuvieses que describir la personalidad de tu equipo con una palabra, ¿cuál sería? ¿Son empáticos y compasivos o competitivos y duros? ¿Están organizados y estructurados o son flexibles y espontáneos? ¿Son persuasivos o persistentes? ¿Están orientados a resultados?

Una vez identificadas las cualidades que distinguen un grupo, hay que observar quién destaca y por qué. Hay que profundizar para saber qué es lo que aporta cada individuo al equipo. Además es importante averiguar cómo apoyar sus particulares fortalezas.

¿Quiénes son los potenciales planificadores, ejecutivos y líderes? Esta evaluación proveerá de un conocimiento muy útil. Una vez que sabes quiénes forman parte de tu equipo y cómo trabajan entre ellos, se puede determinar las cualidades que distinguen a los que tienen mayor rendimiento, centrándonos en cómo ayudarles a ser los líderes que aspiran ser.

Doug DiVello, vicepresidente del centro médico de Maine, describe la confianza como esencial en la creación de un equipo real y que permite distinguir a sus mejores empleados, así como a aquellos que tienen potencial de ser líderes. Los líderes que tienen éxito son aquellos que identifican, desarrollan y se rodean de un equipo capaz. Asimismo, les hace saber que realmente confía en ellos. Solo un líder así, con un equipo como el descrito, puede enfrentarse a los retos de hoy sin miedo. El conocimiento de las fortalezas y limitaciones de los miembros, y cómo trabajan entre sí, es la única forma para una delegación razonable, orientada a hacer crecer las fortalezas de cada individuo. Un equipo respeta a su líder si sabe que existe la confianza; y con una delegación adecuada, un líder puede desarrollar una relación más profunda y fuerte con cada miembro del grupo.

La sabiduría real consiste en conocer a tu gente, conocerte a ti mismo y saber de lo que eres capaz. Como líder, debes conocer tus limitaciones y a lo que te enfrentas. Sabiendo esto, has de encontrar la forma de complementar tus deficiencias a través del talento de quienes forman parte del equipo. Así, a través de la delegación de proyectos de una forma adecuada, se construye y crece.

Es muy importante conocer nuestras carencias y, aunque es difícil verbalizarlas, ahí están. Los grandes líderes saben quiénes son y tienen confianza en sí mismos. Esta confianza les permite reconocer que cada persona que le rodea tiene un papel importante que jugar. Como resultado, están mejor capacitados para construir un equipo y desarrollar a futuros líderes que le complementan y se complementan entre ellos, permitiendo a la organización tener un futuro mejor. La parte más difícil de todo el proceso es la necesaria apertura de los líderes mostrando sus fortalezas y debilidades, al tiempo que conectan y se rodean con un equipo de futuro.

2. Reemplaza el miedo por la confianza

Una vez creada una cultura con un alto índice de confianza, el próximo paso de un líder es reemplazar el miedo por la confianza a través de una focalización en los mensajes correctos, o cambiarlos si estos ya no sirven. Gerhard Gshwandtner, editor de Selling Power, dice: “Como líderes, somos mercaderes de esperanza. Necesitamos crear nuevos escenarios y nuevas posibilidades. Ahora no es el momento de esconderse debajo de la mesa del despacho protestando por la difícil situación. Necesitamos hacer que todos sepan que creemos en ellos, que creemos en el futuro y que lo vemos a la vuelta de la esquina”.

En una crisis, quienes tienen mejor desempeño o son high potentials, necesitan que sus líderes emitan confianza. Confianza no solo en la situación sino en ellos, de manera que se vean capaces de aportar un cambio y un valor real. Si los mejores de tu equipo no lo sienten así, no sería raro que buscasen esa seguridad fuera.

Ahora bien, ¿cómo pueden los líderes real hacer esa promesa de confianza en el futuro? Gshwandtner nos dice: “Es el momento de que los líderes conozcan a su gente”. Una vez que lo hacen, pueden crear los necesarios incentivos para motivarlos. De esa manera, las personas podrán moverse, con confianza, en la dirección de sus sueños dentro de la compañía donde trabajan. Y todo ello porque sus superiores entienden lo que ellos sueñan. Un gran líder da sentido al trabajo de su gente.

3. Crea una cultura de colaboración

Skip Cimino, CEO del Hospital Universitario Robert Wood Johnsson, se acerca al liderazgo no solo desde su relevante perspectiva en el sector sanitario, sino como máximo responsable. En tiempos difíciles, los recursos están limitados y la colaboración es una necesidad. “Solicito de nuestros empleados su perspectiva en los procesos de gestión para la reducción de recursos y cómo podemos dar el mejor servicio posible”.

Así que, ¿cómo ha cambiado el liderazgo?

Hoy los líderes necesitan entenderse a sí mismos y a su gente para poder motivarles y generar compromiso. Todo se basa en el trabajo de equipo. Ya no vivimos tiempos donde el líder tenía que estar al frente del grupo. Cierto es que ayuda a guiar y dirigir, pero eso no lo puede hacer como un individuo; hace falta mucha gente trabajando de forma conjunta para que suceda.

Es ahí donde el verdadero liderazgo entra en acción, reconociendo fortalezas reales y potenciales en otros que pueden llegar a ser los próximos líderes.

Otro de los aspectos más importantes del liderazgo es el poder de generar un tono positivo y optimista. Es necesario mostrar a quienes te rodean que crees en ellos. Has de permitirles que cometan errores y se equivoquen, ya que es un paso esencial en la construcción de la confianza. Además, incentivar perspectivas positivas incrementa la satisfacción entre los clientes, y ahí es donde reside el verdadero valor añadido.

Hacerlo de manera coordinada

Los grandes líderes son capaces de articular y expresar una visión atractiva, a la vez que se rodean de personas que abrazan esa visión, queriéndola hacer real. Quienes mejor lideran refuerzan las creencias de sus mejores ejecutivos y futuros líderes, comunicando de forma efectiva y compartiendo con ellos, de manera que reemplazan el miedo por la confianza, al tiempo que crean relaciones con sentido que desembocan en una construcción de equipos reales. Evidentemente, la presión por conseguir esos resultados prometidos te obliga, como líder, a tener un tono de confianza, a mantener a tus ejecutivos implicados y a reemplazar a aquellos que no tienen lo que se necesita para alcanzar los retos propuestos. Retener a quienes tienen potencial para alcanzar el éxito es algo que le debes a la compañía y a ti mismo. Para ello, has de conectar y generar fortalezas a tu alrededor, incentivando a superar expectativas. Y asegurarte de que tus máximos ejecutivos saben que los valoras de verdad, que los entiendes y que ellos son tu futuro.


 

Patrick Sweeney, consultor de liderazgo, executive coach y autor de best-sellers.

Artículo de opinión publicado en Executive Excellence nº136 febrero2017

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