Categoría: Headhunter

Sara Bieger dirige Leaders Trust International en España desde 2002 y coordina la Práctica de Industria, Construcción y Energía, a nivel mundial del Grupo AltoPartners, una gran red internacional de Executive Search con 35 oficinas en 30 países del mundo.

Licenciada en Derecho, MBA por ICADE y master en Marketing y Dirección Comercial por ESIC, Bieger cuenta con 15 años de experiencia profesional en posiciones comerciales, Marketing y Dirección General en empresas de Consumo, Industria y Seguros.

Posteriormente, fue consejera delegada del Parque Tecnológico de Castilla y León y vicepresidenta ejecutiva de la Agencia para el Desarrollo Económico de la Junta de Castilla y León.

Es también vicepresidenta de la Cámara de Comercio franco-española y patrona de la Fundación AERCO para la internacionalización de empresas.

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS Y ALDARA BARRIENTOS: ¿Cómo está afectando la crisis al Executive Search?

SARA BIEGER: El número de personas que accede a nosotros para decirnos que está en el mercado y le gustaría colaborar en algún proyecto ha aumentado en la misma proporción que lo ha hecho el número de parados y empresas con cierres; pero también es cierto que ahora tenemos mucho trabajo porque las empresas se han dado cuenta, desde hace aproximadamente un año, de que hay necesidades de cambio en sus organizaciones, ya que hay que convivir con la crisis y ser capaces de superarla. Algunas de las personas que servían antes ahora ya no sirven, bien porque el escenario es muy diferente y hacen falta nuevas maneras de hacer, bien porque a veces una persona no se acomoda al nuevo escenario o porque es necesario cambiar los actores, algo que en ocasiones beneficia al conjunto.

En otro sentido, en los últimos años de nuestro boom, con gran demanda de talento, cantidad de nuevos proyectos y sin miedo a la contratación de personas, los negocios se permitían tomar ciertos riesgos y se estaba empezando a ver en España una apertura de miras en la contratación, una tendencia al modelo anglosajón, mucho más funcional, donde las organizaciones incorporan talento de otros sectores porque consideran que si sabes hacer algo muy bien, se entiende que lo podrás traspasar a otro sector y eso enriquecerá a la organización. En cambio ahora, volvemos a tener la sensación de que la crisis no permite el más mínimo desliz, y de nuevo se contrata al que procede del mismo sector y lo conoce bien. Éste es otro cambio de tendencia.

F.F.S./A.B.: Otro cambio que nosotros detectamos es el referido a las redes sociales. ¿Hasta qué punto su desarrollo está afectando al negocio de búsqueda de directivos? En esta situación, ¿qué valor aporta Leaders Trust?

S.B.: Las redes sociales, como por ejemplo LinkedIn, dan la posibilidad de buscar candidatos de otra manera, porque ahora muchas más personas que antes se plantean darse visibilidad. Se va perdiendo el miedo a colgar un perfil en LinkedIn, sabiendo que eso significa que otros -también un headhunter- van a acceder a ellos. En nuestro proceso de búsqueda esto nos permite contar inicialmente con más nombres.

Pero un aspecto fundamental en el trabajo de un headhunter es entender lo que necesita un cliente para encontrar y atraer el perfil adecuado dentro de la oferta disponible. Es muy difícil encontrar personas que sirvan para todo, por eso hay que priorizar cuáles son los objetivos de cada perfil y lo que necesita en ese momento la empresa.

El valor añadido de nuestro trabajo está en decidir cuáles de los posibles candidatos identificados, no sólo a través de LinkedIn sino también, y en gran medida, gracias a la búsqueda directa, encajan lo suficiente como para tener una entrevista personal  durante la cual se hacen preguntas referidas al objetivo concreto de la empresa que representas, se intenta comprobar que los valores de esa persona y su manera de hacer encajan con los valores y el equipo con el que va a colaborar, su actitud, su motivación... y eso no te lo da LinkedIn. Nuestro valor añadido sigue estando ahí.

F.F.S./A.B.: El hecho de vivir en un mundo globalizado, ¿tiene su reflejo en la internacionalización de la búsqueda y selección de altos directivos?

S.B.: Rotundamente sí. Las empresas españolas están decididas a fomentar su  internacionalización. Acabo de llegar de Estados Unidos y la próxima semana me voy a Rusia; esto son dos ejemplos de que algunas empresas pilotadas desde España han comprendido que no vamos a salir de esta crisis en el corto plazo y tienen que hacer que sus negocios fuera de España sean más rentables. Para conseguirlo, están reforzando sus equipos.

La manera de trabajar de Leaders Trust International es contar con el trabajo local de las 35 oficinas que tenemos en el mundo, pero supervisando el proceso desde aquí. Gracias a este sistema de trabajo en Leaders Trust-Alto Partners España nos ocupamos de muchos procesos de internacionalización que otros headhunters no llevan así. Ese doble chequeo ayuda a que el proceso tenga más posibilidades de éxito.

La internacionalización de las empresas españolas se observa en el norte de África, Estados Unidos, Europa del Este y Sudamérica, donde se están viendo crecimientos importantes en países como Perú. Siempre hablamos de Brasil, pero ahora mismo la “inflación“ de los salarios de los directivos brasileños hace muy costosa su contratación. Acabamos de tener una reunión con todos los socios en Miami y nuestros compañeros brasileños manifestaban su preocupación porque hay menos demanda de directivos locales. La racionalidad con respecto al salario, condiciones de vida y gastos de los europeos o los americanos es actualmente más ponderada; es decir, existe una mejor “relación calidad-precio” que para los directivos brasileños. El país ha entrado en una dinámica de gasto, favorecida por una buena economía, los Juegos Olímpicos, el Campeonato Mundial de Fútbol… Y se está encareciendo.

F.F.S./A.B.: Tradicionalmente, lo socialmente establecido como “normal” en España era empezar y terminar la trayectoria profesional en la misma empresa; de hecho, a aquéllos que desarrollaban su carrera en varias compañías se les miraba con cierto recelo. ¿Sigue existiendo esta percepción?

S.B.: Creo que, desde hace ya algún tiempo, se está produciendo un cambio de mentalidad y se entiende que el bagaje de una persona que permanece 20 años en la misma compañía, salvo que haya pasado por etapas muy diferentes, se ha podido enriquecer menos que el de una persona que ha cambiado, cuenta con una multiplicidad de visiones y ha sido capaz de adaptarse a nuevos equipos y superar con éxito problemáticas diferentes. Actualmente la percepción de estas experiencias múltiples es positiva.

También hay considerar la duración del periodo de aprendizaje inicial y el momento a partir del cual una persona es rentable para la empresa. Es decir, no se trata de cambiar constantemente, sino de buscar el punto de equilibrio para saber cuánto tiempo debes estar en una empresa y poder demostrar que realmente cumples los objetivos antes de plantearse un nuevo cambio.

F.F.S./A.B.: En un proceso de Executive Search, el conocimiento teórico y la preparación se pueden comprobar en el curriculum, pero el carácter necesario para liderar y hacerse respetar es más difícil de valorar. ¿Cómo cubrís ese gap? ¿Hasta qué punto ayuda el cross referencing?

S.B.: Una búsqueda es un proceso casi artesano. Nosotros hacemos entrevistas en las que intentamos detectar si durante su etapa anterior ha desarrollado proyectos y  habilidades que le permitirán comportarse de la manera esperada en los retos que tendrá que afrontar y con el equipo al que se incorpora. Se abordan no sólo cuestiones técnicas sino de management, se busca conocer su estilo de liderazgo, averiguar cómo se relaciona con sus pares, con sus superiores y con sus subordinados. Con respecto al cross referencing, durante el proceso hablamos con cuatro o cinco personas,  normalmente con alguien que haya sido su jefe, un miembro de su equipo y algún homólogo. El objetivo es descubrir si las dos fichas encajan, porque a veces la empresa puede ser buena y el candidato también, pero no casan adecuadamente.

F.F.S./A.B.: ¿Qué importancia tiene la RSC desde la perspectiva del candidato, y desde la exigencia de la empresa? ¿Es un tema a considerar en las entrevistas?

S.B.: Creo que en España todavía tenemos un largo camino por recorrer, empezando por una mayor sensibilización de los propios cuadros directivos. Durante los últimos años, las grandes empresas se han preocupado de establecer, mantener y hacer que se cumplan sus planes de RSC, pero aún falta mucha conciencia; hasta tal punto que en las propias entrevistas con los candidatos habitualmente no se habla de este asunto.

F.F.S./A.B.: Otro tema, también mediático, es el del ajuste cultural en las empresas y cómo las organizaciones encajan en sus estructuras a nuevas generaciones, con unas características muy diferentes a las de sus predecesores. ¿Realmente existen rasgos diferenciales comunes, que definirán un nuevo perfil directivo?

S.B.: Las nuevas generaciones tienen otra prioridad de valores. Aunque, poco a poco, las empresas han comprobado que son igual de leales y están tan implicados y comprometidos como lo han estado las generaciones anteriores. Sí es cierto que consideran que en su vida hay otros aspectos tan importantes como el trabajo y quieren que se respeten sus ideas. Dicen más las cosas, aunque a veces fallen en la forma, y hay más sensación de democracia, algo a lo que han ayudado las nuevas tecnologías. Sigue habiendo jerarquía, pero no se mantiene de la misma manera. Ahora, por ejemplo, un consejero delegado en una gran empresa está accesible a través del mail desde la intranet.

Creo que las generaciones de mayor edad comprenden que se tienen que adaptar a los nuevos tiempos, porque los jóvenes también aportan valores y necesitan convivir. Esta progresión de mutua comprensión y acercamiento es algo que sí se ha percibido durante los últimos años.

F.F.S./A.B.: Por su conocimiento y trabajo previo en el sector público, ¿qué recomendaciones le haría sobre cómo deben trabajar los políticos y de quién se deben rodear?

S.B.: Me parece que nuestro sector público debería nutrirse de personas del sector privado y tener la capacidad de atraerlas para sus programas durante unos años, tal y como se hace en otros países. Mis socios de AltoPartners en Bélgica, Australia, los Países Nórdicos o en EE.UU. tienen gran parte de sus búsquedas para ese sector público en el que el político es la persona que da las directrices pero los técnicos son los que pilotan esos programas para que se cumplan acordes a un presupuesto, un calendario, viendo las mejores opciones…, tal y como se debe gestionar una empresa y como se debería llevar siempre todo lo público (que es la empresa del país). No conozco headhunters en España que tengan la posibilidad de trabajar demasiado en el sector público, eso no significa que puntualmente no surjan necesidades concretas y se utilicen nuestros servicios.

Considero que sería un área de excelencia el que la Administración Pública tomase perfiles del sector privado. De hecho, nosotros intentamos un acercamiento en este sentido, pero todavía tenemos unas estructuras políticas a las que les cuesta aceptar este modelo.

F.F.S./A.B.: Leaders Trust International forma parte del Club Excelencia en Gestión y participa activamente en su desarrollo, ¿qué les aporta esta asociación?

S.B.: Como empresa en España, la preocupación de los socios que formamos parte de Leaders Trust es colaborar con las empresas que buscan la excelencia, especialmente en el área de RR.HH. que, a veces, es una gran olvidada.

El Club Excelencia en Gestión nos permite estar cerca de las empresas para poder entenderlas, ya que son “organismos vivos”. Esto nos ayuda a conseguir un buen encaje entre las necesidades de la empresa y de la persona. Para eso, tenemos que estar cerca de la evolución de las organizaciones, conocer qué les preocupa, cómo van cambiando… Una asociación como el CEG, donde hay empresas excelentes, te da la oportunidad de compartir con un director general, un presidente o con un director de RR.HH. hacia dónde evoluciona su propia empresa y entender que tus candidatos tienen que ser capaces de cubrir esas expectativas.

 


Entrevista publicada en Executive Excellence nº83 jul/ago11

 

 

 

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