Expertos gestión empresarial

¿Cómo pueden los aspirantes a líderes ascender en el escalafón a la vez que tienen un impacto en la organización? Puede que necesiten tener la flexibilidad de un acróbata. Si quienes tienen alto potencial mantienen el statu quo, sus habilidades de liderazgo no serán reconocidas. Si intentan “agitar” las estructuras, otros pueden tratar de subvertir sus cambios. Identificar y desarrollar aquellos individuos que tienen un alto potencial para ser líderes en el futuro es todo un reto. ¿Qué es lo que permite que alguien con potencial llegue a la cima?

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El liderazgo importa, y ha recibido mucha atención. Si buscamos en Google las palabras “líder” y “liderazgo”, ¡obtendremos 500 millones de impactos! Con tanta “literatura”, nos preguntamos si tiene valor escribir más sobre el tema sin antes explotar algo de lo que ya se ha escrito. Tal vez es hora de integrar y aplicar lo que se ha hecho, de manera que las reflexiones sobre el liderazgo den forma al impacto sobre los líderes. 

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Muchos de quienes se autodenominan líderes, en realidad, lo único que hacen es posar. Llevan la etiqueta, optan al título sin realmente poner toda la carne en el asador. Os invito a aproximaros al acto de liderazgo de la misma manera que uno se acerca a la práctica de un deporte extremo: aprendiendo a amar el miedo y las sensaciones que produce su práctica. Y para ello, evidentemente, hace falta compromiso personal. 

Leer más: El estatus de líder extremo

Para que un cambio tenga éxito hay que seguir algunos patrones básicos entre los cuales destaca crear una sensación de urgencia. De hecho, uno de los mayores retos a los que los líderes han de enfrentarse cuando desean poner en marcha un cambio es la necesidad de crear una sensación de urgencia en la organización desde el principio. La mayoría de los líderes tienen dificultades para superar este reto, por dos causas o razones interrelacionadas.

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Decir que el mundo está cambiando no es nada novedoso. Todos nosotros somos testigos y actores al mismo tiempo de esta evolución que hemos visto acontecer desde que tenemos memoria. Lo que sí nos tiene más asombrados es la velocidad a la que se están produciendo esos cambios esenciales en la forma en la que vivimos, nos relacionamos y en los modelos de negocio que parecían establecidos.

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Cuenta el profesor de management de Wharton, Adam Grant, que tras ser solicitado desde Google para un asesoramiento, una de las conclusiones a las que llegó fue que: “Todo aquello significativo que ha ocurrido en Google ha sido gracias a equipos. No conozco ningún éxito conseguido por una sola persona dentro de esta organización”. A partir de entonces, Google inició un proceso para generar las combinaciones adecuadas de personas para formar equipos excelentes. Precisamente, esa combinación adecuada es el germen de un éxito: el programa “Transformational Leadership” del International Center for Leadership Development (ICLD), un centro de excelencia y alto rendimiento para directivos, cuya creación fue aprobada por el Patronato de la Fundación CEDE en octubre de 2011.

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Uno de los conceptos más importantes al hablar de desarrollo personal es el Síndrome del Espejo Retrovisor (SER), que consiste en mirar atrás y sacar conclusiones a futuro. Es pensar que lo que fue ayer seguirá siendo igual mañana. El SER es lo que nos lleva a vivir vidas pequeñas. Y todos —en mayor o menor medida— padecemos este síndrome.

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Sobre la revista

EXECUTIVE EXCELLENCE es una revista mensual cuyo objetivo es promover la excelencia en la gestión empresarial, la estrategia y el liderazgo, tanto personal como de organizaciones, basándose en valores constructivos y principios éticos y morales atemporales. Es la revista de referencia del liderazgo, la gestión y la toma de decisiones... Leer más.

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